随着中国国家经济实力的增长，中国政府积极稳妥地实施“走出去”战略，而一些有能力、有魄力和有智慧的企业家，作为“走出去”的排头兵，不断进军美国市场。他们怀揣共同的梦想，打拼在异乡。
他们的故事值得倾听，他们的智慧值得分享。万向集团美国公司总裁倪频，就是他们中的杰出代表。1992年，倪频到美国肯塔基大学攻读博士，两年后创办万向美国公司。20多年后，万向美国公司成为中资企业美国本土化的一面旗帜，在业内享有极高声誉。
当前，中国企业对外投资和经营活动不断增多。然而，面对海外独特的市场环境、法律法规、文化习俗和社会关系等因素，一些企业在海外的投资和经营活动遭遇“水土不服”，而美国市场在全球化市场中又占据重要地位，不容忽视。中国企业如何进入美国市场，免遭“瓶颈”，如何在美国拓展经营，成为不少中国企业面临的难题，倪频创造的“万向美国帝国”经营得风生水起，或许能提供找到问题的线索。
位于伊利诺伊州埃尔金的万向美国公司总部
2013年9月18日，按照事先约定时间，我们从芝加哥市中心驱车60多公里来到万向美国公司总部所在地——伊利诺伊州埃尔金。倪频，个子不高，儒雅中透着智慧。随后与他的交流，也彻底印证了我对他的看法。
骆家辉：“我们还欠你们一次”
万向美国公司，因收购美国锂电池制造商A123系统公司而一度处于媒体的“风口浪尖”。话题自然而然也从万向收购A123谈起。采访中，倪频向我们透露了一些鲜为人知的内幕，其中包括竞争对手江森自控如何被美国政府“利用”又“赖着不肯退出最终吃罚单”和骆家辉事后打电话“致谢”等等。
倪频以万向收购A123为例，就中国企业进军美国面临的风险以及化解方式进行了深入分析。倪频说，“不管到哪个国家投资发展，都会遇到竞争对手，最关键的因素取决于自身实力和（处理）方式。不过，进入美国市场，除竞争对手外，也必定有合作伙伴，在中国企业走出去的过程中要积极寻求合作伙伴，以减少可能面临的阻力。”
万向美国公司总部位于埃尔金，成立于1994年，主营业务是汽车零部件制造销售和清洁能源，第一个业务年在美国实现销售额350万美元。此后，万向在美国展开了战略性并购，成为一个堪称“帝国”的汽车部件制造企业集团。目前，万向美国公司在美国有26家制造工厂。据统计，2010年，每3辆美国制造的汽车中便有一辆使用了万向美国公司制造的汽车零部件。
2012年，因收购曾获美国政府注资的A123系统公司，万向美国公司成为美国保守派议员的“众矢之的”。不过，倪频说，万向美国公司在一个恰逢大选年的最坏时机，做了一件正确的事。从最初的产品销售到后来的企业并购，虽然在具体问题上可能会遇到困难，但是总体讲，万向美国公司没有遭到明显的系统化阻力。
在倪频看来，实际上，万向2012年收购A123之所以备受关注仍是商业因素使然，政治因素也受商业因素带动。从美国社会结构看，美国的行政、立法和司法互不从属，而中资企业进入美国市场，或者在美国拓展市场，可能都会面临来自这三方面的阻力。
倪频说，行政层面，美国白宫、能源部、商务部和财政部比较支持万向收购A123，尽管他们的支持与否不会产生太大差别，因为收购本身是一种市场行为，政府不一定管得着。司法层面，A123当时已进入破产程序，即进入司法体系程序，而美国司法体系相对独立。最后，万向美国公司的竞争对手（江森自控）后来被法庭警告，并被处以罚金，要求给予道歉。原因是：江森自控使用了非正当政治手段干扰司法体系，违反了法律。而这还是在双方达成和解以后，否则江森自控面临的处罚可能会更严重。
