方式和手段

方式和手段_现代公共关系管理

如前所述，内部公共关系管理也是一种人力资源管理，但这种人力资源管理的侧重点又和一般人力资源管理有所不同，它是对组织内部人与人之间形成的关系这种人力资源所进行的管理。因而，它也就具有了自己区别于一般人力资源管理的原则、方式和手段。

一、管理原则

（一）以关于人的现代观念为管理的出发点

1.组织中的人是“社会人”，而不是“经济人”

人事管理有一个发展过程，西方管理学家认为，现代化管理的主体是人。组织中人与人的关系如何，对劳动生产率有极大影响，因此管理的重点应该是创造工作中的人与人之间的和谐关系，形成良好的人事关系环境，发挥人的内在动力，这是一种建立在“社会人”模式上的人事管理，是一种难以用数字来说明的管理艺术。人们的行为并不单纯地出自追求金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要，例如，追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等。对于现代人来说，后者比前者更为重要。所以公共关系人力资源管理必须从内部公众的社会、心理方面来进行有计划的调节和有意识的引导。

2.达成员工满意度是管理的核心

现代管理理论早已揭示，在提高工作效率的诸因素中，生产条件、工资报酬只是第二位的因素，居于首要的因素是员工的满意度。而满意度则来源于员工个人需要的满足和良好的人际关系。因此，了解并满足员工的个人需要，建立良好的组织内部人际关系，是公共关系人力资源管理必须考虑的重要问题。

（二）以科学的激励和传播方式为管理手段

激励是指管理主体采取一定的措施，激发个体的动机，使个体产生一种内在的动力，朝向所期望的目标前进的过程。激励理论认为，人们的行为产生是由动机推动的，而人的动机形成则是由需要引起的，同时也受外在刺激的影响。激励是公共关系人力资源管理可以凭借的重要手段，它可以通过满足人的内在需要或通过适当的外界刺激，以实现对组织内部人员行为的有效引导和控制，从而达到内求团结，开发、利用人力（关系）资源的目的。传播是公共关系开展工作的基本手段，在人力资源管理方面也不例外。公共关系管理所采取的激励手段是同传播手段结合在一起的，或者说，公共关系的激励主要是信息的双向交流所产生的激励机制；运用激励机制是搞好员工关系的重要保证，激励机制对挖掘人的潜力、调动人的积极性具有重要意义，如民主管理激励机制和奖惩激励机制使员工巩固和发扬正确行为，否定和克服消极错误的行为。

（三）以增强凝聚力和员工士气为管理的目的

凝聚力，又称内聚力，是指组织对其成员以及成员之间相互吸引的程度。凝聚力具体表现为组织成员对组织的忠诚度、责任感，对外来攻击逆势的抵御和反抗能力以及成员之间的融洽和相互信任等。凝聚力与社会组织的成功有着密切的关系，凝聚力越强的组织，士气越高，组织成功的可能性就越大。所以，提高组织凝聚力，从而提高员工的士气既是组织得以长远发展的根本，也是公共关系人力资源管理的目标。

（四）以培育独具特色的组织文化为管理重点

一般说来，组织文化的核心是组织成员共同认可的价值观体系，它使组织在文化上独具特色，区别于其他组织。组织文化对组织有很高的价值，它有助于提高组织向社会承诺的分量，增强员工行为取向的一贯性。同时它还有助于减少组织员工在目标和角色定位上的模糊性，塑造有鲜明文化特征的组织人。组织文化既是锻造组织人格、提升组织文化品位和社会地位的基本力量，也是组织形象的主要构成要素之一。公共关系人力资源管理不同于一般人力资源管理的一个重要特点就是，它不把实体的、个体的人作为工作的重点，而把创造一种关系、营造一种氛围作为工作的重点。

二、管理方式

（一）培养组织员工共享价值观

在内部公共关系工作中，培养员工的价值观对于塑造组织良好形象，促进组织的发展具有重要作用。实践证明，在组织中培育共享的价值观，对于增强组织凝聚力，强化组织成员对于组织的认同感和归属感具有决定性的意义。而组织价值观的形成，则是一个对员工不断启发、教育、熏陶的潜移默化的过程。培养员工共享价值观的基础，是建立正确的组织价值观体系。这里以企业为例，员工共享价值观的培养一般应包括以下内容：

