投资项目管理的基本框架

第二节　投资项目管理的基本框架

一、现代项目管理的发展

1.项目管理的起源

项目管理起源于第二次世界大战期间,发达国家利用项目管理进行武器系统的研发。二战以后,项目管理开始从军事领域向建筑行业等非军事领域延伸,项目管理应用范围逐步扩大。20世纪80年代以前,学术界称之为传统的项目管理。80年代至90年代,是项目管理理论和实践的大发展时期。在这个阶段,新的管理理念、管理思想、管理方法和管理理论出现,项目管理得到充分发展和广泛应用,开始向各个领域扩展,90年代以后的项目管理被称为现代项目管理。

2.现代项目管理的特点

(1)重视人力资源的有效配置。

经济学基本原理告诉我们,资源是稀缺的,经济学的功能就是把稀缺的资源配置到能发挥其最大效用的环节中去,实现资源配置的帕累托效率。人是企业的重要资源,如果配置合理,可以发挥人力资源的最大效用,可以提高员工的工作绩效,从而提升项目管理的绩效。

(2)强调团队管理。

团队管理主要是激发队员的工作热情,促进队员之间的合作,从而提高团队绩效。项目管理者是一个由多方面专家组成的团队,每个队员都发挥着无法替代的作用,只有全体队员合作、和谐,才能发挥整体优势,提高项目管理绩效。

(3)重视信息沟通方式。

现代社会是信息社会,信息创造价值,信息带来企业的成功,保证信息通畅是项目管理成功的重要条件。在项目管理中,信息不充分、信息不对称或信息不及时都可能带来无法弥补的损失。在保证信息畅通方面,项目管理的组织结构是重要载体,因此,现代项目管理注重组织结构的设置,矩阵式、团队式等组织结构相继得以推广。

二、投资项目管理的主体

投资项目管理牵涉到多个主体,投资方业主、工程咨询公司、承包商、监理公司等都要组建项目管理小组,对该投资项目进行项目管理。

(1)业主的项目管理。从业主视角进行投资、进度和质量管理,前期主要是组建项目管理班子,制订相关计划。承包商、咨询公司和监理公司到位后,业主的项目管理内容主要是对承包商的项目管理、监理公司的项目管理和外聘的咨询公司的项目管理进行监控和督促,保证实现业主的计划,达到最终的效果和目的。

(2)咨询公司的项目管理。受业主的委托,咨询公司派出专家组组成项目管理团队,代表业主对投资项目进行管理。咨询公司是业主的代理人,代表业主进行项目管理,咨询公司项目管理的目标必须与业主的项目管理的目标一致。投资建厂的咨询公司主要是工程咨询公司,兼并收购的咨询公司主要是投资咨询公司或投资银行。

(3)承包商的项目管理。对于投资建设项目,承包商成立专门的项目管理组,有成本、进度、质量、机械、工程等方面的专家,项目开工后承包商承担主要的项目管理任务。

(4)监理公司的项目管理。对于投资建设项目,一般应该需要监理公司监理,监理公司派出专家组,进行投资、进度、质量方面的项目管理。监理公司项目管理的目标也必须与业主的项目管理的目标一致。

本书主要指投资方业主的项目管理,同时,因为咨询企业、监理公司受投资方的委托和授权,代表投资业主进行项目管理,所以,监理公司或项目管理公司与投资方业主的项目管理内容基本相同。所以,投资方业主、咨询公司、监理公司,甚至建筑承包商等都可按本书系统进行项目管理。

三、投资项目管理的流程与界面

1.现代项目管理的基本指导思想

(1)以“流程”为中心。现代项目管理从以“职能”为中心转化为以“流程”为中心。以职能为中心的管理容易阻隔交流且分散资源,以流程为导向,属于围绕着工作程序进行,并赋予控制点和决策点,通过流程管理,提高管理效率,优化资源配置。