实际上，在收购过程中，万向遭遇的最大问题来自立法体系。所有中国企业进入美国市场、投资和发展遇到问题的都涉及立法体系。倪频形象地比喻，“第一条，美国的立法体系就像刮风一样，没有准头，似乎完全取决于美国政治环境。第二条，美国立法体系具备民主社会特征，总会有不同声音，绝对会有反对声音，不管谁来做，做什么，总会有人唱反调，这是民主社会的一个显著特征。”
A123是奥巴马政府推行经济刺激计划的产物，曾接受过政府的注资。去年，A123被收购过程中，一些美国议员提出强烈的反对意见，撰文反对万向接手A123，担心其先进的电池技术落入中资企业之手。
倪频说，“任何一个项目，尤其是在政治上不正确的时候，唱反调的声音就会很大，因为议员们发表言论不需要成本，因为这是一个‘廉价的话题’（cheap subject），只有加分作用，不用担心遭受损失。”
比如说，第一，议员们讲“国家安全”，政治上正确；第二，议员们讲美国就业劳动机会，政治上没有问题，至少从选民角度而言。尤其是，一些选区内存在军事基地，选区内很多军属，如果想要当选，竞选人必须要谈及“国家安全”问题，以争取选民支持。倪频说，“刮风的最大问题是不可控性，你永远控制不住风向。不过，刮风也存在两个好处。其一，刮风具有间歇性，一阵一阵的，你可以不去理它，你不能动。其二，风（触及的）是表面东西，内在的、核心的、本质的东西接触不到。”
倪频解释说，“风怎么刮起来的，其背后存在商业动机。江森自控参与竞标便是典型例子。由于A123必须要破产，去年美国又恰逢大选。一开始，江森自控对A123公司没有兴趣，（民主党）政府授意江森自控介入，因为A123是受到政府资助的企业，而且是美国高新技术的标杆企业，如果A123落入中国人手中，或者由于中国企业介入带入破产程序又被接手，可能会对选举结果产生决定性影响，尤其是在2012年民主党和共和党选情极为胶着的背景下。”
因此，一开始，江森自控获美国政府“邀请”参与竞标A123，但直至后来才突然对A123产生了兴趣，最后甚至不愿退出收购。但实际上，美国政府并不希望江森自控完成收购A123，而这是由江森自控的公司性质决定的。
首先，江森自控是一家传统工业型公司，并且是上市公司，而A123是一家技术开发型公司，是初创公司。工业型上市公司不能收购并维持A123继续亏损。收购以后，江森自控要做的是必须关闭工厂，解雇员工，“如果不整顿，不削减，母公司将被拖垮，否则财务报表将很难看，股价会大幅下挫。A123的技术不足以改变这个公司的形态，但其亏损却足以影响江森自控的财务报表”。
对此，民主党政府心知肚明，即不能让江森自控完成这笔收购。如果江森自控完成收购，解聘A123员工，这一局面会使民主党在大选中陷入非常被动的局面，也会给共和党留下攻击的“把柄”。因此，从这一角度而言，倪频说，政府更希望万向美国公司完成这笔收购。美国能源部后来发表声明，对万向美国公司中标表示满意，其中的弦外之音便在于此。
但在收购过程中，受利益驱动，江森自控并不愿意退出，便找到一些参议员、退役将军和行业内专家撰写文章炒作，“不能让A123落到中资企业手中”。不过，这些质疑和反对意见对万向收购A123并没有产生实质性影响，而江森自控最后也招致了法庭的处罚。2013年1月28日，美国外国投资委员会正式宣布，批准万向收购A123。
谈及中资企业应如何应对立法体系风险时，倪频形象地解释说，“这好比（应对）刮起来的风，刮风的时候，你需要站在那里不动。比如一列前进中的火车，只要轨道不变，火车便不会出轨。轨道如同美国现有的社会权力结构，是由美国宪法规定的。大选年，歪风、邪风都会刮，我们要做的就是坐在火车里面，让火车沿着轨道走，千万不能站在火车顶上跳舞，火车速度本来就很快，你再手舞足蹈，风一刮，肯定会栽跟头，摔得粉身碎骨，这是一个涉及对企业管控的战略问题。”
