同志们：
光阴似箭，日月如梭，新的一年又将轮回。今天，我们在这里召开年度工作会议，回顾总结上一年来的工作，部署安排2013年的工作重点。会议安排，我讲三方面的意见。
一、从优秀到卓越，2012喜忧参半
刚刚过去的2012年是困难与希望、挑战与机遇交织的一年，全球金融危机再次发酵，美国、欧盟等主要经济体持续在低谷徘徊，我国制造业普遍呈现需求萎缩和产能过剩的严峻态势，稀土价格一路狂跌对钕铁硼产业造成严重冲击，进口棉花与国产棉纱价格倒挂导致棉纺业陷入行业性亏损。在这样的宏观背景下，我们的干部员工迎难而上，凭着坚定的信心、有效的对策，基本实现了年初预期的工作目标，保持公司持续、稳定发展。
在2011年的年度工作会议上，我们站在公司成立20周年的这个重大历程节点上，提出了“实现从优秀到卓越的跨越”这样一个命题。回顾2012年，我们在追求从优秀到卓越的道路上，主要取得了以下几方面的进展：
1.追求卓越迈开步伐
公司要实现从优秀到卓越的跨越，将有赖于卓越的理念、卓越的人才和卓越的行为这三大要素与环节。
在卓越的理念上，我们在前三年中，花了两年时间对新的韵升文化进行系统阐释，并于2012年将工作重心转移到文化的落地上。通过和宁波大学的合作，我们启动了文化落地的一些前期工作，努力为具有韵升特色的文化落地奠定了基础。
在卓越的人才上，公司注重人才培养和队伍建设，强调人才以内部培养为主、外部引进为辅的基本原则；公司在使用人才时致力于人才本地化，努力让我们的干部更好地去施展才华，去实现价值。
在卓越的行为上，我们通过企业文化的建设，产业发展的战略得以逐步清晰。我们坚持制造业不动摇，努力将产业做专做精，做强做大。同时，在产业拓展以及相关产业的收购、兼并等方面，战略目标也进一步清晰。
2.考核机制实现转变
2012年，我们对下属单位的考核机制进行了创新，主要表现在：
一是对下属单位的考核办法不搞“一刀切”。为此，我们将各下属单位分为三种类型：第一类是金牛型，属已经步入成熟稳定的经营阶段；第二类是创业型，属企业的发展方向已经明确，但产品及市场的开发尚在初始阶段；第三类是研发型单位。针对这三种不同类型的企业，分别采用了三种不同的考核办法。
二是在对下属单位的考核指标设计上更趋理性，以最大限度地减少博弈的因素。我们在考核中设立了行业景气度指数和自信心指数，前者代表了客观的市场，后者反映了主观的愿望，从而相对有效地减少了总部与下属单位之间的博弈，使我们的管理逐步趋于理性，方法逐步趋向科学。
在企业经营机制的转变方面，我们也迈出了实质性的步伐。弹性元件公司的股权激励方案已开始实施。这既为公司实现长效激励机制打开了大门，也代表着公司将文化注入机制、注入管理的具体行动中。
在基本管理制度方面，我们制定并整理、汇编了公司的相关管理制度，发布了包括65个制度、76个流程在内的2012版制度体系，使主要工作有章可循，制度建设工作已告一段落。总部各项职能已按“重点工作+PDCA”方式有序运行，并实施了以绩效为导向的日常考核管理，保证了公司执行力。
3.产业布局趋于优化
通过新业务发展机会的研究和典型业务发展经验的总结，深入研讨了集团中长期发展战略，并按“谋、攻、扩、调”的工作思路，顺应纺织行业趋势，主动收缩了山东德源经营规模；各下属单位有序推进了主要经营单元发展战略规划的制订工作，规划的意识和能力得到明显提升；二园产业的布局得到了优化，随着三园的全面投产，四园的开工建设，集团各产业基地的功能和定位已日趋完善。
4.技术创新成果喜人
高科“年产600吨高性能稀土永磁材料产业化”重点技改项目顺利通过专家现场验收；粘结公司成功申报高新技术企业的认定，其依靠“高密度磁体制造工艺”和“压制一出多件工艺”两项技改成果，节约的成本约占公司销售收入的6%；德昌公司如期通过高新技术企业复审；光通信“陶瓷管壳”项目产品研发成功；精机公司荣获“市级工程研发中心”称号，并以高压态势持续开展了专利维权工作；弹性元件公司的发明专利申请等知识产权工作取得突破；智能技术公司完成了一次成像系统研发和产业化准备，且当年实现外部市场的销售；公司中央研究院自加压力承担了伺服驱动产业化的孵化工作。
5.经营管理亮点频现
