组织结构的基本模式及其变革

第三节　组织结构的基本模式及其变革

一、组织结构的含义

组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构描述组织的框架体系。组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集权化三种成分。

1．复杂性。复杂性是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员极其活动就越困难。此时，我们用组织的复杂性来描述。

2．正规化。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织以很少的规范准则运作；而另一些组织，尽管规模小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。

3．集权化。集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策高度集中，问题从下而上传递给高层管理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称为分权化。

二、传统的组织结构模式

（一）直线制

直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。生产规模小，生产非常简单的小企业，通常采用直线制组织形式。其优点有：机构简单、沟通迅速；权力集中，指挥统一；垂直联系、责任明确。其缺点则是由于没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。因此，这种形式只适用于比较简单的管理系统，如图7-1所示。

（二）职能制

职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，如图7-2所示。职能制组织设计的主要优点是职责明确、管理分工较细，有利于工作深入，以便于充分发挥职能机构的专业管理功能。其缺点也是比较明显的，容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原则；弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向。职能制结构在企业的作业性工作岗位上是比较适用的，但对整体组织比较少见。职能制结构不适用于高层次管理，也不适用于知识性生产的领域。因为在这些领域中是创造性的非重复劳动，要求组织成员有整体概念、随机应变能力和决策能力，要求组织有充分的弹性和柔性。此外，在这些领域中，工作交叉多，分工不宜很明确，工作成果也不易鉴别。

图7-1　直线制组织结构图

（三）直线职能制——集权模式

直线职能制又称直线参谋职能制。它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。在直线职能制结构中，既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。因此，这是一种较好的组织结构形式，适合多种组织。不过，这种模式也具有一定的缺陷：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员之间关系有时难以协调，如图7-3所示。

（四）事业部制——分权模式

事业部制也叫联邦分权制，是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。这种组织形式的基本原则是：“政策制

图7-3　直线职能制组织结构图

图7-2　职能制组织结构

定与行政管理分开”，即“集中决策，分散经营”。就是说，使公司最高一级领导层摆脱日常行政事务，集中力量来研究和制定公司的各项政策。例如财权，重要领导人的任免。长期计划和其他主要政策由总公司掌握，而公司所属的各个事业部，则在总公司政策的控制下发挥自己的主动性和责任心。

事业部制组织结构的优点是：对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，特别是能更好地适应市场；有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；有利于锻炼和综合管理人员。其缺点是：事业部制还存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员和管理费用增多；事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。

事业部制适用于规模大、有不同市场面的现代大企业，如图7-4所示。

（五）矩阵制

矩阵制组织结构由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。这种组织形式适应于变动性大的组织或临时性工作项目，如图7-5所示。

这种组织结构具有以下优点：纵横交错，打破了传统管理中管理人员只受一个部门

图7-5　矩阵制组织结构图

图7-4　事业部制组织结构图

领导的原则，加强了各部门的联系，有利于互通有无，集思广益，可以提高组织的信息传递和协调控制的效率；可以把不同部门、不同专业的人员组织在一起，发挥专业人员的长处，提高技术水平和管理水平；能够充分运用各种资源、专业知识和经验，有利于新技术的开发和新产品的研制；既能适应管理目标和组成人员的临时性，又能保持原有组织的稳定性。其缺点是：由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属有时会感到无所适从；工作出现差错时，不易分清领导责任。

上述介绍的各种组织形式，各有利弊。组织应依目标与实际情况进行灵活选择。必要时也可将几种形式有机结合起来，以更有效地保证目标实现。

三、组织结构的变革

组织结构的变革总是要顺应时代潮流，满足组织成长的要求。任何组织都要选择特定的组织结构形式。从理论上说，组织结构的形式可以有无数种，但各类组织结构形式没有统一的优劣之分，不同的环境，不同的组织，不同的规模，不同的管理者都将有其最为合适的组织形式。

早期小型古典组织的组织结构呈现扁平化，在规模扩大后逐步走向金字塔形；现代公司制使组织高层管理发生本质变化，事业部制使组织重心下移，但都维持了纵向为主、横向协调为辅的金字塔式组织结构。自20世纪90年代美国管理学家哈默和钱辟提出业务流程再造理论后，世界范围内掀起了一场流程再造革命，理论界和组织界对其研究倾注了大量的人力和财力。与此同时，随着世界经济全球一体化的临近，虚拟组织日渐蓬勃发展。可以初步断言：适应信息革命和数字化、网络化的要求，未来组织的典型组织结构模式将朝着扁平化、虚拟化、网络化等的趋势发展。