倪频说，“在特定时候，美国白宫不是我们的支持者，但在特定时候，白宫又会支持我们，所以2012年总统选举以后，骆家辉专门给我们打电话说，‘我们还欠你们一次’，因为我们（万向美国公司）在大选过程中给他们挡了很多子弹，但这都是利益使然。正所谓没有永远的敌人，也没有永远的朋友，商场也一样。”
“烫手山芋”？
从商业角度考虑，即使是眼下，美国电动汽车行业的发展无力支撑A123公司的发展，中国电动车行业的发展前景也不明朗。A123被万向收购之后会不会成为一个“烫手山芋”，业内广泛关注。
A123到底是一笔“正资产”，还是“负资产”？万向基于什么考虑要完成收购？外界质疑纷纷，倪频在采访中给出了自己的看法。
“实事求是地讲，我们自己也没有现成答案，说出去外界可能会笑话我们。不过，没有人能准确地预测未来会发生什么。从现在来看，收购A123公司绝对是一笔负资产。因为收购以后，万向需要整顿，要花费大量时间和资金，而这是一个投入的过程，它的产出不在今天，可能在将来。”
然而，将来存在不确定性。第一，A123资产的确不错，眼下市场没有成熟，将来市场成熟了，万向实现了目的。第二：整顿过程中，没有整顿好，尽管市场成熟，但依然没有取得成效，形象地解释：“起了个大早，赶了个晚集”。不过，倪频说，鉴于万向在企业并购方面积累的丰富经验，出现第二种情况的可能性并不是很大。
与此同时，也不能忽视另外一种可能。倪频说，A123公司的电池技术，即磷酸铁锂技术早晚将被取代，不是技术改进的问题，而是最终被取代的问题。“现在的问题是谁来取代它”。
倪频说，电动车发展的瓶颈是电池，目前之所以发展不起来，主要原因在于电池技术的性价比达不到市场要求，技术存在边界，将来一定会有一种新电池技术取代磷酸铁锂技术。
倪频说，“A123公司原先有400多名技术专家和科学家，能覆盖电池行业所有前沿技术。覆盖的意思是，它自己不一定能做，但知道谁在干什么。现在，我们在A123的技术前沿部分增加了一个功能，即孵化器——相当于中国的产业园区。我们把现有的实验室、设备、人员、办公室和厂房等租赁给行业内最具发展潜力的公司，10家或20家，由我们挑选，然后支持其发展。”
倪频说，“当然，在选择它们的过程中，我们需要有投资权、营销权、制造权，而这些结合起来，我们在未来就拥有了选择权。我们不在乎哪一家企业会成功，只要有一家企业成功了，我们只需要跟上去就行了” 。
万向美国公司之所以“敢于”这样做，也与美国现有经济结构存在密切关系。倪频说，美国经济结构创新能力特别强，自我调整能力优越，经济危机对经济发展有莫大的促进作用。“通过一次危机，它就调整自身的产业结构和发展速度。形象地讲，相当于排一次毒，每排一次，经济就会往前走一个台阶。回到电池领域，坦率地讲，美国的技术创新能力令人惊心动魄，其技术创新结构能够把才能（TALENT）和资本（CAPITAL）最有效地结合起来。”
倪频举例说，眼下进入万向孵化器的一家公司，现在来看基本上没什么太多东西，也并不太引人注意，但一个风险基金却给这家公司投入了4亿美元，助力其发展，而万向收购A123才花费了2.6亿美元。A123拥有大量设备，这种才能和资本相结合的能力，使其创新速度特别快。
