白总提出的“基本战略”这个概念，被称为一个战略领域的“突破性创举”，但事实上并非如此。
白总对“基本战略”的名词解释，无外乎如下两点：一是基本战略关注的是企业远景（目标体系）、使命、核心价值观等核心命题；二是基本战略决定企业的其他战略，比如经营战略、职能战略等。这样的“基本战略”其实就是哈默尔教授提出的一个概念——“战略意图”。
所谓“战略意图”由两部分构成：一是企业的核心信仰（包括核心价值观和企业使命），二是企业的远景目标（宏伟愿景）。“战略意图”理论作为20世纪90年代的主流战略理论，已经被越来越多的企业在制订战略时采用。另一方面，它们同样是用“战略意图”（也就是华彩所谓的“基本战略”）去决定企业其他层面的战略，比如竞争战略、职能战略等。
值得注意的是，白总在定义“基本战略”的时候，除了“战略意图”以外，唯一增加的就是所谓“价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等”。笔者认为，如果我们聘请华彩制订战略规划的话，恰恰是带来了这样的一个创新，这需要我们高度警惕。
因为增加的这样一些“价值观丛”，正是中国很多企业现在确立企业文化时常见的内容——他们的企业文化在标题上往往冠以“某某基本法”“某某纲领”等，而在内容上常常就是所谓经营观、管理观、人才观、质量观等的堆砌。这样看来，华彩的基本战略无非就是“战略意图+中国式企业文化”。
公司的新韵升文化中已经明确了战略意图，那么，如果我们聘请华彩来制订战略规划，而对方又是首先从“基本战略”展开，这就带来一个问题，即我们要不要让对方去设计这样一套“价值观丛”？
事实上，我认为新企业文化有很大的创新，它摒弃了目前中国企业在确立企业文化上的标准套路，像那些国际著名公司一样，只考虑核心价值观、企业使命、企业愿景、行为准则（也就是我们的“三字经”）这样一些最本质的内容。我仔细研究过诸多跨国公司的企业文化，发现他们所定义的只有这些东西，也从来没有谁去阐述所谓人才观、发展观、质量观等。
国内咨询公司的这套“标准”做法，滥觞于1998年的“华为基本法”，而这样的企业文化在追求面面俱到、内容丰富的同时，往往成为我们所讲的“比没有文化更可怕”的虚假文化。另一方面，白总他们可能不知道，任正非在2005年时已经发现这套“基本法”根本无法与国际接轨，并因此进行了重大修改——在今天华为公司的网站上，阐述的华为文化只有愿景、使命、核心价值观和在他指导下的“华为战略”。
笔者认为，白总提出由“战略意图+中国式企业文化”构成的基本战略，并非如他所说的与韵升在“文化的构成上，实质性主张高度一致”，反而是大相径庭——在华彩“基本战略”这个概念之下蕴含的是“战略包含文化”的逻辑，而这完全有悖于我们“文化包含战略”“文化决定战略”的主旨。
公司提出的新企业文化，其实也可以概括为“战略意图+企业精神+三字经”，这里蕴含的乃是“文化包含战略”的逻辑。其中诸如“三字经”这样的文化内容，显然是无法放到华彩“基本战略”这样一个概念中去的。这就意味着华彩“基本战略”这个命题根本容纳不下新韵升文化的全部内容。而新韵升文化要去包含和决定的也绝不是华彩的“基本战略”——双方的交集仅仅是“战略意图”而已。
就“文化决定战略”来说，或者就“目的层面的文化决定战略”这个命题来说，我认为白总的理解（至少是从文字上来看）和我们也并不一致。