（一）扁平化的组织结构

古典的或传统的组织结构多为高耸型，已经不能适应现代组织的要求。组织结构由高耸转向扁平，已经成为组织发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。高耸型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。其主要是：（1）由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；（2）人员膨胀必然要造成管理成本上升；（3）人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；（4）管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；（5）权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；（6）上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。

近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种高耸型的组织结构进行改革，趋势之一就是削减层次，实现组织结构的扁平化。辩证唯物主义告诉我们，任何事物都具有两重性。扁平型组织结构也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司的负担加重，有可能会出现失控的危险。我们的任务在于权衡利弊，兴利除弊。人们经过权衡比较后认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：

1．由于管理层次的减少，管理人员也就相应会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化。

2．管理跨度加大，迫使上司必须适度授权。上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利。上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力。

3．管理人员的缩减要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处。

4．削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得。

5．更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。

就我国目前的情况来看，多数组织基本上还属于高耸型结构，虽然这与我们传统文化有着一定的联系，但已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。

（二）虚拟化的组织结构

未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的组织系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时的诸多组织都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室，20世纪80年代人们大为不解的“皮包公司”届时将司空见惯、习以为常。据了解，美国、加拿大等的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40％以上。组织形式将由以往庞大的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。

虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。建立虚拟组织是一个过程，通过这个过程，公司联合他们的能力，依赖这些能力在需要的时候确定和重新确定复合的跨职能团队。这些团队可能不仅包括公司的成员，而且也可能包括来自买主和顾客公司的人员。建立虚拟的组织更多地依靠人员的知识和才干，而不是他们的职能。在一段时间里，管理者、专业人员和工人能够与各种不同的项目成员一起，把他们的注意力多路传输到多个项目中，而且，这些团队并不需要固定在某一地点。研究表明，地域分离团队的工作如果不比驻扎在同一地点的团队工作更有效率的话，至少也是同样有效的。

虚拟经营方面的例子是很多的。我国温州的美特斯·邦威公司、美国耐克公司、戴尔计算机公司等，都是这方面的著名案例。戴尔公司1984年以1000美元的资金注册成立公司，13年后即1997年就发展成为了一个拥有12亿资产的公司。现在它是全球第二大PC机生产商。其飞速发展的重要原因就是它的虚拟经营方式。1984，作为一个刚起步的小公司，戴尔无力大手笔地建立价值流中各个环节的工厂，而是只建立起关键作用的、生产能力充足的装配线，而将零部件全部采用外包的形式生产。

虚拟组织并非对所有的组织都适用。从不利的方面来看，虚拟结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种严密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，虚拟组织所取得的设计上的创意容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去进行生产，要对创新加以严密的防卫是非常困难的。今天，借助于计算机网络技术，一个组织现在可以和其他组织直接进行相互联系和交流，使虚拟结构日益成为一种可行的新型设计方案。

（三）基于团队的组织结构

近些年来，团队工作方式在西方工业发达国家广泛兴起，不断取代传统的、基于个人独立式的工作方式。在这些组织中，各种不同形式的工作团队在不断涌现，形成分工的基本单位，构成了整个组织结构的基础。沃尔沃、丰田、通用电气等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时，成为当时的新闻热点。这部分的详细内容将在本章第四节做介绍。

（四）网络化的组织结构

过去高耸型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于组织构架日趋扁平，管理层次的减少和管理跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，组织内部组织机构网络化正在形成。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，组织的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。

另外，像无边界组织、学习型组织等也是组织发展变革模式中的一些新型的设计。无边界组织所寻求的是减少指挥链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。通用电气是这方面的典型，当然它还没达到这种无边界的状态，但是已经取得了巨大的进展。学习型组织指一个组织能够不断的学习，以及运用系统思考从事各种不同的实验与问题解决，进而强化及扩充个人知识与经验和改变整个组织行为，以增强组织适应与革新的能力。美国彼得·圣吉（Peter M．Senge）出版的《第五项修炼》指出，学习型组织的核心就是系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。这些理论的提出及西方企业在实际中运用的经验，对我国正处于改革中的企业来说，无疑具有很好的借鉴意义。