(2)强调以人为本的“团队管理”。对管理团队的员工实行有效激励,体现人本关怀,可以提高团队工作绩效。

(3)实行信息化管理,构建网络化信息平台。项目管理的信息管理属于较高层级的管理,有效的信息管理可以提高项目管理效率和质量。

2.投资建设项目管理成功的关键

首先,注重“流程管理”。对各子系统进行管理,通过设置科学合理的流程,提高项目管理水平,同时,进行流程控制,保证完成子系统的成本、进度和质量目标。

其次,重视“接口管理”。处理好各子系统之间的界面,做好接口管理。通过管理各个界面,处理各单位之间或各部门之间的衔接问题,实现对项目的全面控制。

再次,关注“团队协作”。投资项目管理关键在于团队,优秀的项目经理和高效团队的协作,包括和谐氛围、专业知识的互补等,为投资项目的成功奠定了基础。

3.流程管理的价值

无论是从事管理学研究的学者,还是身居企业管理第一线的企业管理者,都必须树立项目管理的流程观念。

对于项目管理人员来说,把握流程图的管理内涵,把抽象的流程实现具体化和实际操作化,这种能力是每一个项目管理人员必备的素质。

流程管理的重要环节是流程设计,流程设计是一项既复杂又耗时的工作,看似简单的流程图,其中蕴涵着深刻的管理思想,不同的流程创造的价值可能相差很远。

通过流程控制可以避免或减少在项目执行过程中的随意变更行为,保证在可控制范围内进行成本费用变更、设计变更、进度变更或质量标准变更,从而达到对项目的成本、进度和质量控制。

对项目管理流程来说,因为整个过程比较复杂,不可能面面俱到,也不可能非常详细,但是必须把握关键性流程,所谓关键流程就是对项目执行能起到重要影响作用的流程。

4.接口管理的价值

接口最早出现在工程技术领域,又称为界面,是子系统之间区别和联系的纽带。界面后来推广到建设项目管理领域,界面分为纵向界面和横向界面,纵向界面是上下级之间的衔接问题;横向界面是各单位之间、部门之间或流程之间的接口问题。界面管理是项目进度、成本、质量控制的重点环节,通过强化界面管理,有利于投资项目管理的成功。

投资建设项目管理中涉及的主体比较广泛,包括工程咨询单位、设计单位、建筑承包商、设备供应商、工程监理单位等,它们之间的界面是项目管理中最敏感的部位,如果业主不能进行有效的界面管理,不能界定和解决界面问题,就会出现各单位之间的扯皮问题,就会影响进度,引发质量、进度、成本和索赔问题,有时会引发整体项目的矛盾,使整个项目系统陷入混乱。

四、项目生命周期

项目生命周期的四个阶段如图1-3所示。

图1-3　项目生命周期

1.项目生命周期的内涵

生命周期最初是生物学的术语,表示任何生命都是一个过程,都具有生死轮回的特征。管理学把生命周期概念引用到营销学方面,提出产品生命周期。产品生命周期指任何产品都经历成长期、成熟期和衰退期这样一个过程,产品生命周期的存在要求企业在不同阶段采取不同的营销策略,并且要适时进行新产品开发,满足市场的需要,保证市场占有率。生命周期被引入项目管理,提出项目管理生命周期概念,项目生命周期指出任何项目都有起点和终点,都要经历项目的准备阶段、计划阶段、实施阶段和验收评价阶段,这为项目管理提供理论基础。

2.项目生命周期的启示

(1)任何项目都有起点和终点,一般会经历决策阶段、计划组织阶段、实施控制阶段和验收评价阶段,决策阶段是项目的起点,验收评价阶段是项目的终点。

(2)根据项目不同阶段的特点,企业对人员、材料、资金、信息、时间等资源进行合理配置。我们制订进度计划和成本计划时,要考虑项目的阶段性特征。一般情况下,在项目执行阶段,需要大量的资源投入,项目管理者要做好预案,保证资源供给的连续性和充裕性。

(3)项目管理组织不是常设组织,项目任务结束后,项目管理组织即解散,所以,有关项目的事宜应尽可能全部完成,不要遗留问题。

五、投资项目管理的框架

表1-1列示的是投资项目管理的框架。

表1-1　投资项目管理的框架

续表

(一)确定项目总目标

一般描述为在一定的时间或工期内(Time),在一定的投资额范围内(Cost),交付一个满足质量要求的成果(Quality)。即满足TQC的条件下所达到的效果,具体包括:

(1)交付成果:在一定时间、投资和质量条件下,项目所要达到的效益目标、规模目标、功能目标和市场目标。

(2)工期要求:控制在总工期范围内,按照计划的进度施工,不得出现延误和超时。

(3)成本要求:投资总额的控制,按照计划的投资额进行资金分配,不得超过投资预算。

(4)质量要求:按照质量控制计划执行,保证预期的效果和质量。

例如,项目总目标是:集中企业人、财、物组建项目工作团队,从2009年1月1日到2009年7月1日,共用6个月的时间,投入2.5亿元人民币的资金,完成对某电冰箱有限公司的收购和整合工作,保证2009年7月1日并购整合后的企业能够正常有效运作。

(二)选择合适的组织结构

1.组织结构的内涵

(1)是一种人力资源的配置方式:反映了该项目如何对人才进行资源配置。

(2)是一种信息沟通的制度安排:反映了该项目安排信息沟通的路径和方式。

合适的组织结构可以充分发挥员工的智慧和经验,可以有效沟通信息,解决存在的问题,合适的组织结构是提高项目管理绩效的组织保障。

2.组织结构的设置原则

(1)有利于信息传播的通畅:在信息社会里,信息传播的通畅程度关系到组织的效率,应该把有利于信息传播作为组织结构设置的首要原则。

(2)符合项目的实际需要:合适的组织结构是最好的组织结构,不必生搬硬套复杂的组织结构,简单、合适是管理的最高境界。

(3)与企业原来的组织结构相兼容:项目管理的组织结构最好不要与原来的组织结构相冲突,否则增加协调成本,造成组织的混乱。

3.项目管理组织结构形式的选择

(1)团队型组织形式。

(2)职能型组织形式。

(3)直线型组织形式。

(4)矩阵型组织形式。

(三)人力资源配置

(1)人力资源有效配置原则:选择合适的人,放置在合适的岗位上,即把合适的人放在合适的位置上。

(2)选择合适的项目经理:在项目管理过程中,一个强势的项目经理是项目管理成功的基础。项目经理既要能调动企业资源,又要善于发挥员工的积极性,项目经理的做事魄力和组织协调能力有时成为项目管理的关键。

(3)制订人力资源配置计划:项目本身需要什么样的人才,需要多少个相关人才,需要多少个工时才能完成整个工作任务,这要有一个整体的人力资源的规划。

(4)按人力资源配置计划进行人员配置:通过内部选拔和外部招聘等途径,选择合适人选,完成人力资源配置工作。

(四)工作任务分解

1.工作分解结构

工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)是工作任务分解的可视化形式。根据不同的分解标准,将系统一层一层地向下分解,直到不能或不需要分解为止,最下面一层是某种材料、某种设备或某一任务单元等。

2.工作任务分解的原因

投资项目是一个复杂的系统,需要做的事情是千头万绪、盘根错节,通过工作分解,把要做的事情具体化、明确化和简单化,管理者通过工作任务分解图可以明确自己要做的事情,同时也可以知道同事要做的事情,彼此之间易于协调和配合。

3.工作任务分解的作用

(1)将项目大系统变成具体的小任务单元,使复杂问题变得简单且可控制,工作分解结构展现了整个项目的结构,便于组织协作。

(2)工作分解把复杂的项目具体化,告诉我们本项目所要做的具体工作,便于工作范围管理。

(3)工作分解结构为成本估算、进度安排及资源分配提供基础框架。在进行成本预算、进度安排和资源分配时,在工作分解结构下进行比较具体准确。

(五)责任分配

1.责任分配的原则

(1)工作范围内的每件具体任务都有具体的人负责:避免出现有些工作的责任不明确,甚至有些工作无人负责,出现相互推诿情况。

(2)项目管理团队的每一位成员都有具体负责的工作:避免出现有些成员没有明确负责的工作。

2.责任分配的作用

(1)投资项目管理需要一个团队来完成,团队管理者要善于进行人力资源配置,明确责任,发挥各个员工的主观能动性,这样,团队绩效和工作协作能力会大大提高。

(2)通过责任分配直接把项目各个责任方的责任和权利完整地、清晰地表达出来,使各方责任明确,权责分明,各司其职,同时,便于各方协调,有利于对项目进行有效控制。

3.责任分配的方法

责任分配矩阵是责任分配最直观的表现,责任分配矩阵包括以下两种情况:

第一是分配计划、审批、监督、执行等任务;

第二是分配责任程度的,如主要责任、次要责任等。

(六)编制网络图

1.网络计划图的作用

(1)用网络图来表达各工作的先后顺序和彼此之间的关系;

(2)通过网络计划图找出关键工序和关键路线,确定关键性工作;

(3)通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施;

(4)在计划执行的过程中进行有效的控制和监督,保证合理地使用人、财、物,按预定目标完成任务。

2.网络计划图的编制方法

投资建设项目管理应该具备制定专业网络计划图的能力,在工作任务安排协调方面,可以用双代号网络图或单代号网络图,根据自己的偏好选择其中一种网络图。

(七)进度管理

1.进度管理的含义

项目进度管理是指根据项目工程的进度目标,编制经济合理的进度计划,并据以检查项目进度计划的执行情况,及时发现、分析存在的问题,采取必要的措施进行调整、纠偏的过程。项目进度管理的目的就是为了实现最优工期,既快又省地完成项目建设。

2.制订进度计划

进度计划是进一步编制资金使用计划、人力资源配置计划以及采购计划的基础。按管理主体不同,业主单位、设计方、承包商、监理单位等都要编制进度计划,这些进度计划相互关联,这里主要从业主视角讨论进度计划的编制。

进度计划的基本要求:

(1)明确性:进度计划表明什么时候做完什么事;

(2)可完成性:进度计划规定的进度合理,正常情况下可以顺利完成。

3.进度控制与调整

首先,尽可能保持总工期不变。准确估计总工期,协调各个方面的关系,在计划工期内完成该项目。

其次,在项目执行过程中,严格遵守项目进度计划,特别是里程碑计划。如果实际进度与计划进度发生偏离时,可以动态调整进度计划,主要调整关键路径上的关键工作。

(八)成本管理

1.成本管理的含义

保障投资项目实际发生的成本不超过预算成本,使项目在成本预算范围内,按时、按质、高效地完成既定目标。

2.项目成本管理过程

(1)资源计划:描述整个项目需用的人、设备、材料等资源,每种资源的需要量是多少,为进一步成本估算和成本预算打下基础。

(2)成本估算:在项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案的基础上,估算完成项目所需的总投资,可以参照可行性研究阶段的投资估算和设计阶段的设计概算。

(3)成本预算:成本预算即成本计划,指在投资总额范围内,将项目的总成本分摊到各工作单元或各工作阶段的过程,成本预算的基础与依据是成本估算。

(4)成本控制:首先,投资总额的控制,项目在投资总额范围内完成。其次,按照成本预算进行费用支出,保持实际支出和计划支出的基本一致性,若出现不一致,就进行费用支出的动态调整。

(九)质量管理

1.质量管理的含义

投资项目质量管理就是指为保证项目的质量目标要求而开展的项目管理活动,其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合投资项目的质量要求。