股份公司积极推进卓越绩效经营的模式，努力夯实管理基础，不断提升内控水平，克服主要原材料价格震荡下行、下游需求不振、出口持续平淡等不利局面，取得了良好的经营业绩；弹性元件公司创新销售策略，逆势而上扩大了市场占有率，加快转型升级，完成了伺服制动器产品的开发和产业化一期的投入；精机公司率先整体搬迁，为三园全面投入运行和后续其他单位的进驻发挥了积极作用；光通信公司抓住整体迁至三园的契机，努力提升现场管理的水平；德昌“被动四罗拉紧密集聚纺”实现批量销售，“槽聚式紧密纺”已在海外市场实现了新的突破。
过去的一年，我们虽然取得了一些成绩，但也存在着种种问题，我们远未成为一家卓越的企业。
1.总部管理水平亟待提高
集团总部对外部行业形势及市场信息缺乏及时、准确的把握，对下属单位的经营活动信息缺乏系统的收集、分析及预警；日常的管理仅局限于单项工作的督办，未能深刻审视和有效解决其中隐含的普遍性、全局性问题；缺乏对下属单位高层面的督导，未能有效落实集团管控职能；组织机构重叠，权责不清，人浮于事，效率低下等问题，尚未得到根本性解决。
2.部分单位经营缺乏活力
有的下属单位经营班子活力不足，在困境中主观能动性不够，思路单一，措施无力，未能有效控制效益下滑的颓势；有的下属单位质量和成本控制水平低下，固定成本和费用居高，应收账款、库存积压管控乏力。
3.市场营销仍为经营短板
公司要求各经营单位与市场要保持零距离，但市场驾驭能力不足仍然是部分单位的软肋，其营销理念及模式不能适应新形势下的市场竞争要求；大客户流失情况时有发生，有的单位生产能力和产品质量下滑，已落后于行业平均水平，产能闲置与品质波动的情况较为突出。
4.文化建设不尽人意
文化建设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，以及“高层热、中层温、基层凉”的尴尬局面尚未得到根本性的改变。
我们花大力气制订公司新的管理制度，但不讲规则的潜规则在公司内依然盛行，很多简单的事情由此变得复杂，清楚的事情变得混沌；我们确定企业愿景，要做行业领袖，但一些人似乎羞谈理想，甚至把远大目标视为空中楼阁、不切实际；我们坚持企业使命，咬定制造业不放松，但总有人认为没有必要这样做，认为这将会失去许多挣钱的机会。
总之，我们希望韵升成为一家不俗的公司，一家追求卓越的企业，但我们中间的许多人还是希望得过且过，他们并不想追求卓越，而宁愿去追求世俗的成功。
上述问题的存在，须引起我们足够的重视，克服和解决这些问题将成为我们在新的一年里的工作重点。
二、从优秀到卓越，价值观的转变是根本
企业实现从优秀到卓越的跨越，其实都是围绕着人展开的。
《从优秀到卓越》的作者、美国著名的经济学家吉姆·柯林斯先生也认为，企业之所以能够从优秀跨越到卓越，最关键的因素是人，但他绝不是一般的人，而是愿意“主动追求卓越”的人们。但是，许多人会认为，工作只是谋生之道，甚至认为：人生苦短，应及时行乐。
有一次柯林斯在斯坦福大学开会，有一个学生问他：“或许我没有抱负，我真的不想拥有一家卓越的大公司，难道这也有错吗？”柯林斯回答他说，卓越与否，并不在于规模的大小。然后，这个学生再次追问：“如果我只想获得成功，那我为什么非要去建立一家卓越的公司，我为什么非要从优秀变成卓越呢？”
这个学生的再次追问，正是问题的症结之所在。在当今社会，许多人并不想追求卓越，而仅仅满足于追求所谓的“成功”。
关于成功，在许多人的心目中，有一套与我们所倡导的卓越完全不同的标准。
《中国青年报》社会调查中心曾经开展过一项主题为“你正在为什么而奋斗”的在线调查，共有9844名参与者。其中，84.3%的人确认自己“正在奋斗”，而他们心目中的奋斗目标排名依次为“房子和车子”（53.5%）、“更理想的生活”（44.0%）、“成为有钱人”（43.70%）、“找个好工作”（23.9%）。上述奋斗目标显示，获取金钱和物质，在当今社会已经成为最重要的成功的目的。
去年的五月下旬，我曾在中科院宁波材料所作了一场演讲《论“成功学”》，对类似的这种奋斗目标和成功观进行了分析与批判。