①树立人的价值高于一切的观念。它赋予广大员工的日常工作以崇高的意义。人们总是希望自己在从事的工作岗位上得到组织及社会的认同，获得归属感和荣誉感，并且希望在特定的工作环境中，以自己的才干、实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。例如，世界著名企业IBM以“尊重个人，顾客至上，追求完美”作为自己的价值观。

②树立“为社会贡献”高于利润的价值观念。组织在择定正确的价值观念和人生价值目标的同时，也要求组织从社会责任出发，来指导和校正自己的行为，不仅强调组织自身的局部利益，而且能自觉认识到肩负的社会义务，并且以此作为组织的价值规范和行为准则。例如，日本松下公司提出“松下七精神”，即产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩，对我们有启发意义。

③树立集体主义的观念。在内部公共关系活动中应充分地发挥每个员工的自身价值，把他们的日常工作与高层次的价值目标联系起来，使员工超脱低层次的狭隘眼界，获得精神动力，团结一致地为共同价值任务而精诚合作。在公共关系人力资源的开发与管理中，既要强调尊重员工的个人价值、鼓励冒尖，更应强调集体、协作的精神。这既是现代化大生产的管理要求，也是培育组织文化“群体意识”的需要。

④树立“最佳”、“一流”的观念。许多世界一流的组织管理专家都认为，对于一个成功组织具有根本意义的是一个价值观念树立，即必须有一种基本的信念（或基本宗旨、最高目标）以维系、动员、激励组织的全体成员互相协作、不断拼搏，使组织保持长久活力。例如，海尔集团在艰苦创业的历程中，坚持“创海尔最佳信誉，挑战国际名牌”的价值观，坚持“一流产品、一流管理、一流员工”的口号，形成一整套的经营管理观念。正是在这种对“最佳”、“一流”境界的锲而不舍的追求中，海尔集团打造了“海尔——中国造”的一流品牌和一流企业形象。

（二）达成员工满意度

从对外公众管理的角度看，组织运行的目标是要达成公众对组织的满意。要达到这一目标，组织内部的员工需要付出艰苦的努力。组织进行的所有工作都是依靠全体员工来完成的，要使客户满意就必须提高员工的工作质量和绩效。而员工的工作水平和持久的工作热情则来源于员工对组织的满意度。因此，达成员工满意度成为公共关系人力资源管理的重要方式。

1.尊重、信任员工

领导对下属的尊重和信任是激发员工工作积极性的有效途径。尊重员工，首先要尊重员工的人格，对他们平等相待；其次要尊重员工的合法权利，虚心听取员工的要求和呼声。信任就是要改进管理制度和管理方法，使职工之间、部门之间、上下级之间保持相互信任。

2.完善合理化建议制度

管理界公认的一条原则是，全体员工参与的管理才能算是好的管理，换句话说，培养员工的参政、议政意识是决定管理水平高低及组织效益的关键，而员工参政、议政的主要形式之一就是提出合理化建议，合理化建议制度是一种规范化的组织内部沟通制度，旨在鼓励广大员工直接参与管理，下情上达，让员工能与组织的管理者保持经常性的沟通和接触。它可以使组织内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达和宣泄出来，从而提高组织内部信息的沟通管理水平，因此，健全合理化建议制度是良好关系的一个重要体现。

3.重视员工培训

一个组织的成功靠人才，而人才不仅指少数的精英。在激烈的市场竞争中，只有提高组织内部员工的整体素质，才能从根本上增强组织的竞争力。因此，必须重视员工培训工作。此外，从组织的责任和员工需要的满足来看，重视员工培训，提高他们的业务素质、文化道德修养，更能促进其个人能力的发挥和自我实现感的满足，从而更加强化组织的向心力与凝聚力。

4.关心员工的身心健康

关心员工身心健康，是现代社会组织人本管理意识的重要体现。现代社会的高度竞争和快节奏的工作及生活，使人们的身心都处在巨大的压力之下。因此，心理健康问题不仅是一个社会问题，也是组织在管理中必须重视的问题。关心员工的身心健康的一个重要表现就是要理解人。人生苦短，奔波艰难。由于组织发展的某些局限，由于员工自身的具体条件，员工为组织工作总要付出辛勤努力和克服各种困难，所以，理解员工，就要了解员工，了解员工的状况，了解员工的疾苦，了解员工的奉献，为员工排忧解难；又要善解员工，善解员工的态度，善解员工的意愿，善解员工的行为，善于换位思考，做员工的知心朋友。只有这样，员工的身心才能保持健康。