谈及磷酸铁锂的技术边界时，倪频表达了对中国“一哄而上”发展的担忧。倪频说，“现在，在中国，磷酸铁锂技术一哄而上，但这种技术是有边界的，一旦技术被突破，整个行业都将面临被淘汰的风险，等到那时，中国那么多资本已经砸进去了，怎么办？”
当然，中国国内也有体制创新，例如互联网行业的创新可能比美国还要快。倪频说，“对于万向而言，磷酸铁锂技术照常发展，电池照常做，但原则上不会在美国扩张产能，单一的美国市场和中国市场都不足以支撑这一行业。即便在美国市场上，我们生产的磷酸铁锂电池所占的市场比重最大，但大规模生产也是有限制的。去年，销售1亿多美元，今年也将要销售1亿多美元。”
倪频说，“我们本身并没有放弃磷酸铁锂技术，因为现有一些市场是适合这一技术发展的，如商用车，因为这种电池的功率特别大，甚至在一些乘用车的某些应用（需要短时间释放大功率）里也能使用，但它的最大问题是价格偏高。然后是可持续性，即能量不够，需要经常充电，都是问题所在。”
“现在更有意义的地方是，我们把这个公司打开了，原来这个公司是封闭的，现在变成了一个孵化器，把技术部门单独分割出来，与磷酸铁锂业务分开，专门面向市场，因为我们有大量的实验设备、器材、硬件，甚至软件，而这些都可以为行业内其他公司所用，因为这些粗犷式发展的公司不可能投入几亿美元建造一个实验室。现在，它完全成为行业内的一个服务平台。第一，这个平台使得我们知道将来的竞争对手在哪里；第二，这个平台赋予了我们参与权，尽管在这个过程中也培养了竞争对手，但这是必然发生的事。”
全球化是一个抢位置的过程
短短二十几年，万向美国公司在美国已拥有26家制造厂。除自建的一家太阳能工厂外，其他汽车零部件制造企业均通过并购而来。因此，业内人士认为，万向美国模式在很大程度上就是并购模式，而倪频也被喻为“收购狂人”。
目前，万向美国公司拥有1.25万名员工。倪频说，在全球经济一体化结构下，最愚蠢的做法是埋着头吭哧吭哧自己干。他形象地举例说：一位中国朋友想到美国发展，向倪频咨询可行性。
“他说，美国市场很大。比如说，我是做照相机的，傻瓜相机，成本100块，卖105块，赚5块，利润微薄。但我来到美国一看，店里售价250块，中间差价很大，所以想到美国做。”
万向美国公司获得的荣誉。原中国驻美国大使李肇星在视察万向美国公司后称赞：“万向美国公司的成功，不仅对中国的经济及美国的经济作出了贡献，而且对中美两国经贸合作的发展以及两国人民的友好交流作出了重要的贡献。”
“听起来似乎有道理，全球经济一体化，门打开了，可以来试试。”
“我说，我问你一个问题 ‘你认为卖照相机这个行业是不是一个充分竞争的行业？’”
他说：“应该是，在沃尔玛等超市到处都有卖相机的，应该是一个充分竞争的行业。”
“那么，我说，如果是一个充分竞争的行业，你来卖的话有没有自己特有的Monopoly power（垄断优势）？”
后来，“他说，我想明白了”。
倪频说，其实，这里面包含一个认知误区：在一个充分竞争的市场里，不可能有垄断利润。如果一款相机卖145块，很可能其成本就是140块，利润也只有5块。
“如果你没有垄断优势，你进来就是自寻死路，因为我们看到有太多的中资企业，在美国撞得头破血流，然后灰溜溜回国了”， 倪频说。
“为什么会出现这种情况？坦率地讲，假如你要卖这款相机，则需要建一个销售团队。因为自己的公司在中国，从中国带团队来美国不现实，只能寻找原来卖相机的团队，如依靠沃尔玛的销售经理。”
“我们想要到美国发展，（对沃尔玛的销售经理说）你到我们这里工作怎么样，在沃尔玛多少钱，10万美元吗，我们多给你一些，15万怎么样？”
“15万美元不够，明天你倒闭了怎么办？中美关系恶化怎么办？沃尔玛给我养老金和各种福利，15万不行，你那边什么都没有。”