但是，我们不得不承认，今天的中国社会，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。
正如柏拉图所说：“人们对财富越重视，对美德的膜拜就越少。财富和美德就像放在天平上的两个砝码，总是朝着相反的方向在运动。”在这样的成功观下，当今社会已经患上了“道德缺乏症”。我曾经在文章中多次批评这一“时代的顽疾”。
很多企业丧尽商德。去年上半年，先是发现一些企业用工业明胶生产“毒胶囊”，后是“双汇”火腿肠里面居然出现蛆虫；下半年爆出的“白酒塑化剂”风波未平，只养了40多天就上市销售的“速成鸡”又掀起波澜。
很多官员罔顾官德。在去年，我们看到了被不雅视频拉下马的重庆北碚区委书记雷政富，也见识了在36人遇难的交通事故现场微笑的陕西安监局局长、“表哥”杨达才。更令人愤怒的是，在河南光山，当一男子持刀砍伤22名学生后，教育局的干部却依然安心地坐在办公室里玩游戏。
很多教师丢失师德。去年9月，有位北航教授在保钓游行中掌掴老人；11月，又发生了我们浙江温岭的一名幼儿园女教师双手拎起孩子耳朵的“虐童”事件。同样令人悲哀的是，在去年，湖北工业大学某教授和他的研究生，居然合谋抄袭本科生的毕业设计，且从容地参加了国际设计比赛，并因此获得了大奖。
……
一个社会，当其一部分人丧失了基本的道德底线后，许多事情都被颠倒过去。许多原本是正常的东西，反倒被大家视为不正常。
例如，有些人对理想非常淡漠，不感兴趣，而当你谈理想时，人家反而觉得你不正常；大家都为金钱、物质而奋斗，你恰在讲文化、谈价值，别人就觉得你不正常。政府要为人民服务，公务员要做人民的公仆，可现在为人民做点事、出些力，有人就要大书特书、歌功颂德；老师、先生为人师表、行为世范，结果自己带头论文造假。现在有些人假话、官话、套话张嘴就来，还引来掌声阵阵；而讲真话、实话，有时反倒要瞻前顾后、羞羞答答。
我看了一本杂志，内中有采访刘德华的报道。许多人夸他很了不起。刘德华不解地问道：“我有什么不一样吗？其实，我觉得我做的一切都很正常。比如说，大家说我敬业，说我孝敬老人，说我善待孩童。我不知道现在的社会怎么了。这些不都是一个人最基本、最应该、最正常的吗？”
刘德华讲的这些最基本、最应该、最正常的事情，正是我们宁波的先贤王阳明先生所谓的“良知”。他说：“人之所不学而能者，其良能也；所不虑而知者，其良知也。”也就是说，良知就是那些不需要学就会，不需要思考就该知道的常识。这位明代大思想家又举例说，“心自然会知：见父自然知孝，见兄自然知悌，见孺子入井自然知恻隐，此便是良知，不假外求。”上述言论诠释的是：看见父亲自然就知道孝顺，看见兄长自然就要懂得恭敬，看见小孩掉到井里自然就有恻隐之心、要想法去救援，这是每个人都应该有的良知，是不需要别人教，也不需要别人告诉的常识。但是，这些“不学而能”“不虑而知”的良知，在当今社会已经被湮没了许多。
我们邀请宁波大学为公司做企业文化落地的咨询，但我的内心却充斥着一种悲哀。原因很简单，因为公司提出的新企业文化所表达的思想，其实也都是一些常识，也都是一些良知，但是，在今天却居然还要花大力气去落地，还居然需要借助咨询机构的鼎力相助！
为此，当我看到宁波大学项目组发放的调研问卷的统计结果时，其中有些数据，实在让我感到非常困惑。统计表明，公司的“管理层半数以上的人认为，企业文化很前卫，但战略欠清晰”。公司提出的“受社会尊重、活得有价值”的常识，居然成了一个很前卫的时尚！在管理层中还有46%的人认为“理念很先进，现实很无奈”。为此，我反复比对韵升文化“三字经”中对干部、对高管的标准，要求干部“不诿过、勿塞责、戒贪渎、忌徇私”，要求高管“重情谊、轻私欲、修德行、淡虚名”，难道这样的理念很前卫、很先进？难道这样的要求很超前？
一部分管理层提到的“现实很无奈”的说法，倒是有一定的道理。今天的现实，确实令我们很无奈。生命主义哲学家奥伊肯指出，“现实主义文化”使我们赢得了世界，却失去了心灵。今天的这种无奈，正是“现实主义文化”泛滥的必然结果。今天的整个社会，由此弥漫着一种“意义缺乏症”。我们的物质生活与过去相比丰富了许多，但人们似乎无法感受到一种精神上的满足，无法找到生命的意义与生存的价值。
