实践领导理论

案例导航

杰克·克鲁索尔领导行为的转变

杰克·克鲁索尔曾经是一极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人撤离生产线，他就会搬出制度让他们停职检查。他在美国钢铁公司国家炼钢厂兢兢业业18年，但工厂还是倒闭了。1984年杰克·克鲁索尔到宾夕法尼亚生产无缝压力容器的CP工业公司担任总裁。他说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。但还是失败了。”为此，他上任CP公司时告诉上司：“我不再按照上次的做法行事了，因为它根本行不通。我要采取新办法。”

这些新办法中包括了截然不同的领导风格。他将专制改为信任和参与，他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。杰克·克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管工厂缩减了工人，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。

9.4.1　领导品质理论

领导品质理论着重研究领导的品行、素质、修养，目的是要说明优秀的领导者应具备怎样的品质和特性。这种理论最初是由心理学家运用归纳法进行研究的。研究者先根据领导效果的好坏，挑选出好的领导者和差的领导者。然后分析这两类领导者在个人品质和特性方面的差异，并由此确定优秀的领导者应具备的特点。研究者认为，只要能找出优秀领导者应具备的特点，那么根据考察，如果某个组织中的领导者具备这些特点，就能断定他是一个优秀的领导者。反之，如果他不具备这些特点，就能断定他不是一个优秀的领导者。

领导品质理论按其对领导品质和特性来源所作的不同解释，可分为传统领导品质理论和现代领导品质理论。传统领导品质理论认为，领导者所具有的品质和特性是天生的，是由遗传因素决定的；而现代领导品质理论则认为领导者的品质和特性是在领导实践中形成的，是可以通过教育、训练等方式在社会实践中培养的。研究领导品质的学者将成功的领导者的品质做了一些归纳，但这些品质又不完全一样。例如日本企业界要求领导者应该具有十项品德和十项能力，如表9-2所示。

表9-2　日本企业界归纳的领导者的品质

领导品质研究表明，领导者的才智、自信心、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心和尊重，的确与领导活动的有效性有很大的关系。此外，领导品质理论还从不同的角度系统分析了领导者应具备的品质，对领导者提出了一个高标准，这对于激励、培养、选拔和考核领导者都是有帮助的。

9.4.2　领导行为理论

领导行为理论着重分析领导者的领导行为与领导风格对其组织成员的影响，目的是找出所谓最佳的领导行为和风格。在领导行为理论研究方面，有两类研究流行最广，一类是美国俄亥俄州立大学的研究，其将领导者的行为用两个维度来描述，即定规维度和关怀维度：定规维度指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。而关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。另一类是美国密歇根大学的研究，其将领导者行为用员工导向和生产导向两个维度来描述：员工导向的领导被描述为重视人际关系，会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。而生产导向的领导者倾向于强调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。

1.四分图理论

它是以美国俄亥俄州立大学企业研究所的斯托格第尔（R.M.Stogdill）和沙特尔（C.L.Shartle）为核心的研究小组对企业的领导行为方式进行了一系列调查研究后建立的。他们发现，以人为中心和以组织工作为中心这两种领导行为方式在一个领导者身上有时是一致的，有时是不一致的。他们认为，这两种领导行为方式不是相互排斥的，应当把它们结合起来，而且有多种结合形式。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，并找出最有效的领导行为方式。斯托格第尔首次以四分图的形式来研究领导行为方式，所以这种理论被称为“四分图理论”，如图9-3所示。

从图上可看出有四种不同的领导方式，即：①既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式；②领导者对组织的效率、工作任务和目标的完成非常重视，但忽视了人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式；③对人十分关心，对组织效率却漠不关心，是以人为中心的领导方式；④领导者把对人的关心和对组织效率的关心放在同等重要的地位，既能保证任务的完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。

图9-3　四分图理论

2.管理方格理论

继四分图理论之后，美国德克萨斯大学的罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·穆顿（Jane Mouton）于1984年发表了《管理方格》一书。他们根据领导者对生产的关心程度和对人的关心程度不同，设计出一张九等份的方格图来分析领导行为方式问题。管理方格图包括两个维度，横坐标表示领导者对生产、对工作任务的关心程度，纵坐标表示领导者对职工的关心程度。图中的诸多方格代表以人为中心和以任务为中心两种领导方式的各种结合形式，如图9-4所示。