“那我给你20万怎么样？20万可以考虑，大不了我工作一年，另外一年可以找工作。”
最后，中国公司要建立起和美国同行一样的团队（Duplication），成本至少是原来竞争对手的一倍。倪频说，类似的模式，使你在美国重建平台的成本至少是竞争对手的一倍，因为这是后发劣势，你必须花更多的钱去做同样的事情。尽管行业不同，但道理相通。
“所以，本来你有竞争优势，因为你在中国依靠劳动力成本低，你有5块钱的优势。但来美国以后，5块钱的竞争优势被你的销售系统吃掉了，你的劣势很可能是10块钱。所以，从全球产业链角度看，你还亏5块钱。这是很多人在国际化过程中的一个认知误区。”
“当然，不是说你一定做不成，不排除在一些特殊条件下能做成。比如，那个沃尔玛的销售经理，与原先的老板有很深矛盾，一定要帮别人做，借机报仇，实际情形下存在这种可能。”
倪频说， “万向美国公司不是去重复别人做过的事情，而是要把不同的资源用一种最有效的方式结合起来，将其优势与中国、印度或是德国的优势结合起来。结合得好，在全球化过程中你就占据了一个最有利位置，（全球化）就是一个抢位置的过程。实际操作中，你可能不需要花太多钱，因为（在美国的）资产本来已经在那里，而我们在并购过程中，往往以比较低的价格并购破产的企业。”
倪频说，“我们近30家在美国的企业给我们带来的回报要远远高于在中国自己投资的汽车零部件的回报，不是高一两倍，甚至高十倍。万向美国公司的总收入也占到万向集团总利润的20%左右。但在汽车零部件领域，万向美国公司的规模已经大于在中国的规模。”
“我们希望做的是‘增值’（value-added）”
通过短短几年的运作，万向美国公司实施“市场的营销本土化、管理体系本土化、资本本土化战略”，成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。谈及万向美国公司的未来规划时，倪频说，“我们最想做的是‘四两拨千斤’的事情，即投入少，回报高。从专业角度看，就是‘增值’（value-added）。”
“原来，我们跟美国一些议员打交道时，他们有人说万向是中国公司，抢走了美国人的工作岗位。我说，在全球化经济结构下，你还这样去定义是美国公司还是中国公司，这种观念真是太落后了。”
倪频说：“我们比微软公司还美国化，为什么呢？因为我们在美国纳税，百分之百在美国纳税，而微软80%在海外交税。我们比苹果公司还美国化，苹果公司在美国不生产产品，而我们85%至90%的产品在美国生产。我们比谷歌公司好，谷歌60%的现金在美国以外，而我们所有现金都留在了美国。如果我们这样的公司还不算美国公司，那么什么样的公司算美国公司？如果这样的公司都不算是美国公司，那么你们都不能算是美国人，因为你们也都是外来的，原先的美国人实际上就是印第安人。如果按照他们的逻辑，奥巴马能算是美国人吗？似乎也不能算。所以这是一个伪命题。这个可以公开讲，所以万向在美国有一项政策，那就是在美国赚的每一分钱重新投资在美国，所以我们手头有大量的现金，可以用来投资。”
“过去两年，万向在其他行业（如房地产、油田等）的投资比在汽车领域的投资多得多。2012年，万向美国公司在全美投资了20多个房地产项目。实际上，中国企业在美国房地产做得最大的是我们。过去两年，我们在房地产的投资约为16亿或17亿美元，约合大约100亿人民币。”