在刚刚过去的年末，一些人极度地陷入了世界末日的恐慌。我分析：其归根到底，只能说明这些人已经丧失了生命的意义与生存的价值。
人类是有智慧与思想的高级生物，努力去找到自己的精神归宿，不懈地去获取生命的意义与生存的价值，是我们人类与其他生物的最根本区别。
今天，我想与在座诸位交流两个问题：
第一，什么是人生的意义？第二，如何去寻找人生的意义？
要搞清楚第一个问题，首先要搞清楚什么是人生，同时，也要搞清楚人的生活特征。
曾有人这样评价我国造纸术的发明人蔡伦：“世界受蔡伦的恩惠远超过许多更知名的人物。”今天，在座没有几个人能记得蔡伦生活在哪个朝代、当时的帝王是谁，但我们每个人都铭记着他的名字。据查证，蔡伦虽只活了60岁，但他影响我们已近两千年。
爱因斯坦在《社会和个人》一文中写道：“个人是人类社会的一个成员，从生到死，整个社会都支配着他的物质生活和精神生活。”所以，人与其他动物相比，第一个本质特点是“人是追求意义的生物”；第二个本质特点则是“人是属于社会的生物”。
人必须在社会、家庭、朋友中生活。离开了社会，离开了人伦，就没有人生，也无从谈论人生的意义。
当我们明白了这个道理后，就会明白人生的意义只能来自于为社会、为他人创造价值。只有将自己的人生投身于这样的事业，方能被社会所尊重，也才能获得幸福与快乐。托尔斯泰说，“幸福，是在于为别人而生活”，爱因斯坦告诉我们：“应当学会通过让他人幸福、快乐，来获得自己的幸福”。为此，我们努力为社会创造价值，不仅仅是在你活着的时候感到幸福，而是在你离开这个世界后，也会被后人所缅怀，被历史所铭记，你短暂的人生也因此具有了价值。
今天的时代疾病，正来自于对上述问题的忽略。
“现实主义文化”从经济学家亚当·斯密那里承继了一个关于人性的基本假设，那就是“经济人”假设，他认为，人都是自私自利的，只为物质而奋斗的。但是，人如果仅为物质而奋斗，就像苏格拉底批评的那样：“人们头向下、眼睛看着筵席，就像牲畜俯首牧场只知吃草、雌雄只管交配一般”。我们和其他动物的区别何在？
为此，我们必须抛弃“经济人”的这一假设，要重举“社会人”旗帜。儒学大师梁漱溟先生说：“几时你超脱了自私，几时你就超脱了渺小。”我们只有把个体融入社会中，才可以进一步地发展和完善“个人”。
我曾在《论“成功学”》的演讲中，引用过被《时代周刊》评为20世纪美国十大英雄偶像之一的盲聋女作家海伦·凯勒的话，那就是：“许多人对于什么是主宰真正的幸福存有误解。它不是通过自我满足来达到，而是通过忠实于高尚的人生来获取。”
遗憾的是，当今的社会特别是在经济界，很多人依然抱着“经济人”的假设不放。不少政府只关注GDP，很多经济学家只关心利益，众多企业家只关注利润，以至整个社会唯利是图的氛围浓重。
不过，有些企业家也已经认识到“经济人”必须要转变成“社会人”。2012年11月，在长江商学院十周年庆典上，李嘉诚先生做了主题演讲。他在演讲中就讲：“你的价值取向是什么？你的理想追求在哪里？我们活着又是为了什么？努力承担起社会的责任，这就是我们的义务与存在的价值。”
我们公司新企业文化的背后，同样隐含着从“经济人”转向“社会人”的人性假设。我们在企业精神中提倡，“让我们每一天都在有价值中度过”。这就是强调了人的第一个本质特点，即人是追求价值、追求意义的生物。在公司的核心价值观中，我们提出了：“做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业”，从而揭示出“什么是人生的意义”的命题，强调了人的第二个本质特点，即只有为社会创造价值，只有被社会尊重，我们的个人才有价值，我们这个企业也才有价值。
第二个问题，如何去寻找人生的意义？
柯林斯在《从优秀到卓越》一书的最后一章中给出了答案。
这个答案，是来自毕加索的一句话：“工作，才是你生命的终极魅力所在。”这就是说，工作才是你生命的全部意义。如果你非常在乎、热爱自己的事业，且和你所认可的价值观、人生意义相契合，那么你就会全身心地去追求、建设卓越公司的宏伟目标，最终去实现卓越的事业。但是，假如你既不在乎又不热爱自己的工作，觉得自己的工作与人生的意义毫不相关的话，那你的人生绝对不会精彩绝伦；当然，你所在的公司也绝对不可能成就卓越。