5.培养组织内部的“家庭式氛围”

公共关系人力资源管理，应使员工感到置身于组织集体之中犹如置身于自己的家庭之中，每个组织成员都有经济的、社会的、心理的、精神的不同方面、不同层次的内在需求，只有员工们的种种需求在组织内得到基本满足，才能促使他们努力劳动、勤奋工作。因此，照顾好每个员工的工作、生活是组织应尽的责任。

现代组织从业人员，不仅希望自己从事的工作富有价值和意义，在事业上，有希望有奔头，而且希望自己的组织是一个充满人情味和温馨感的大家庭，只有在融洽的家庭式气氛中，员工们在日常工作中碰到的焦虑和压力才能得到缓解、消除。这种家庭式情感需求的满足必然促使广大员工形成强大的工作动力和为事业献身的精神，从而把组织造就成为一个坚强团结的集体，以卓越的事业成就去赢得社会各界公众的信任和大力支持。

IBM公司的“金环庆典”活动

美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方如百慕大或马霍卡岛进行。对3%做出了突出贡献的员工进行表彰，这项活动被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的高层领导会到场，并主持盛大、庄重的颁奖宴会，然后放映由公司自己制作的表现那些做出了突出贡献的销售人员的工作情况、家庭生活，乃至兴趣爱好的影片。在被邀请参加庆典的人中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些做出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。整个庆典活动，自始至终都被录制成电视（或电影）片，然后拿到IBM公司的每一个部门去放映。

IBM公司每年一度的“金环庆典”活动，一方面是为了表彰有功人员，另一方面也是为了加强同企业职工的情感联络，以达到交流沟通、增进友情的目的。在这种庆典活动中，公司的主管同那些常年忙碌、难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地，在交流中无形地加深了心灵的沟通，尤其是公司主管表示关心的言语，常常能使那些在第一线工作的销售人员受宠若惊、倍感亲切。正是在这种活动中，销售人员更增强了对企业的亲密感、认同感和责任感。

三、管理手段——内部沟通

（一）内部沟通的形式

1.正式沟通与非正式沟通

正式沟通是指在组织系统内，依据一定的组织层次所进行的信息传递与交流活动，它是按照组织明文规定的渠道进行的信息沟通。组织内部规定的汇报制度、定期或不定期的会议制度、上级的指示命令按组织系统逐渐向下传达，下级的情况逐级向上级领导反映等，都属于正式沟通方式。

正式沟通方式的优点是沟通效果比较好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使内部公共关系工作保持权威性。重要的信息和文件的传达、组织的决策一般都采用正式沟通的渠道。其缺点是各层次层层传递，显得刻板而缺乏灵活性，沟通的速度比较缓慢。

非正式沟通是在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通带有一定的感情色彩，它就像蜿蜒的小道在整个组织机构内盘绕着，其分支伸向各个方向，因而缩短了正式沟通的垂直和水平交往的路线。例如，组织成员私下交换意见，朋友聚会议论某人某事以及传播小道消息等，都属于非正式沟通。内部公共关系必须重视研究非正式的沟通活动，因为广大内部职员真实的思想和动机往往是在非正式的沟通中表露出来的。

非正式沟通的优点是形式多样，沟通直接明了，且信息沟通速度快，容易及时了解到一些来自内部公众的“内幕新闻”。其缺点是非正式沟通渠道难于控制，传递的信息容易扭曲失真，传播一些马路消息和流言蜚语，它可能导致小集团、小圈子形成，影响内部公众的人心稳定和组织集体的凝聚力，且信息容易被夸大、曲解，到后期难以控制，所以要谨慎对待非正式沟通。

2.单向沟通与双向沟通

单向沟通是指信息发送者以命令方式面向接收公众，一方只发送信息，另一方只接收信息，双方无论在语言上还是在情感上都不需要信息反馈，如发指令、下命令、做报告等都属于单向的信息沟通。一般当问题比较简单，只强调工程的进度和工作秩序，接收者没有足够的信息和知识，或时间紧迫，例行公事时多采用单向沟通。单向沟通有快捷、迅速的优点，缺点是得到的信息往往不那么准确，把握性不大。