据倪频介绍，从得克萨斯、加利福尼亚、科罗拉多、田纳西，到宾夕法尼亚、佛罗里达，都有万向的房地产项目。在美国中西部的房地产项目中投资更多，其中包括在威斯康星州、伊利诺伊州和印第安纳州等地方。倪频说：“我们在芝加哥中心商业区也有一些投资，有的项目甚至是一个街区一个街区地买。”
“实际上，我们投资房地产项目也是借力打力，因为美国经济结构有周期性，周期性结构也给我们带来好处。万向在汽车零部件投资最多的时候是2007年和2008年，但现在回过头来看，当时的投资还不够，应该投资更多。汽车零部件行业当时正处于低谷。”
倪频说：“我们眼下的日常业务依然是汽车零部件。最近两年，我们并购的较少。其中最重要的原因在于，（眼下）资产的价格高于资产的实际价值。因为，经济往下走的时候，资产可以买得很便宜，往上走的时候（即蜜月期）其成本滞后于市场需求，利润里有一部分是虚利润，所以，现在我们不太敢出手买。只能等价格回归正常之后，才能再出手。”
“美国的制造业发展前景非常不错，前提是你能把资源组合好。我们的强项在于资源组合，或者说我们是matchmaker，类似媒婆。但它必须具备跟别人组合的条件，美国的制造业跟全球其他国家制造业有很强的互补性。房地产是一个相对独立的行业，但制造业涉及‘男婚女嫁’的问题，房地产类似封闭结构下单体繁殖，很难帮助它找到增值的部分。”
“2012年，我们做得比较多的还有新能源。那一年，新能源行业哀鸿遍野，大家都不看好，所以我们当时做了很多项目，只是收购A123被媒体报道得比较多，引起了大家的关注。”
2008年美国经济危机时，汽车业遭重创，美国通用汽车公司和克莱斯勒破产重组。作为汽车零部件制造企业，万向美国公司当然也受到影响。谈及经济危机对万向的影响时，倪频笑着说，“影响的正面效果大于负面效果。因为我们在那个时候‘趁火打劫’了。”
“别人最困难的时候，我们把他们接手过来，而这时候也是你购买资产最便宜的时候，也就是在2007年和2008年，万向购买了很多资产。由于万向管理比较严格，尤其是对现金流的管理，再加上资本充裕，所以经济危机对万向的冲击不大。因为汽车零部件行业进入低谷以后，我们获得了定价权，在峰谷的时候，我们被通用和克莱斯勒打得要死要活的，他们要你降价再降价，你根本没有办法，你如果不做，他们就找其他公司做。进入低谷以后，很多汽车零部件制造商破产了，就剩下我们了。那个时候，我说这个零部件1块钱我们做不了，我要3块钱。因此，实际上，金融危机帮了我们不少忙。”
“竞争对手破产了，市场需求都集中到万向了，我的量根本没有减少。我们比别人只多了一口气，就像攻山头一样，你攻上去占据到一个有利位置，占好位置以后你就可以往下打，你晚到一步就要往上攻，往上攻就很困难。所以，我们一下子把竞争对手的量拿了回来，并且我们还涨价，实事求是讲，经济危机带给我们的有优势，并不都是劣势，正所谓适者生存。”
“在中国要碰撞边界，在美国要尊重规则”
从1992年8月12日到美国留学、创办公司，倪频在美国已打拼了20多年。从创业初期住19美元一晚上的廉价旅馆，到夜里开车几百公里退支票，倪频为万向赢得了良好的企业信誉，一路走来，感慨良多。谈及自己从商20多年的体会，倪频滔滔不绝……
“现在想来，总体而言，万向还算比较幸运。尽管每天总会有令人头疼的事情要处理，例如，美国税务局、海关、移民局、联邦调查局（FBI）可能都要来查。但反过来，这对我们也有好处。倒逼我们把公司做得非常阳光。现在，税务局来查，美国人（工作人员）就把他们打发了。包括税务审计、海关审计，一开始，FBI来查的时候以国家安全为由。他想知道万向在干什么，是否想盗窃美国的导弹技术等。”