为此，这就给我们提出了很大的挑战：企业必须承担起给干部员工以生命的意义和价值的一种责任。
事实上，给干部员工生命的意义与价值，其本身就是企业的天赋职责。我们众多的企业经营者整天忙于盈利，却忽略了这个更为本质、更为重要的职责。
《第五项修炼》的作者、“学习型组织”理论创立者彼得·圣吉，在为欧洲管理大师阿里德赫斯的《长寿公司》一书作序时就特意指出，“生意”在中文的最原始诠解，就是“生存”加“意义”。
我们讲企业文化，其本质就是企业加文化。“企业”是个代表现代性的词汇，而“企业文化”就是要在企业这个现代的组织中注入文化因素，注入生活意义。
失去生活意义的群体，就好像散落满地的珠子，随地乱滚。我们建设企业文化，就是要用文化这根柔弱又强韧的意义之丝，将这些散落满地的珠子串成一个整体，将这些无意义的碎片，组成一幅有意义的图画。
综上所述，关于前面两个问题，我的答案是：在今天，我们应该追求一种高尚的生活，追求一种为社会创造价值的生活，这需要首先在企业内部倡导这样的一种生活，传播这样的一种文化。
我相信，只有通过企业文化建设，方能推进我们韵升真正实现从优秀迈向卓越的重大跨越。有人可能会觉得我这是在异想天开，有人可能会怀疑我们是否脱离现实，有人也可能会怀疑我们这样的做法，在当今的社会中是否不合时宜。
我想和大家分享一个企业的故事，那就是韩国的三星公司。
较长一段时期以来，苹果手机一直很火爆，特别是说到智能手机，就会自然地联想到iPhone。但事实上，三星才是世界手机销量最大的企业。以2012年第三季度的数据为例，三星占据了全球手机市场23.7%的份额，居世界第一；即使是在智能手机领域，三星也占据全球最多的份额，达到31.3%，远远超过苹果的15%。更为突出的是，三星并非仅生产手机，当今的三星是全球销售额最大的电子企业，在全球的科技版图中，它拿下了许多的“市场占有率第一”，从半导体的DRAM与存储型快闪内存，到超薄电视机以及最当红的手机面板等领域，三星都是世界第一。
从韩国的一家行业领先企业，发展到今天世界的领袖品牌，三星的成功在很大程度上，归功于其领导人李健熙自1993年开始的一场文化变革。
在推动三星从优秀到卓越的跨越中，文化是变革的核心，它同样提倡的是道德的唤起，同样强调的是“社会人”这一说。
为了治疗道德冷漠症，李健熙制定了以人性美、道德性、礼仪规范和行为规范为核心的“三星宪法”。在“三星宪法”中，李健熙写下了这样一段话：“恢复我们的人性美和道德性并遵从礼仪规范和行为规范，不仅能够帮助我们成为世界一流企业，而且也为我们指出了一条正确的生活道路。我们永远也不能迷失这条道路。因此将人性美、道德性、礼仪规范和行为规范作为三星的指导原则。这四项素质是最重要的，是凌驾于企业所有经营活动之上的原则。”
李健熙认为，首先要呼唤和找回人性的良知。为此，李健熙强调三星要恢复“人性美”。何谓“人性美”？李健熙举了一个最易见的例子：他说，我们无论怎么忙，即使是为按时赴约而奔跑的时候，若见到老人摔倒了，那也必须停下匆忙的步伐把老人扶起。他认为，类似这样的行为就是人性美，人，不可以没有人性美。如果三星不是一个人性美的企业，即使钱赚得再多，也将不被社会所尊重，他也不会因此而开心。这是李健熙在三星倡导的文化变革。
关于提出“道德性”的背景，李健熙认为，无论是多么小，多么廉价的物品，也无论是自己的或公司的物品都应该节俭。当时的三星内部浪费现象比比皆是，包括生产线上的零件、工具或图纸等都被大量浪费，零部件的周转箱也是杂乱不堪。李健熙反问，即使是有人去邻居、朋友家的时候，如果看到东西掉在地上了，也应该捡起来放到原位，那你为什么在自己的车间、班组里就不能做到呢？这就是缺乏道德性。李健熙认为，一家缺乏道德性的企业，肯定不能生产出好产品，即使偶尔生产出好产品，这个企业也不会长久。只有强调道德性，人才有可能生产出好的产品，这是因为你热爱了你的工作，你爱这些产品。
三星对员工礼仪和礼节的培训也十分重视。李健熙认为，企业文化的建设，是需要以道德感和礼仪观为基础的。一个世界一流的企业，其员工的行为规范也要与世界一流的企业相一致，李健熙认为，这样不仅能够体现三星的精神风貌，更重要的是能够提升全民的素质。他认为，三星的员工应该是韩国企业中最重视礼仪的职员，从接电话、接待来访客人时的姿态到递名片的姿势等，三星职员都要比其他公司的职员更有礼貌，更有素养。