图9-4　管理方格理论

方格管理模型是建立在两个维度基础上，就是关心工作和关心人的基础上，加以量化，把工作行为、关系行为都用123456789加以量化。当管理科学进入到量化，更具有实证性，或者更具有操作性。工作行为九，关系行为九，九乘九一共形成81个管理方格，这就是管理方格原理的基本内容。两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现，现在81种当中介绍七个有典型意义的管理风格。

（1）第一个是1·1型，贫乏型管理。1.1表示工作行为是1，关系行为也是1。这种风格的领导既不关心工作，也不关心人，他只做维持自己最低职务的权限内的工作，照章办事，不超越制度。组织内出现冲突和矛盾，他也尽量超脱，置身于局外，不在乎别人怎么评价自己。

（2）第二个是1·9型，俱乐部型管理。1.9表示工作行为是1，关系行为是9。这种风格的管理者，最关注的是人本身，和同事、下属情感是否沟通、融洽，他最关注的是组织内人们的工作能力、人际关系是否协调，有没有闹冲突。推行工作的原则，只要得到大家的拥戴支持，尽量避免出现组织内的冲突，尽量平息大家的情绪。推行工作主张，首先考虑别人的态度，别人的见解、想法。所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱，如果组织内出现冲突、矛盾，就没有什么管理的绩效。

（3）第三个是5·5型，中庸之道似的管理。能够体现三千年儒家思想的核心理念，第一个5表示对人的关注，第二个5表示对工作的关注。他既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，二者兼而有之。推行工作主张，不强迫命令，而是说服、恳求。在和下属一起工作的时候，总是考虑过去的事件、经验，别人的判断，缺乏首创精神，认为凡事差不离就行了，大家都认可，维持现状就好。

（4）第四个是9·1型，偏重任务式的管理。9.1表示工作行为是9，关系行为是1。这种风格的领导最关注任务本身，组织的绩效，组织的效率，组织的集权关系。他的原则是只有工作的任务完成得好，才算好，所以较少的关心下属、关心人的因素，强调有效的推行工作。在短期内，确实能取得高绩效。

（5）第五个是9·9型，战斗集体式管理，或者协作式管理。9.9就是工作行为是9，关系行为也是9，都较高的体现了对工作的关注和对人的关注，既关注组织目标的实现，也关注人们是不是融洽，关注下属的需求是否得到满足，鼓励共同参与决策，来实现组织的目标。

下面两个，第六和第七个风格，都是一种组合形式。

（6）第六个叫9＋9，家长型的管理。体现在两个相反方向的组合，第一个9是1.9的那个9，就是对人极度关注，关心下属的需求愿望是否得到满足，激励、鼓励。第二个9是9.1当中的9，严厉、苛刻、要求非常严格，追求完美，所以叫他9.9家长型管理，也是胡萝卜加大棒似的管理。这种风格追求尽善尽美，尽量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的绩效。

（7）第七个叫交易型管理。体现的是各种风格的组合、变量，各种风格的特征于一身。交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上，就是说下属为什么要为组织作出贡献，关键是能不能从组织内部获得更大的好处和发展，组织的绩效也是靠一种交换获得的。

3.参与管理理论

这是美国密歇根大学的伦西斯·利克特（R.Likert）与同事们对领导者进行长达三十年的调查研究的成果。他们根据美国企业领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独裁程度的高低，以及民主参与程度的强弱，把领导方式归纳为以下四种类型。