“刚开始时，FBI每3个月来一趟，但后来他们就不来了，并且也帮了我们不少忙，有一些东西我们需要他们帮忙了解，他们也比较乐意帮忙。美国的环境不会因为你而改变，你必须去适应这个环境，去利用它，你不要试图去改变环境。不少中国企业刚来美国时不适应。举例说，中国公司比较看重物化的资产，比如说土地，在中国，有了土地便可以到银行去借钱；但在美国，仅有土地没有现金流，你借不了钱。美国注重资产创造价值的能力，一是硬件，二是软件。中国比较注重设备、土地和厂房；美国比较注重人才、软件和现金流。两者差别非常大。”
“另外，一些中国企业来美国以后比较喜欢创造游戏规则，因为中国的改革开放就是一个不断创造游戏规则的过程，适应环境需要不断碰撞边界，去检验什么能被容忍，什么不能被容忍，所以中国人能不断往前冲，而美国的环境需要你遵守游戏规则，碰撞边界只能带来不必要的麻烦。”
2013年4月23日，作为美国“10万人留学中国”计划的组成部分，万向美国公司与芝加哥大学签署合作协议，计划由万向美国公司为30名芝加哥大学学生提供资助，在中国进行学习和职业培训。
“包括我们收购A123时等待外国投资委员会审批的那个过程，我说没有任何问题，因为有程序比没有程序好办得多。没有程序，我们面对的就像是一阵风，完全不可控；有程序，如同两列铁轨，你踏上轨道之后，往前走就应该没有问题。从很多没有通过批审的例子看，实际上是企业自己把它搞得政治化了。”
“即便是现在，在这栋楼里，我们也在做一些军工产品，但是没有任何问题，美国军事攻打伊拉克的时候，坦克的传动轮都是我们做的，只要有章可循，按照程序做就不会有问题。”
“有时候，是我们自己把问题复杂化。人家一问问题，我们首先想到的是人家歧视我。实际上，你没有那么重要，人家没有必要总盯着你不放。即便有，也不是政府要歧视你，而是竞争对手在搅局，比如说华为进入美国那么困难，肯定是竞争对手在发挥作用。”
“关键在于，你要怎样利用这个系统，你别没事站在火车顶上张牙舞爪。你一挥手，刚好被那些民选代表看到。”
“第一，我把它打下去可以获得声誉。第二，借助机会曝光。实际上，在如何应对这个问题上，一些中国企业吃过很多亏。首先，这是一个对游戏规则尊不尊重的问题。另外，善不善于对专业机构的利用，包括律师事务所和会计事务所等。”
“如果利用好这些资源，对企业可能起到事半功倍的效果。中国企业来美国发展的时候尤其要注意。此外，要利用自己的资源跟别人交换，千万别自己从头开始做。千万别想什么都自己做，因为你做不了。时间不允许，条件不允许，环境不允许，资金实力也不允许。”
“我的智慧不如他”——“我当然应该比你强”
谈到倪频时，万向集团创始人、倪频的岳父鲁冠球曾说过这样一句话：“我的智慧不如他”。聊起这句话时，倪频爽朗地笑了，“我跟你讲，《三国演义》里，刘备讲过类似的话，但当皇帝的是谁呢？是刘备，而不是其他人。”
“不过，我也跟别人讲过，包括也跟我岳父开玩笑，我当然应该比你强。我说，你连普通话都说不好，我们能说英语，当然要比你强。但这只是其中一方面，因为每个人都有自己的强项。为什么管理企业要‘管’和‘理’，真正能把企业管理好的人，是那些能把人用好的人。我岳父的强项就在这里，他能把人用好。”
“怎样才能把人用好呢？就是要让每个人意识到，这是他份内的事情，而不是你让他做的事情。怎样才能变成他份内的事情呢？你要理顺利益关系，让他自己当家做主人，翻身得解放。共产党当初怎么把江山打了下来，就是让劳动人民当家做主，只有这样才能把人的最大潜力激发出来。管理企业也是同理。”