质量管理本身就是一个项目管理,需要确定质量管理的目标,进行质量管理的责任分配,制定过程控制的流程,设置质量控制点,严格执行不合格控制的流程等。

2.投资项目质量管理的特点

(1)质量管理模式的一次性:投资建设项目具有一次性特点,所以,项目质量管理没有通用的模式。

(2)质量管理主体的多元性:项目质量管理参与主体比较多,投资主体要发挥主导作用。

(3)质量管理任务的艰巨性:项目质量管理周期长、环节多、界面多、影响因素复杂。

3.编制质量计划

(1)项目质量计划是根据项目特点和要求,专门为项目编制的规定该项目的质量目标、措施、资源和活动顺序的项目管理文件。

(2)投资方的项目质量计划由投资方项目负责人事前牵头编制,报投资方的决策委员会批准。

4.推行“三全”质量管理

(1)全过程管理:从勘察设计到建设过程,再到运行投产,进行过程质量管理。

(2)全员管理:树立全体员工的质量意识,提高全体员工的质量技能。

(3)全面管理:各参与方和各职能部门都要参与质量管理。

5.投资项目的质量责任

(1)业主的责任——质量管理的核心是业主,因为无论什么原因造成的质量问题,业主都要承担最终的损失和法律责任。

(2)各参与方的责任——投资项目的各参与方与业主签订合同,涉及质量条款,各参与方应承担合同法律责任。

(十)招投标管理

1.招投标的意义

(1)招投标采购是市场经济条件下的一种有组织的交易行为,是竞争最为充分的采购方式。招投标发挥信息广泛传播的功能,让尽可能多的潜在竞争者参与竞争,通过竞争和比对,发现商品和劳务的合理价格,同时,选择最适合本项目的商品和提供劳务者,既体现了竞争,又实现了通过市场形成价格的机制。

(2)招投标是招标人择优中标人的过程,是实施项目建设的一种有效手段。招投标是项目实施阶段的一个重要环节,选择合适的承包商和设备材料供应商,是项目取得成功的第一关,招投标最主要的法律依据是《招投标法》。

2.投资项目招投标的范围

(1)采购商品招标,主要指采购项目所需的重要设备或原材料所进行的招标;

(2)采购劳务招标,主要指寻找建筑承包商、设计单位、监理单位进行的招标。

3.项目招投标管理的内容

(1)选择招投标的方式。

公开招标即以招标公告形式向社会公开,不特定法人投标。

邀请招标即以投标邀请书的方式,选择部分企业,邀请特定法人投标。

公开招标可以向社会充分传播信息,让更多的竞争者加入竞争,容易实现招标人的预期目标。政府投资的项目一般情况下要采取公开招标,企业投资的项目可以根据需要选定。

(2)选择招投标的组织形式。

自主招标——如果业主具有编制招标文件和组织评标的能力,在遵循相关法规和接受监督的前提下,可自行办理招标事宜。

代理招标——委托招标代理机构招标,招标代理机构具有专业队伍和招标经验,同时具备宽阔的信息传播途径,可以达到较好的招标效果。

(十一)风险管理

1.风险管理的内容和目的

(1)风险识别:发现和识别项目存在的潜在风险。

(2)风险评估:评估风险的性质和程度,制订项目的风险预防和控制预案。

(3)风险处置:采取措施,处理项目执行过程中的风险问题。

2.项目风险管理计划

项目风险管理计划由项目经理负责牵头,组织各相关部门的技术人员和管理人员编制本部门的风险管理计划,再由项目部的风险控制部门的风险控制工程师对各部分的风险管理计划进行系统梳理,最终形成项目的风险管理计划。项目风险管理计划是项目管理各部门和项目生命周期各环节风险管理措施的集成。

(十二)合同信息管理

1.合同信息管理的目的

为了保证合同的全面履行,明确项目合同管理的职责,跟踪项目的实施,保证项目在建设前期、勘测设计、采购、施工过程中的合法性、严密性和可追溯性。

2.合同信息管理的内容

项目合同管理可以分为项目合同签订前的管理和合同签订后的管理,具体包括对勘察、设计、咨询、采购、施工、监理合同和信息的管理。

项目合同签订之前的管理是指收集有关项目信息,拟定招标方案,合同起草、合同谈判、签订合同等工作。项目合同签订之后的管理是指合同的执行和合同执行情况的监督,合同的变更,合同索赔、纠纷的处理等。

(十三)验收、审计和后评价

项目管理的后期管理主要体现在验收、审计和后评价方面。验收是对最终成果的把关和审查,审计和后评价是对项目管理工作的评价和总结,是必不可少的项目管理环节。

(十四)生产准备的管理

生产准备非常重要,贯穿于项目全过程,在可行性研究阶段和设计阶段组建“生产准备组”,在项目实施中、后期,适时组建“生产运营管理机构”,负责投产准备和投产后的生产运营管理。生产准备与项目建设进度同步进行,在项目竣工前全部完成。