所谓双向沟通，指的是信息的发送者以协商和讨论的姿态面对接收公众。信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时发送者与接收者还要进行多次商议交流，直到双方共同明确和基本满意为止，如与职工谈心、召开座谈会、听取情况汇报、协议双方谈判等都属于双向信息沟通。通过反馈来知晓接收者是否理解了信息，此消息是否有必要改动与调整等，也在此基础上改善人际关系和加强合作，形成良好的组织文化。双向沟通优点是易于准确把握信息；缺点是沟通过程中接收者要反馈意见，有时这会使沟通受到干扰，影响信息的传递速度。另外由于要时常面对接收者的提问，发送者会感到心理压力。

3.横向沟通与纵向沟通

在内部公共关系活动中，横向沟通又叫平行沟通，它指的是在组织系统中层次相当的个人或团体之间所进行的信息传递和交流。这是组织中同级部门或同级领导者之间的沟通。它对于组织的全面协调和合作是十分必要的，所以是组织内经常采取的沟通形式。一个组织内各部门之间，总有或多或少的相互联系和依赖，经过有效的横向沟通之后，各部门就能够和谐同步地完成组织目标。采用的形式有委员会、会议、集体讨论等。组织机构内部的横向沟通又可划分为三种不同情形：一是组织决策层或者高层管理人员之间的信息沟通；二是组织内中层各部门、团体之间的信息沟通；三是一般员工在工作上、思想上的相互沟通。横向沟通具有很多优点，如它可以使组织内各部门、各团体之间互相了解，克服本位主义倾向，培养员工的整体观念和团结合作精神。其缺点是横向沟通头绪过多，容易造成信息散乱和疏漏，有时员工个体之间的横向沟通也可能成为发牢骚、讲怪话的途径，造成士气涣散等消极影响。

组织内部的纵向沟通又可分为下行沟通与上行沟通。下行沟通是指组织管理者对员工所进行的自上而下的信息沟通，如将组织目标、计划方案、政策措施传达给基层群众，发布组织新闻消息，对组织面临的一些具体问题提出处理意见等。下行沟通是组织中最重要的沟通方式，通过下行沟通才可以使下级明确组织的计划、任务、工作方针、程序和步骤。企业领导做好下行沟通还可以使职工感到自己的主人翁地位，从而激发他们的积极性。下行沟通的优点是，可以让下级部门和组织成员及时了解组织目标和领导意图，增强组织的向心力和员工对所在组织的归属感，它还可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织纪律等。下行沟通的缺点是，如果管理决策层使用下行渠道过多，会在下属中造成高高在上、脱离群众、独裁专横的形象，使下属产生消极对抗情绪。此外，由于来自组织最高决策层的信息需要经过层层传递，容易延误时间。

上行沟通主要是指组织成员和基层公众通过一定的渠道与组织管理决策层所进行的自下而上的信息交流。它有两种表现形式：一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上级反映。二是越级反映，指减少中间层次，让组织最高决策者或领导者与一般员工直接对话。上行沟通的优点是管理者便于及时地全面了解组织近况和广大员工的思想动态，员工可以直接向上级反映意见，提出建议，从而使上下级之间关系密切，提高组织的凝聚力和美誉度。上行沟通的缺点是，管理层与下属因级别不同而可能造成双方沟通上的隔阂感和心理上的距离感，还有人因害怕“穿小鞋”而不愿如实反映情况，某些信息在自下而上的层层过滤中也可能会出现失真现象。

对于一个管理者来说，掌握上行沟通的技能特别重要。做好上行沟通，既可以争取上级对自己工作的支持，有利于工作取得成就，又可以让上级了解自己，争取不断发展的条件。当然，上行沟通又是特别困难的。因为在上行沟通中，信息的接收者处于支配地位，而信息的发送者却居于被支配的地位，信息发送者往往会信心不足而影响信息的传递。所以，有意识地锻炼自己上行沟通的能力，是每一个管理者都应当注意的。