在李健熙看来，不成为一流企业，其日后将难以生存与发展，而要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性。不恢复道德性，不挽救人性美，必将一事无成，这就是李健熙的信念。三星要真正成为一家卓越企业，“首先，最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则，三星将永远摆脱不了二三流的水平”。李健熙在1996年发表的新年献词中说：“21世纪是文化的时代，也是由知识资产（即技术创新）决定企业价值的时代。企业要进入卖企业哲学和文化的时代。”
我们可以充分地观察到，三星的变革，为企业注入的正是思想与文化，也正因为有了这样的变革，当1998年遭遇亚洲金融危机的时候，三星渡过了难关；20年后的今天，当诺基亚、摩托罗拉这些昔日巨头江河日下的时候，三星却是步步为营，成就了世界科技企业的领袖地位。
回顾公司的新企业文化，大家可以发现，在完成公司新企业文化的核心价值观、企业精神、使命和愿景的阐释后，我的第一篇文章是《东瀛归来话“礼耻”》，在文章中，我希望大家做一个有自尊的人，做一个懂礼耻的人，其目的正是要我们韵升去恢复“人性美”。我的《“差不多”与“求严谨”》一文，则是要各位同仁提高、加强“道德性”。2011年底，我发表的《礼仪之说》一文，就是希望引起大家对礼仪、礼节的重视。我的《礼仪之说》既讲生活礼节，也讲商务礼仪，并希望大家把礼节和礼仪的学习，作为韵升新企业文化建设的突破口和着力点。
要强调的是，今天在这里介绍三星的案例，并不代表我认同三星的所有做法，更不代表我们要去学习韩国文化。因为大家都很清楚，韩国文明本来就渊源于中国。在三星的文化变革中，被注入的恰恰是我们中国文化的精髓。
大家可以看到，我们提出新企业文化的背景与三星开展新经营运动的背景极其相似，韵升新企业文化的建设内容也与三星新经营运动的文化内涵不谋而合。
现在的问题是，三星依靠这样的文化变革，从优秀迈向了卓越，而韵升未来的命运如何？我们能否从优秀迈向卓越？我们能否成为一家卓越的企业？为此，首先要求我们能真正地去理解和认同公司的新企业文化，并愿意主动地为此做出不懈的艰辛努力。
今天，我们在座的每一个人都要主动地去追求卓越，从而实现卓越。这正是我今年年度工作报告的主题。
但是，当前我们的社会已经患上了一种“道德缺乏症”和“意义缺乏症”，我们生活在这个社会中，就不可避免受到各种侵蚀与影响。要在这样的社会大环境中去建设公司新企业文化，这是我们面临的最大困难与最大挑战。
然而，通过公司新企业文化的建设，努力地去改变这个社会，也正是我们肩负的最大使命与最大责任所在。公司新企业文化，不仅是要给公司的干部员工以生活意义的启迪，更要努力将我们韵升打造成一家受社会尊重的企业，努力培养韵升的干部员工成为受社会尊重的群体。
梁漱溟先生被誉为“中国最后一个儒家”。他的晚年口述内容被整理成两本书，一本是《这个世界会好吗？》，一本是《吾曹不出，如苍生何》。前者，是他对这个社会的提问，后者是他给出的回答。
“吾曹”就是“我们”的意思。梁先生的原话是说，要改变社会就一定有办法，关键是看大家做还是不做。要大家做，首先需要我先做。如果我自己都不做，还能希望谁去做呢？所以，“吾曹不出，如苍生何？”面对当今社会道德失范、良知丢失的现象，韵升新企业文化正是我们为此而给出的回答与付诸的行动。
给出这样的回答，需要勇气；付诸这样的行动，更需要坚持。在给出这样的回答、付诸这样的行动过程中，一定会有艰难困苦，一定会有心酸委屈。可是，“吾曹不出，如苍生何”！
坚持从优秀向卓越跨越的信念不变，我坚信，10年、20年后再回头看，大家一定会为自己，在文化迷乱、世风日下的今天，加盟韵升这样一个还在不懈地践行着中华文明的企业，融入韵升这样一个还没堕落到滚滚俗流之中的群体，而庆幸和骄傲！
三、从优秀到卓越，2013任务艰巨
2013年将是错综复杂、动荡不安的一年。