六、让项目管理成为一种生活方式

(一)让项目管理思想融入企业管理者的生活与工作之中

在信息化和全球化的时代背景下,企业的每一个管理者都会面临一个问题:就是每天需要处理的信息越来越多,需要管理的事情容量也逐渐加大,总是有许多很急的事务等待处理。经常看到企业的管理者们,特别是经理人的办公桌上堆满了各种材料,待审、待批、待决策,而且,管理者们还要经常解决突发事件,同时,要随时准备接受上级领导检查或布置新任务。管理者们陷入了一个怪圈:越是卖力工作,就有越多的事没有做完。经理们经常陷入千头万绪之中,不少企业管理者感到力不从心。有些管理者在困惑和疲倦之余,开始怀疑自己的能力,甚至重新审视自己的职业定位。

创新、创业、竞争、信息和发展,企业管理者的生活和工作节奏正在加快,这是一个事实。对于一个企业管理者来说,特别是经理人,很多事务围绕在身边,包括团队事务、组织事务、社会事务和个人事务等。其中,来自企业团队和组织的事务是企业管理者日常工作的主要事务,包括日常运营、战略、投资、研发、会务等方面。事务量和信息量的加大对企业管理者提出挑战,这是一个趋势,无法回避,关键是能否借助管理学的思想或方法,把经理人要做的事情条理化和系统化,形成一种有条不紊的管理模式,这是企业管理者希望获取的一种方法。

管理学的价值在于解决实践中的问题,管理学理论能为管理实践中的问题提供支持。我们可以借助项目管理的思想,提供解决问题的一种方法。在我国,采取项目管理的面还比较窄,项目管理主要用于工程项目管理、房地产项目管理或投资项目管理,而对于企业日常运营管理方面来说,采取项目管理的并不多,因此,对于项目管理的思想和方法的推广很有必要。项目管理的思想可以用于企业管理者的日常生活和工作之中。从日常工作来看,按工作任务的性质来分,战略规划、投资、研发、会务、接待等都可以看作一个项目,都可以采取项目管理方法进行管理。也可以按时间长短分,最短可以把每一天的工作当作一个项目进行管理,每一周、每一月、每一季度乃至每一年的工作当作一个项目来管理。

在中国特定发展阶段,很多创业者和他们的管理团队把工作当作一种乐趣,把工作当作一种生活方式,如果能借助项目管理思想,把项目管理思想与企业管理者的工作与生活结合起来,企业家们将获得一种崭新的生活方式。这里需要强调:人是丰富的、鲜活的,我们不去追求僵化的生搬硬套的项目管理模式,而是借助项目管理的思想,把项目管理的思想融入企业的管理中来,使企业管理者的生活和工作状态得到改观。

(二)项目管理思想和项目管理方法的主要体现

项目管理思想的精髓在于先计划,后执行,同时进行控制和调整,达到预期目标。计划是基础,很多人对此很轻视,认为停下来做计划需要花费很多时间,没有必要,而是走到哪儿算到哪儿,这个想法是不可取的。在工作过程中,应安排一定的时间进行计划安排,最简单的计划可以列举任务,并进行时间安排,稍微复杂的工作计划要按项目管理的计划方法进行计划安排。在执行的过程中,关键在于按时间、成本和质量等计划执行,进行严格的控制,并根据情况进行适时调整,保证完成预期的目标。

首先,制定项目管理目标。项目管理的目标应该考虑四个要素:工作范围、时间、质量、成本,项目就是在工作范围内,在时间、成本和质量约束条件下,要完成的一件事情。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作,就可以说项目成功了。

其次,进行任务分解。不论项目复杂与否都可以进行任务分解。将一个简单或复杂的系统一层一层地分解,直到不能或不需要分解为止,如某种材料、某种设备、某一任务单元等,最后用工作分解结构图表示。通过任务分解将项目大系统变成具体的小任务单元,可以使复杂问题变得简单化,把要做的事情具体化、明确化,让我们明确本项目所要做的具体工作。

再次,分配责任。做一件事情可能需要一个团队来完成,管理者要善于进行人力资源配置,明确责任,发挥各个员工的主观能动性,按照权责明确的原则做事情,保证每件事情都有具体的人负责,每个人都有具体的工作,这样,团队绩效和工作协作能力会大大提高。