（二）员工关系沟通要点

1.满足员工正当的物质利益要求

物质需要和经济利益始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，通过物质和经济的激励仍是激励的主要形式之一。满足员工的物质利益要求，是建立良好员工关系的前提。员工参加组织工作，其直接的目的是获取一定的劳动报酬。在付出劳动之后，能否拿到合理的收入，享受应有的福利待遇，是绝大多数员工首先关心的问题，也是能否维持员工劳动热情的基本保证。如果这一愿望不能得到满足，员工就不可能安心于岗位工作。因此，关系管理人员对于广大员工的物质利益应给予足够的重视，及时反映员工对利益分配的意见和要求。同时还要敦促组织领导重视改善员工的物质待遇，公平合理地解决工资调级和奖金分配问题。

组织要提高员工的物质待遇，又受到自身经营效益和社会生产发展水平的限制，不可能完全满足每位员工的要求。因此，这又需要关系管理人员做好协调沟通，如实地向员工说明组织的经营状况、利润收入、分配政策和分配状况以及组织碰到的暂时困难，以求得下属员工的谅解和合作。员工的物质需求既是一个常量也是一个变量。他们对自己的福利待遇是否满意，不仅取决于工资份额，也取决于他们的参照模式。这种参照模式通常有三种类型：一是他们原有的工资和福利待遇，二是组织内部其他人员现有的工资福利，三是社会上其他同类组织或同种类型员工享有的工资及福利待遇。员工通过各种参照模式的比较，就产生了他们对自身工资收入和福利待遇的期望值。有时，员工对自己的物质待遇不满意，常常是现有收入和期望值之间的差距造成的。因此，关系管理人员应设法弄清员工的期望值有多大，有多少现实可能性。对于能够满足的应该设法满足，对那些不能满足的过高要求，须利用协调沟通手段使其降低期望值，尽量使员工对工资福利的期望值保持在合理的水平上，让他们对组织的扩大生产、拓宽市场、新产品开发予以理解和支持。

2.通过精神激励激发员工工作潜能

（1）让员工分享组织信息

组织内部关系管理的一个重要任务就是畅通组织内部的信息交流，做到“上情下达”和“下情上达”。组织内部刊物是内部公共关系活动的书面媒介，是组织内部员工信息沟通的重要方式之一。组织内部刊物有利于沟通各种横向信息和纵向信息，密切组织管理部门与员工之间的联系，促进组织上下左右之间的相互了解和协调合作。内部刊物的内容一般应包括组织运行状况，人事和机构变动，员工的文化体育和其他业余活动等；还可以刊载同行业的信息，如新技术、新产品、新工艺和海外动态；此外，还可开办一些社会新闻、时事短评专栏以充实刊物的内容版面，吸引员工读者的注意。内部刊物的内容一定要是员工关心的问题，切忌过分严肃，要做到生动活泼、丰富多彩，并且发动广大员工动笔投稿，提高员工公众对内部刊物的关心和兴趣，使他们认识到它是大家自己的刊物，从而给予积极支持。内部刊物的分发也要保证送到基层员工手中，并经常听取员工对刊物宣传的意见建议，不断提高办刊效益和刊物的质量。

（2）增加组织透明度，鼓励员工参与经营决策

组织的透明度是指组织的管理决策及其日常行为能被员工公众感知和理解的清晰程度。员工只有对组织看得清，才能看得准，才能在全面认识的基础上与之保持良好关系。在一个组织内部，本职工作是员工施展抱负、取得成就的主要场合。只要可能，员工总是希望能在工作岗位上一展身手。在本职工作中，每个员工是各自从事领域内最熟悉情况、最具有发言权的人。因此，倡导民主管理，增加组织透明度，鼓励每一位员工参与经营决策，对组织发展具有重要意义。一方面它使员工的创造能力和工作潜能得到开发利用，另一方面又使员工的精神需求得到满足，个人价值得以实现，从而产生自豪感和强烈的进取心。这还有助于形成良好的组织风尚和团队精神，促使员工关心组织形象，出色完成本职工作。

【注释】

[1]参阅熊源伟主编《公共关系学》，安徽人民出版社1997年第2版。

[2]余凯成等编著:《人力资源管理》，大连理工大学出版社1999年版，第18页。

[3]赵曙明:《国际企业:人力资源管理》，南京大学出版社1998年版，第4页。

[4]同上书，第3页。

[5]同上书，第3～4页。