①专制命令型：决策权集中在主管人员的手中，领导者极为专制，对下属人员很少信任，习惯于自上而下地传达信息，主要是运用命令和处罚手段来执行领导职能。不过，偶尔也用奖赏措施去激励下属。②仁慈命令型：决策权较为集中，也授予下属部分权力，但实行严格的政策控制。主管人员表示对下属的信任和信赖，并征求下属的看法和意见，允许由下而上传递信息。使用奖惩办法来执行领导职能。③协商型：主管人员对下属有相当的但又不完全的信任，通常试图酌情采纳下属的看法和意见。信息传递是下情上达和上情下达。运用奖赏（偶尔用处罚方法）和职工参与管理的办法来激励下属。主要问题和政策由领导者做决策，具体问题由下属决定或决策。上下级之间通过协商共同解决问题。④集体参与型：各组织单位采取集体决策方式，主管人员对下属持完全信赖的态度，总是倾听和酌情采纳下属意见，信息在上下级人员之间传递畅通，控制渗透到组织的各个角落，并强调实行共同监督和自我控制。

在上述四种方式中，第四种领导方式更富有参与性的特点。利克特大力提倡这种领导方式。他的研究结果表明，采取这种领导方式从事经营活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人，以这种方式来管理的企业和公司，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。

9.4.3　领导权变理论

由于“品质理论”和“行为理论”都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意追求最佳的领导品质和行为模式的做法并没有把环境考虑在内，于是在20世纪80年代后，研究人员又提出了“权变理论”。所谓权变理论的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。领导权变理论着重研究领导行为和领导有效性的环境因素，即领导者、被领导者和领导环境三者之间的相互影响，目的是要说明在什么情况下，哪一种领导方式是最好的。所以也称领导情境理论。

1.菲德勒权变模型

菲德勒权变模型，是美国伊利诺斯大学的弗雷德·菲德勒（Fred.E.Fiedler）和他的同事提出的目前最具有影响力的权变领导理论。菲德勒认为，组织的环境情况主要包括三项权变因素，一是领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度；二是工作结构，即对工作明确规定的程度；三是职权结构，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。这三种权变因素的不同组合决定了领导者应相应地采取不同的领导方式，如表9-8所示。

表9-8　菲德勒权变模型

菲德勒认为，任务导向型的领导者在非常有利的组织环境或非常不利的组织环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导方式。

2.领导生命周期理论

领导生命周期理论是由著名管理学家科曼（A.K.Korman）在吸收了俄亥俄州立大学的“领导方式的双因素理论”和阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”基础上首先提出，后经保尔·赫西（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（K.Blanchard）发展建立起来的一种三因素的情境领导理论。赫西和布兰查德将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。成熟度由两个因素构成，一个是工作成熟度，指个体拥有的知识和技能；另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。

赫西和布兰查德认为领导者的行为应当随着“成熟”程度作相应地调整，这样才能进行有效的领导。领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定，随着下属成熟度由低到高，形成一个领导生命周期，一般为“高工作、低关系——高工作、高关系——低工作、高关系——低工作、低关系”。

（1）高工作、低关系。这是命令式的领导方式，适用于成熟度低，经验和自觉性都较差的时候，这时的有效领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务并加强指导，不应该让下属有较多自主的权力。

图9-7　领导生命周期曲线图

（2）高工作、高关系。这是说服式的领导方式，适用于下属工作经验和自我控制能力都逐渐增加，进入稍成熟阶段。这时有效的领导方式是：一方面在工作指导方面不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人加强自我控制来完成工作任务。另一方面应加强对工人的思想教育和沟通，鼓励他们努力工作。

（3）低工作，高关系。这是参与式的领导方式，它适用于那些有能力做领导人交给的工作，但又不愿意服从其命令的部署。领导人应该鼓励下属参与管理，才能赢得下属的信任。

（4）低工作、低关系。这是授权式领导方式，适用于那些既有能力又愿意负责的下属。他们不需要领导人的指导就可以独立地、成功地完成工作。所以，有效的领导方式应该是授权给他们，让他们自己独立地去负责或承担某一方面的工作，而不必多加干预。

启示：①高工作高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。依据环境不同，任务不同，时空条件不一样，下属能力状况不一样，应该采取不同的方式。②有效的领导不能只强调工作，或者只强调人。应该把工作行为和关系行为二者有机地结合起来，才是一个有效的领导。③领导生命周期理论说明，没有一成不变的普遍适用的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。