白总的文章反复强调了对“目的层面的文化决定战略”这一观点的认同，但到底什么是“目的层面的文化”？为什么要强调目的层面的文化？我感觉白总的理解还是比较混乱的。比如，在文章的一开头提到，“华彩把核心价值观、远景、使命、企业目标体系、价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等经营哲学层面、终极目的层面、根本意义层面的内容统统归结到企业的基本战略中去了”，结尾部分又写到“韵升此次的新企业文化体系，不仅明确了目的层面文化（价值观、远景、使命），也对其进行具象化，形成了工具层面文化（行为规范，准则）”。这给人的感觉就是，似乎只要有了价值观就叫作有了“目的层面的文化”，而正因为华彩的“基本战略”里面包含了这些内容，所以它同样是目的层面的文化，也因此就与新韵升文化“完全一致”了。
这样的逻辑我实在不能苟同。首先，我们之所以提出“目的层面的文化”和“工具层面的文化”这样一个分类，源于社会学家马克思·韦伯的观点——“现世中意识形态的整体衰落是社会内部时代变换（从强调‘实质理性’以求实现最高价值到强调‘功能理性’，即注重实现目标的有效手段）的必然结果”。这里的“实质理性”也叫“目的理性”，即目的层面的文化；而“功能理性”也叫“工具理性”，即工具层面的文化。今天的现实社会正是由于人们往往只重视工具而忽视了目的，只看重“怎么做”而不去思考“为什么做”，因此造成价值观的整体衰落。
但即使是工具层面的文化，其背后同样是有价值观支持的，或者说同样有着所谓的人才观、质量观、竞争观等。所以，我们才在《解读韵升文化“三字经”》一文中写道，“有的企业也提出自己的核心价值观，比如创新、进取及以人为本等，但这样的核心价值观仅属于执行战略的工具型价值观”——企业的价值观体系如果只是这样的内容，那显然不能叫作有了“目的层面的文化”。
所谓“目的层面的文化”是指企业的核心价值观中一定要体现出善与恶的抉择。“现代管理学之父”德鲁克先生在《工业人的未来》一书中有段非常著名的话，可以作为这个命题的精彩注脚。他这样写道：“（所有这些科学、技术问题）它们提供做出政治、社会或文化决定的手段。然而，它们却不是这些决定本身。它们回答这一问题：我们如何才能达到既定的目标？不过，基本的决定都是关于目标的决定。我们必须选择什么是所想要的；我们必须决定，在目标相冲突的情况下，什么是大善或什么是小恶；我们必须决定，为了取得某一成就，我们愿意做出何种牺牲，以及在哪一点处牺牲就超过了利益。但是科学家、工程师、经济师和专家是根本不管所有这些政治问题的。他们的工作根本不影响价值观方面的基本决定，即道德伦理决定。不管社会是自由的还是不自由的，他们的答案都同样有效。在技术的领域里，没有真正的选择，没有真正的取舍，没有善或恶的问题。”
只有企业在核心价值观层面对自己是行善还是作恶这个大是大非的问题做了回答，这样的核心价值观才是目的层面的文化，也才可以去决定和指导企业的战略。有的企业事实上是有自己的目的层面的核心价值观的，那就是一切以利润为中心，不顾企业责任乃至做人底线。这样的价值观同样在决定着他们的经营战略和经营手段，但在这样恶的目的之下自然不会有善的手段。而新韵升文化在核心价值观中响亮地提出，我们要“做一个受社会尊重的人，建一家受社会尊重的企业”，这是完全不同的核心价值观。另一方面，它也是目的层面的文化，它将决定韵升经营管理的一切，其中自然也包括韵升的发展战略。
综上所述，我的意见是，如果我们要聘请华彩提供战略规划，必须要结合我们公司的文化思想和企业实际情况，必须对其提出的“基本战略、发展战略、经营战略、职能战略”这个“四层级战略”进行修正，即要求对方在咨询过程中摒弃“基本战略”这些花哨、偏颇，甚至有些误导性的概念，直接基于我们的新企业文化去指导发展战略、经营战略、职能战略这三个层面的相关战略。
以上是我个人的粗浅之见，或许有诸多误读，请各位同仁指正。
（2010年11月）
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