希望的六条成功经验

【超级链接一】　希望的六条成功经验

刘永好曾在全国工商联的一次会议上总结希望集团六条成功经验：

首先，是我们选准了主导产业，培育核心的竞争能力。吃是与大家联系最紧密的生存需要，随着生活水平的提高，人们对吃的要求也会随之提高，我们看准这一点，因此选择了与之息息相关的养殖业作为我们的主导产业。有一段时间，我们都是搞“独生子女政策”，别的行业根本不去涉猎。在有的人多种投机经营迅速赚钱又迅速亏空的时候，我们只选准饲料业，扎扎实实地做，基础好了，功底厚了，于是我们的市场份额也稳步发展起来。我们组建了全国第一家经国家批准的民营企业集团，在全国各地都建立了工厂（青海和西藏除外）。由于我们进入市场较早，成本较低，占据了有利的位置，所以其他竞争对手要进入就很难。我想，这就是产业上的“独生子女政策”给我们带来的成功。

其次，刻意培育信誉体系，建立自己的无形资产，树立自己的品牌。“希望”品牌在饲料业的占有率很高，1994年，我们成为中国饲料业百强的第一位。1993年，国家颁布了“八七扶贫”攻坚计划，当月，我就在北京联合了十多个民营企业家，倡导、发起了民营的“光彩事业”。这件事对全国的民营企业家影响很大。4年多来，全国已有5000多位民营企业家投入到这一活动中来，投资额超过80亿元，对贫困地区的经济发展产生了积极作用，并得到了全国广大地区政府和人民的肯定和认同。我们到什么地方去投资，当地政府都予以支持保护，农民朋友也愿买我们的产品，因为他们觉得，一个致力于扶贫事业的企业，至少不会生产假劣产品去骗人。信誉好了，就成为企业的无形资产，使品牌形象得以树立，有了这些，别人都愿意与我们合作，银行都主动给我们贷款。就拿1997年我们的国际贸易来说，在以往，粮食的进出口都是被五大粮商垄断的，去年，五大粮商主动找我们合作，他们做国外，我们做国内。由于我们有现成的分销管道，所有的销售渠道都有工厂、仓库，有完善的计算体系、财务体系，因此合作非常成功。而这也正是信誉给我们带来的回报。

其三，走独资和兼并收购的扩张之路。90年代初，我们提出了在全国各地建工厂，建中国式的麦当劳企业的口号。但由于资金有限，我们想出了两条腿走路的办法，即独资与兼并收购并举，国有加民营互补的共同发展的思路。许多国有企业年年亏损，但它们有地盘、设备优势，因此我们购买过来，利用我们的观念、市场机制、品牌信用，实现优势互补。实践证明这条路是完全可行的。我们一共收购兼并了40多家企业，它们都从亏损实现了赢利，1/3还变成了当地的最佳企业、样板企业。但兼并收购并非最好的办法，兼并有好处，也有坏处，特别是在处理原有人员方面，由于他们的国有身份及原有的惯性，往往成为企业发展的一大障碍。因此，我们主张两条腿走路。四川绵阳制胶厂是我们兼并收购的一个成功范例。当时的绵阳制胶厂是一个完全停产的企业，30多亩地的厂区什么也没有了，连围墙都残缺不全。但被我们兼并后，当年就赢利几百万元，第二年更是赢利上千万元，以它为主的4个公司，现有净资产4亿多元，已成为我们新希望集团的一个主要上市公司。

其四，注意对人才的培养。目前我们发现人才的模式有三种，一是面向社会招聘；二是允许、提倡推荐；三是自己培训，在企业基层或兼并收购企业的中层管理人员中发现优秀人员加以培养，使之成为企业的骨干。应该说，这三种模式都效果不错。我们还提出百万富翁计划，准备用10年的时间，在我们企业内部产生100个左右的百万富翁。如今，这一计划已经部分实现了。我们一系列的人才优惠政策，加上企业的发展前景，使人才基本能稳定下来。这些人才的加盟，无疑使希望集团更快地由纯粹的家族式管理转变到现代企业的管理模式上来，使企业发展后劲更加充足。

其五，实现企业运作中的制度化管理。中国的民营企业，很多是家族式的。家族式企业容易出现家长制的管理，创业之初，往往团结拼搏，各展所长，同心协力，但当企业发展到相当规模后，集团化发展的趋势使家族式管理不再适用。希望集团之所以能在激烈的竞争中稳步壮大，跟我们能及时接受现代企业管理模式放开手脚有很大关系。如今，我们已经形成一整套管理体系来维持集团的正常运作。在成都，我们设立了新希望集团总部。在我之下设置几个副总裁，每一个副总裁都是某个方面的管理专家，有其特定的管辖权限。整个总部由大约150名左右的管理干部组成，负责整个集团的协调运作。总部之下，是遍及各地分部的管理体系，主要有三个部分。首先是总经理体系，所有的生产企业都由各地的总经理全面负责，他们作为我的授权代理人在各地开展业务。其次是财务体系，由财务经理负责企业的工资、奖励及政策检查，并直接对总部负责。再次是技术体系，由其保证企业的产品质量，并直接对总部负责。此外，我们还形成定期检查制度。一般是由总部派人与各个工厂抽调人员组成，对全国各地的生产企业分区分项检查、评分、定级，对检查不过关者及时予以批评整顿，对表现出色者予以奖励。这些体系和措施，都保证了我们在各地分部的规范化运作。

其六，建立科学的投资决策体系。实行家族式管理的民营企业在投资决策中往往依赖于企业家个人的“灵机一动、计上心来”，缺少科学论证和集思广益的保证。如果说这种决策方式在企业发展之初还显示不出弊端所在的话，那么到了企业规模越来越大的时候，其致命的危害就变得日益明显了。因此，我们还着力于建立科学的投资决策体系。由专门的一班人员研究市场，展开项目的可行性调查，并建立针对具体项目的批判制度，从而有效地把投资失误降到最少。国有企业为什么有那么多投资失败的例子？根本的一点是体制问题。有些不负责任的官员立项目根本不做可行性调查，也不广泛征求专家意见，只是想当然地投入资金。几个亿甚至十几亿投了下去，却没有收益。项目失败了，资金浪费了，主管的官员却用不着承担任何责任，似乎投资的那个项目与他们并无关系。我们搞民营企业，绝不能走这条路。