然后,进行工作顺序安排。可以用网络图来表达各工作的先后顺序和相互关系,找出关键工序和关键路线,通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施。在计划执行的过程中进行有效的控制和监督,保证合理地使用人、财、物,按预定目标完成任务。制定简单的网络图安排工作的先后顺序,可以用双代号网络图或单代号网络图,根据自己的偏好选择其中一种网络图。对于一个项目而言,项目网络中最长的或耗时最多的活动路线就叫关键路径,关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动,其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。若缩短关键路径的总耗时,会缩短项目工期。

接下来,进行时间、成本和质量计划。时间或进度安排可以采用比较简单但实用的甘特图(GANTT图),是美国的管理专家Gantt在20世纪20年代率先提出的,又称横道图,主要方式是标明任务名称,并用横道图标示开始时间和完成时间。GANTT图可以较多地罗列任务,进度计划一目了然。

进度安排也可以制订里程碑计划,寻找对项目具有重要影响的事件作为里程碑事件,确定里程碑事件的实现时间,里程碑事件的完成时间不容推迟,必须按期完成。

对于日常的简单事务,可以不用成本预算,对于较为复杂的项目要进行成本预算,考虑做这件事情需要多少资金,进一步规划花钱的节奏即资金配置的计划图。做任何事情都要考虑到质量问题,应该有相应的质量保证计划。

再下来,进行时间、成本和质量的控制与调整。对项目的时间或进度进行监测、检查和比较分析,了解进度计划为什么没有完成,并制定补救措施。对于费用开支要考虑预期的支出节奏,如果发现费用支出过快,应及时调整,进行适度控制。同样,工作过程中,应按预期的质量要求完成工作,如果出现质量问题,应及时补救,保证达到预期目标。

最后,进行后评价。一个项目完成后,应该进行后评价,可以委托独立的第三方进行评价,也可以自己进行后评价,反思不足之处,总结经验和教训,以更好地借鉴项目管理思想进行工作与生活。

(三)项目管理的工作与生活方式给企业管理者带来绩效改进

项目管理的思想被放入企业日常管理当中,管理者的工作与生活就会改变,一切都变得井井有条。凡事有目标,有计划,有分工,按计划行事,适时进行控制和调整,企业管理者就会从千头万绪中解脱出来,变成主动安排工作。

对于每天的项目管理计划,只要用很少的时间就可以制订完毕,就可以实现可视化管理。管理者清楚需要先做哪些事情,后做哪些事情,已经做了哪些工作,还有哪些工作没有做,在未做的工作当中,哪些是需要先做的,这一切都在掌控中,没有疲于应付的烦恼,而是主动地工作,变被动工作为主动工作,这使管理者获取最大的满足感,变得心情愉悦,在轻松完成工作的同时,还会大大提高工作绩效。

对于投资项目或事务性项目管理的计划,就要下些工夫了,按照项目管理的工作方法,遵循项目管理计划制订的步骤,进行目标确定、任务分解、职责分配、工作顺序安排、进度、质量和成本计划和控制计划,以及进度、质量和成本控制的安排等。在目标确定、任务清楚、权责明确、进度成本质量计划具备的条件下,任何一件事情都变得容易起来。在执行过程中,以计划为基础,以项目管理目标为导向,团队成员各司其职,通过控制与调整,一件重大的事情在比较有序的情况下就完成了。

当然,危机管理仍是项目管理中不可缺少的。如果我们已经进行了项目管理的计划,突然有了变化,我们的上司突然安排其他重要的事,而这事前没有通知我们,或者我们的一个重要客户突然来访,这一切都会打乱我们的项目计划。对于我们来说,如果是每天的项目管理计划,可以想一下应急预案,安排一定的时间解决这个突发事件,对预先的时间或进度计划进行滚动式调整。如果是重大的项目管理,应该制订应急预案,有组织保证和人员安排,并且制定处理的方式和措施。

★自测题

1.在工作范围内,时间、质量和成本之间是怎样的铁三角关系?

____________________________________________________

____________________________________________________

2.项目管理思想的精髓所在?

____________________________________________________

____________________________________________________

3.如何搭建投资项目管理的框架?

____________________________________________________

____________________________________________________

4.如何让项目管理成为一种生活方式?

____________________________________________________

____________________________________________________