一方面企业外部环境依然严峻。国际上，美国再度量化宽松，欧元区危机依然无解，中国继续受世界经济紧缩的拖累；国内，支持高速增长的因素消失，经济结构不合理等深层次问题仍未得到实质性解决。
另一方面，国际金融危机引发的世界经济格局调整，为中国企业参与发达国家的产业重组，实现“走出去”战略提供了重要的发展机遇。我国经济社会结构调整和改革开放的新进程，将会给民营企业创造更好的发展环境。
对韵升来说，这样的形势意味着我们在实现从优秀向卓越跨越的征程上，“危”与“机”并存，需要我们谨慎应对困难，大胆捕捉机遇，大力弘扬“每一天都在有价值中度过”的韵升精神，继续在从优秀到卓越的道路上奋力前行。
为了实现董事会确定的2013年度经营目标，为了从优秀向卓越的跨越能取得新的进展，2013年要着重做好以下几方面的工作。
1.以战略规划制订引领加快发展
要依托更深入的行业研究，进一步梳理集团发展战略，为产业布局和各产业的业务定位、实现路径提供有效指导；要细化完成“磁性材料产业规划”等重点规划，积极组织、指导各下属单位开展规划的滚动修订工作，并逐步建立与绩效考核有机结合的战略评估机制。
针对集团内现有产业发展不平衡的现状，要进一步明确已有产业的不同定位，有保有压，加快战略调整，通过内部重组盘活存量、优化增量，集中资源发展重点业务。
集团公司要在“材料—伺服电机及控制—先进装备”的产业链上，以发展相关多元化业务为重点，进一步强化与集聚企业核心竞争力，引领集团的产业升级与转型。
股份公司要进一步聚焦产业定位，在材料产业领域做深、做强、做优、做大；要拓展粘结磁钢等现有业务，并向上游的粘结磁粉等领域延伸发展。
要力争在2013年兼并收购成功1~2个重大项目，在未来5年内，要培育出年销售收入达到10亿元规模及以上的第二、第三支柱业务。
要在产业发展及整合的过程中，加快二园新厂房及四园的建设工作，要加快一园腾笼换业，大力拓展高端制造业及生产性服务业等增值业务，要加快开拓并形成新的业务与利税增长点。
2.以组织结构调整推动优化管理
今年，我们对管控模式做了重大调整，使股份公司成为直接负责供、产、销的运营型管理机构，进一步实现组织机构的扁平化。这次组织结构的重大调整，将推动整个集团的管理优化工作。
要切实改进集团总部的工作作风，要深入市场把握产业动态，要深入基层，要有效指导下属单位的经营；要在支持下属单位工作中多做实事，努力建设服务型总部；要注重发现集团内外的管理先进典型，促进互学互助；要设计各类管理工具，指导、帮助下属单位实现管理提升；要通过检查下属单位制度、流程、操作规程和考核办法的落实情况，实现关键事项的有效管控，同时也要避免繁杂、不合理的审批程序，提高办事效率；要针对各单位的不同发展阶段及经营特点，有针对性地实施职能管理。
各下属单位都要精兵简政，合理压缩人员规模，增强企业的活力与动力；要在一季度自查并提出机构优化方案，改变部门、层级过多，人浮于事的现象。各单位都要反省和消除自身的管理短板，以更简洁的管理层级、更顺畅的业务流程、更高效的“决策—执行”链条，真正实现与市场的快速联动。
各下属单位要深入推进精细化管理，向管理要效率，要效益；要合理安排外协加工，通过资质审核和竞争性安排以保证质量、降低成本；要通过明晰上下游工序的权责界定、考核奖惩机制来提高工作效率；要优化库存管理手段、控制应收账款规模，提高资金使用的效率；要结合实际推行内控体系建设，落实风险管控责任，完善风险管控体系。
3.以经营机制改革激发企业活力
改革是韵升实现从优秀到卓越的跨越式发展的必由之路。与创业初期相比，我们部分干部员工已经出现思维僵化、精神懈怠、行动迟缓等不良现象。为此，必须厉行机制创新，革除“大企业病”，增强内生的动力，防止经营机制的退化。
要加快破解激励、约束机制的难题，让员工利益与公司长远利益挂钩，让员工在实现自身价值中分享企业发展的成果。要在弹性元件试点经验基础上，对光通信、智能技术等公司继续推行股权激励机制，成熟一家改制一家。同时，也要探索其他激励办法，以促使经营层强化自主经营意识，变“要我做”为“我要做”。
