组织内的正式沟通

12.2　组织内的正式沟通

12.2.1　正式沟通的定义和特点

组织内的正式沟通是指组织内部或组织与组织之间按照正式安排的信息沟通渠道进行的人际沟通。比如组织中的例行会议，按正式组织系统发布的命令、指示、文件、电子邮件，上下级或同事间因工作而进行的正式交流等等。正式沟通的形式与组织的结构密切相关，是组织中沟通的主要渠道。

组织中正式沟通的优点有沟通效果好、比较规范、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。正式人际沟通的缺点有中间环节多、传播路线刻板、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。

管理故事

沟　　通

美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说:“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答:“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问:“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料，我还要回来！”

管理心得:你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照自己的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

12.2.2　正式沟通的网络

不同的组织结构形成了多种多样的沟通网络模式，组织内正式沟通常见的网络类型主要有以下五种，即Y式、轮式、链式、环式、全通道式。

图12-2　五种正式沟通类型

一、Y式

这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员A位于沟通的中心，成为沟通的中介。通常两位高级管理人员通过A经理进行沟通，而A经理下面有两级下属；如果把Y型网络倒过来，则表示两名下属在向A经理作汇报，而A经理上面有两级管理者。

这种网络中组织的集中化程度高，解决问题速度快，组织中管理人员预测程度较高。但是，该类网络容易导致信息曲解或失真，除A外组织成员的平均满意度也比较低。该网络适用于主管人员工作任务十分繁重，要有人进行信息的筛选以节省时间，同时又要对组织实行有效控制的情况。

二、轮式

这是一个控制型网络，其中只有一个成员A是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，A经理与4个下属沟通，而4个下属之间没有相互联系，所有的沟通都是通过A经理完成的。

此网络中组织的集中化程度高，解决问题的速度快，经理A的预测程度很高。但是，组织沟通的渠道很少，组织成员的普遍满意程度低，士气较为低落。该网络适用于组织接受紧急攻关任务、须加强控制、争取时间的情况。

三、链式

这是一个纵向沟通网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息，信息在该网络中只能自上而下或自下而上进行逐级传递。

此网络中组织的信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也存在较大差距。该网络适于一个只有直线型权力关系而没有其他关系的组织中。

四、环式

此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示五个人之间依次联络和沟通。环形网络允许其成员与相邻的成员交流，但不允许其他交流。它可以表示一种有三个层次的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而水平交流则只能在最底层进行。

此网络中组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。该网络适于一个要创造出一种高昂士气的组织中。

五、全通道式

这是一个开放式的网络系统，允许每一个成员与其他四位成员自由地交流，该网络中交流是平等的，无明显的中心人物。

此网络中组织的集中化程度和领导人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。但是，沟通渠道太多同时也造成了管理的混乱和工作效率低下的问题。该网络适于一个须解决复杂问题和增强组织合作的团队中，如委员会。

上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员，在管理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高。如表12-2所示。

表12-2　五种沟通的效能比较

12.2.3　正式沟通的信息流向

正式沟通的信息流向有自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通三种形式，如图12-3所示。

图12-3　正式沟通的信息流向

一、自上而下的沟通

这是我们最熟悉、最常见的正式沟通流向。一般是指政策、计划、规定之类的信息从最高管理层向下传达给下属的过程。自上而下的口头沟通方式所运用的媒介包括命令、讲话、会议、电话、广播甚至口头通知，而书面沟通方式常用的有备忘录、信函、手册、小册子、规章制度、工作程序及电子新闻显示等。

自上而下的沟通通常包括以下几个话题:（1）组织目标和战略的实施，即就组织下阶段的新的战略和目标进行沟通，提供相关信息，为下属指明发展目标。例如:“明年我公司计划通过一系列的营销活动和政策倾斜，增加华东地区的市场份额”。（2）工作指令，即告诉某人应该开展哪些工作及该工作和组织内其他活动的关系如何。例如:“请将上个月的超市销售情况分析本周五前交至采购部，下一季度的采购计划急需这份材料”。（3）程序与惯例，即对组织的政策、规定、规章、福利、组织结构等作出详细说明。例如:“在本公司工作满五年，即可享受无息住房贷款50万”。（4）绩效反馈，即对员工或部门的工作效果的考评情况进行传达。例如:“刘梅在客户服务上的出色表现，为公司赢得了良好的声誉”。（5）教化，即通过各种形式向员工灌输企业的文化，并通过参加各种形式的仪式活动来鼓舞他们，如表彰大会、野餐会、公司庆典、晚宴等。例如:“公司去年在同仁们的共同努力下获得了前所未有的发展，为了感激诸位的努力，拟于1月20日举行盛大的新年宴会”。

如果组织的结构包括多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些就是通常被提到的信息离散现象。信息离散现象虽难以完全避免，但灵活而正确地使用各种沟通技巧将帮助我们保持信息的准确性。

二、自下而上沟通

主要是指下属向上级管理者所提出的正式书面或口头报告。许多机构还花了很多精力致力于自下而上的沟通渠道的建立，例如意见箱、员工调查、建议制度、座谈会、开放政策、管理者公开电子邮件、员工和管理者面对面的交流、上访制度及管理信息系统报告等。

但是无论人们如何努力，自下而上的沟通依然存在着各种障碍:（1）管理者出于各种原因拒绝真正听取员工的建议，从而使沟通成为形式。例如，管理者通常会认为“员工们总是站在自己的角度，而从不站在全局的角度去考虑问题，所以他们的意见是片面的”。（2）员工由于对管理者的不信任，从而放弃了这种渠道。例如，很多员工都会认为“那个意见箱不过是个形式，谁会当真”。（3）员工由于希望博得管理者的好感，从而对信息进行筛选或歪曲等等。例如，很多员工都会在管理者面前对其实施的新政策大唱赞歌，而对其带来的问题避而不谈。

三、横向沟通

这主要指同伴或同事之间进行的沟通。横向沟通可以存在于部门内部，也可以存在于部门之间。它不仅可以起到沟通信息的作用，还可以有助于协作关系的建立，因而在组织沟通中占有重要的位置。

通常横向沟通有以下三种形式:（1）解决部门内部的问题。这种沟通通常在部门内部的员工之间进行，常常与工作的进程有关。例如“小王，你的报表已经提交了吗？”（2）促进部门之间的协作。这种沟通通常在与部门之间进行，常常与合作项目或任务完成有关。例如:“陈春，今天下午销售部和市场部有一个会议请你通知一下，是关于新产品促销的问题。”（3）提高积极性和改进工作。这种沟通通常在部门内或部门之间进行，常常与信息分享、组织变革及成长改进有关。例如:“李益，这个季度我们巴氏奶的销售额又增加了5%，你觉得我们可以在哪些方面再做些努力以维持这个增长势头呢？”