3.路径——目标领导理论

路径——目标领导理论是由加拿大多伦多大学的罗伯特·豪斯（R.J.House）等人提出的，以四分图理论和期望激励理论为基础的一种领导权变模型。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以保证他们各自的目标与组织的总体目标相一致。“路径——目标”就是指有效领导者通过为下属明确和制定目标，帮助他们寻找实现工作目标的最佳途径，并帮助他们清除障碍。

豪斯等人认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的领导环境表现出不同的领导风格。他们通过研究，提出了四种领导方式。

（1）指令型。领导者给予下属具体的指导，让下属知道工作的目标、完成工作的时间安排以及如何完成任务。这种领导行为方式的主要特点是领导者发布指令，下属不参加决策，只接受命令。

（2）支持型。领导者在努力建立舒适的工作环境的同时，表现出对员工的健康和需要的关心。当下属处于挫折或不满意时，这类领导行为对下属的行为能产生最大的影响。

（3）成就指向型。领导者为员工设置富有挑战性的目标，并且相信员工有能力而且愿意实现这些挑战性的目标。

（4）参与型。领导者允许下属对上级的决策施加影响，即在作某些决策时，领导者与下属共同磋商，并且在实施之前充分考虑下属的建议。

豪斯等人认为对于这些领导方式的采用，要考虑两个权变因素，即环境的权变因素和下属权变因素，如图9-8所示。环境的权变因素包括任务结构、奖励制度以及与同事的关系等；而下属权变因素即下属的特点，如下属的需要、自信心和能力等。权变因素的可变性导致了领导方式选用的权变特征。

图9-8　路径——目标领导理论

阅读材料

3个大学期间的同学，20世纪60年代初毕业后，各奔前程，少有来往。20年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上了领导岗位，分别在3个工业局担任分管生产的副局长。这3位老同学，新局长，聚在一起，自然就说到了走马上任时的各自经历。

A副局长说，他上任后抓的第一件事是：召集有关处室的负责人开座谈会。他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各处室的负责人，从而对局里的整个情况有一个大致的了解。为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到局属厂矿、公司去，力争在最短时间内，熟悉各基层单位情况。

B副局长与A副局长不同，他上任后选择做的第一件事，是与局其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。这位副局长说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况，特别是了解局属的全部企业和公司。他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权。”

C副局长上任后做的事又完全不同于前2位。他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关处室画出六张图来，这六张图的内容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（处、室内部关系以及协调）、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息流程图、局内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在，我构思出六张图，并参与有关处室绘图的过程，是因为通过看这6张图，可以在较短时间内基本了解清楚局里的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入厂矿、公司研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。”

以上3位副局长上任后所选择的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢上到底怎样，现略去不谈。

核心内容提示

领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者实现组织目标的活动和艺术。

所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是职位权力（又称制度权力）影响力，一是非职位权力（又称个人权威）影响力。

领导与管理之间既有联系又有区别，而领导者和管理者之间也既有某些相似之处，也有严格的区分。从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：领导具有全局性，管理具有局部性；领导具有超前性，管理具有当前性；领导具有超脱性，管理具有操作性。

所谓领导者，通常指身处组织高层，进行战略决策，指挥组织营运，承担组织责任的人或集团。其角色总是通过某种职位表现出来。

在带领、引导和激励下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者扮演着外交家、传教士、调解人、观察家、教师等角色。

揭示领导者与管理者差异的经典命题是：领导者把事情做正确（doing things right），管理者做正确的事（doing right things）。领导者与管理者在权威基础、存在空间、精力投向、思维方式、目标态度、对待下属和他人的态度、自我意识、生活方式的抉择等8个方面有区别

领导工作成功的五个导向是理念导向、战略导向、目标导向、绩效导向、激励导向。

领导方式以领导活动的侧重点为标准进行划分可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式；以领导活动的行为方式为标准可划分为命令、说服和示范三种领导方式；以领导者权力运用状况为标准可分为集权型、参与型和宽容型三种类型的领导方式。

领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。

领导理论有领导品质理论、领导行为理论（如四分图理论、管理方格理论、参与管理理论）、领导权变理论（如领导连续统一体理论、菲德勒权变模型、领导生命周期理论、路径——目标领导理论）。