谁是接班人

谁是接班人？

接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。

中国有句老话叫“富不过三代”，许多鼎盛一时的企业往往在短短数十年时间成为昨日烟云。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。

由于家族企业接班问题的复杂性，现实中甚至出现了极端的例子。清代的陈泰是福建同安人，主要经营木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大笔财产。陈泰为了保证家产万世长存，在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等到他在世时的最小一个子孙去世21年后才能分家产，此前遗产暂交英美信托公司保管。1898年陈泰去世时，其外孙女徐锦玉还是个刚满一岁的婴儿，当然是最小的子孙。1982年，徐锦玉去世。按照遗嘱，徐锦玉去世后21年，也就是2003年，陈泰的家产才能平分给在世的男性后裔，养子及女性则无继承权。而据1994年的统计，当时陈泰的后人中已经有44人具备继承资格了。一个人死后105年，他的后人才能分家，这真是世所罕见。

外国的家族企业创业者们也为接班问题绞尽脑汁。为了平息子女之间的争夺，瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成了三份，确保自己的子女无法动摇公司的根基。意大利经营高级男装的杰尼亚家族做得更绝，它把整个生意变成了两代人的合资公司，共同承担经营上的风险。瑞士洛桑商学院教授施瓦斯说：“大部分欧洲企业家都有一种强烈的愿望，要把自己的企业变成代代相传的巨人。”

目前，中国家族企业正在或已经完成交接班的不在少数，下表列出了其中一些较为知名的企业。

中国人普遍接受的观念是“父业子承”。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。

中国的许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。

刘氏家族的“第二代”（1男4女）被相继送往海外学习，三位学成回国，均在家族外围企业历练。

鲁冠球为了培养鲁伟鼎，把他送到新加坡学习了半年企业管理。鲁伟鼎回来后，鲁冠球每天带着他一起上下班，教他如何来处理各种情况。

广东著名的家族企业万和企业集团副总经理卢楚隆说：“万和现在有一个不成文的规定，卢氏家族的成员毕业后三年内不能到万和工作，一定要出外工作一段时间，以利于他全面发展。”

16岁开始创业的王均瑶，在均瑶集团成立十周年的时候，决定让出集团总裁的位置，交由弟弟管理。不过，这也是暂时的，他打算在两年内让自己的两个弟弟也从管理层退到后台，以董事会成员的身份协同其做好企业的战略决策。王均瑶说：“我一直在考虑选择接班人的问题，是从公司里选拔，还是外部聘请。我想这个人应该是‘团队机器’选出来的，不是我一个人说了算。目前我个人占均瑶集团50%的股份，两个弟弟分别占30%和20%，今后均瑶要改变股权结构，引进新股东，变成社会化的公司。我的企业可以由我儿子或者家族内的成员接班，但不是我说了算，是所有的股东都要认可他。”

家族企业如何才能正确地选择接班人，怎样才能保证接班人顺利接班？

美国百森商学院的温迪·翰德勒（Wendy Handler）教授对此进行总结，提出了以下五个步骤：

11选择下一代管理人员。

21为候选的管理者准备一套全面的拓展计划，包括正规培训、自我学习、指导、沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划。

31向下一代管理者提供实现其个人和事业目标的机会，在授予必要的权力的同时也赋予同样比重的职责。

41制定管理方面的继承计划、永续经营战略、现任管理者的退休计划、资产移交计划等，对过去和现在的经营状况进行现实的评估，并对未来给予合理的期待。所有的计划须有灵活性，同时还应提供移交的时间、家族成员在管理的继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。

51对所有参与和不参与家族企业事务的家族成员，鼓励他们扩大交际面，发展良好的工作关系。