要优化考核体系，坚持以业内同行为参照系的业绩考评思路，促进各经营单位回归市场主体特性，促使其向行业标杆看齐，将计划、考核变内部博弈为自我驱动，使年度经营计划真正成为工作目标和管理工具，而不是变成和集团总部博弈的筹码。
要扎实推进阿米巴经营模式的试点工作，细化核算单元，将企业经营责任分解传递给各级员工，提高员工的经营者意识，释放、发现其经营的潜能。
要建立长短结合的留人机制，既关注薪资的公平性，更强调薪资的激励作用，要满足员工正当的现实利益诉求，让每一位在各自的岗位上做出成绩的员工，都能得到合理的报酬和良好的发展机会。
4.以零距离为标准紧贴市场、客户
我们要全面贯彻“一切工作以客户为中心”的基本要求，建立真正贴近市场和客户的营销体系，提高营销能力，形成全员营销的工作合力。企业所有资源配置都必须以市场为依据，以“服务客户、满足客户、成就客户”为出发点。从营销一线员工到经营负责人，都应当走向市场，绝不可以坐等客户上门。
各经营单位要努力践行“与市场零距离”的经营理念，要以攻为守，开拓市场，建立与大客户的战略合作关系，抵御市场剧烈波动对经营的冲击；股份公司“营销要主动、目标要积极、措施要明确、条件要创造”的2013年度经营方针，值得各单位借鉴；要突破思维定式，改革营销机制，充分激发营销人员的积极性、主动性，保持与客户零距离，为客户创造价值并实现自身价值；要注重通过营销渠道的建设、客户的管理，持续积累公司市场资源和营销能力；要抓住重点努力提升市场份额，打一场夺取市场份额的硬仗；要建立原材料采购与产品销售的市场联动机制，避免两者脱节导致的经营风险。
5.以弘扬创新精神促进技改研发
韵升在技术创新方面有着优良传统和深厚积淀，初步形成了鼓励创新、宽容失败的创新文化。在新的市场条件下，离开技术优势，我们将无缘成为行业领袖，也无力培育新的利润增长点，更承担不了“立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品”的企业使命。
我们要总结历史经验，弘扬创新精神，坚持以提升核心技术创新能力为主线，以推进科技体系及机制建设为重点，培育科技成果不断涌现的沃土，促进科技人才队伍的茁壮成长；要加强总部对下属单位研发项目管理等科技工作的具体指导；要重点关注新技术、新工艺的成果转化机制，要促进原高科PVD设备及工艺应用、研究院伺服电机驱动器开发等科技成果的产业化，让研发成果接受外部市场的检验；要立足市场的现实需要，不断改进技术、工艺，改善性能，保证质量，提高效率，降低成本；要善于从市场中发现潜在需求，使公司不断驶入新的“蓝海”；要深化与中科院宁波材料所等科研单位的合作，争取早出成果，多出成果，出高层次的成果。
6.以企业文化建设造就员工队伍
韵升的核心价值观决定了公司将始终不渝地坚持从优秀向卓越的跨越，这是我们凝聚力量、战胜挑战、实现自我的动力源泉，是我们建设卓越团队、铸就企业核心竞争力的根本保证。各级干部都必须深刻理解其内涵，身体力行，一以贯之。
要以积极的文化影响人、培养人、造就人，保证企业健康成长；要健全机构职能，完善操作方案，系统实施企业文化落地工作；要注重发挥各级干部在企业文化建设中的主体作用，开展形式多样、寓教于乐、融入工作、贴近生活的文化活动，使韵升文化的精髓渗透在血液中，体现在行动上，形成全体干部员工一心一意谋发展、专心致志干事业的局面。
我们的事业需要卓越的人才。我们要把对韵升文化的认同度和行动力作为人才评价的基本标准，在企业文化的指导下积极引进外部专业技术人才，同时更要注重层层落实抓培养，选拔管理骨干。要善于结合重大工作任务发现人才,培养出懂市场、懂产品、懂管理、有激情的复合型经营者；要建立强大的后备人才储备库，为韵升的发展输送源源不竭的人力资源；要进一步完善员工的职业发展通道，营造优秀员工脱颖而出的良好环境。
同志们，新的一年、新的任务、新的征途在召唤着我们。面对不容乐观的经营形势，我们唯有以变革的决心、自觉的行动，在“做行业领袖”的愿景指引下，迎接新挑战，抢抓新机遇，形成新优势，在成就卓越企业的道路上，实现韵升发展的新跨越！
（2013年2月）
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