倪频说：“三大战役就是人民战争。实际上，都是国民党部队被争取过来，加入解放军，才取得了最终胜利。为什么，因为他们有动力，打土豪，分田地，就是这么一回事。”
“包括美国一些大企业在内，效率低下。其中一个最大的原因是都去管别人而自己不做事，因为你不可能比别人更聪明。比如说，一个CEO去管理一个清洁工。你怎么可能比他更专业，扫地是清洁工的强项。他知道什么地方什么时候需要打扫，但CEO根本不知道。”
“所以，要把利益关系理顺，要相信别人。让他把自己的智慧和才能发挥出来。万向一直提倡，做自己的老板，英文叫‘be your own boss’。你不能一天到晚左看右看，自己能做就赶紧做了。当每人都成为一个英雄的时候，那么这一定是一个不可战胜的公司，这也是我们（万向）企业文化中最重要的精髓。”
当谈及投资经验，倪频说，“第一方面，需要考虑三个因素：企业、行业和团队。很可能你在一个非常优秀的企业，但所处的是一个糟糕的行业，比如说，眼下的太阳能行业，很多企业都亏损，但也有优秀企业。任何一个行业，都会有优秀企业和较差的企业”。
“当然，也有可能是一个非常糟糕的企业，但处于一个非常好的行业，例如眼下的汽车制造业，每年大幅增长。即便是一些糟糕的汽车零部件制造商，也可能被好的行业带动起来。除此之外，还要考虑团队因素。”
“一般来说，三个要素中，最好有两个要素是好的。一个是不好的，没关系，差的行业，但是有好团队、好的公司，你可以发展。稍差点的公司，但是团队不错、行业不错，整顿一下，也能够实现发展。如果三个因素中，只能挑选一个，那么一定要挑选好的团队。毛主席说过，正确路线确定之后，干部就是决定因素。只要团队好，一定能够实现发展，投资必须要参考这些因素。”
万向美国公司内部悬挂的万向集团董事局主席鲁冠球的照片
“投资要考虑的第二方面是你能创造什么价值，实际上还是增值的问题。比如说，同样是一碗水，都在付钱。如果一种情况是别人刚喝完水，另外一个人是刚从沙漠里回来，那么同样的一碗水，价值就不一样。我们讲资源整合，要能创造价值……团队好，关系理顺了，投资不可能失败。”
“目前，万向美国公司投资最赚钱的地方仍是对其主业——汽车零部件的投资。倪频说，汽车零部件投资，一个季度就能把投资收回来。很多情况下，一年的投资回报率是百分之几百。例如，投入1块钱，下一季度就能把那1块钱收回来，赚的钱已经超过1块钱。”
“这里面，我们还要讲究一点技巧。第一，汽车零部件企业在困难时候不是特别值钱，我们并购的时候很便宜。第二，买下来以后，我们对其进行整合，跟国内资源对接，然后跟客户要求涨价，因此很快就能创造效益。”
“现在，美国三大汽车制造商，福特、通用和克莱斯勒是万向美国公司的合作伙伴，我们在德国、波兰和美国，都有从福特手中接手的工厂。克莱斯勒现在是万向公司的合作伙伴，我们是股权所有人。2008年金融危机时，克莱斯勒接手了汽车零部件工厂，但后来我们把它们买了下来。”
倪频的日程安排很紧，对他的访谈远远超出了预约时间，他的美国客户早已经等候在会议室外面。
毫不夸张地讲，与倪频的对话是一种学习。他的直言、坦率，对商道的理解，对汽车和投资的观察，对事业的诚信与执着，让我深受鼓舞与启发。我们有理由相信，作为打拼在美国的杰出中国企业家代表，他的美国路将会走得更远。我们更有理由相信，将来也会有更多的中国人，追随着他的脚步，踏上美国路，成就中国梦。
【注释】
[1]“公派留学呈现三特点”，《瞭望新闻周刊》，2014年第31期，P56。
[2]同上。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
