企业为怎样的职场新人投资

企业为怎样的职场新人投资_发现你的职业性格地图

英国国际管理公会IPMA讲师，国家心理咨询师课程讲师，曾在复星集团、中海物业、上海房地产行业从事人力资源管理、教育培训、市场拓展等工作，能很好的把心理学知识运用于职场人际关系沟通中，并形成了自己独特、富有成效的和影响力的沟通模式，授课方式亲切自然，生动流畅。

各位听众、各位老师，大家下午好！ 站在这里非常激动，因为上海图书馆是我们每个爱书之人，爱知识之人心目当中最神圣的殿堂.今天有机会来到这里，非常感谢上海图书馆的领导和工作人员对我的信任，我想在一个半小时的时间里和大家分享我25年工作的一些成长经历，以及作为企业领导者和HR部门的负责人员，如何来看待企业新来的年轻伙伴，我们如何看待他们，会为他们做什么，希望能够给在座各位一些启发。

昨天我父亲跟我说：“女儿你明天要去东方讲坛，要去上海图书馆，”他说：“你知道吗，这是一个很厉害的地方？”我说：“我知道的”，他说：“你要好好准备，好好讲。”我老爸已经80岁了，他一直认为上海图书馆是非常神圣的地方。所以非常感谢有这样的机会。

在我的职业生涯中，我曾经是劳动局人力资源的口试考官，也曾在青少年心理咨询，亲密关系咨询这一块做一些公益的工作。我目前自主创业，做一家管理咨询事务所的合伙人，之前在复兴集团和中海集团从事人力资源的相关工作。这是我的一些背景情况介绍，非常希望在接下来的一个半小时中我能够把自己这些年成长的感悟，以及所在企业在人才发展和人才培养方面的一些做法和思考能够和大家进行分享与交流。

首先我非常想知道在座各位，我们今天坐在这里，在这样一个阳光明媚的日子我们没有去喝咖啡，没有去晒太阳，没有去做其他任何你喜欢且轻松的事情，而坐在这里听一个已经快要OUT，过时的人来叨叨一些东西，你们对今天这个讲座会有一些什么期望？ 有没有人愿意和我做一个交流？ 当你听到这个题目——“企业为怎样的职场新人投资”？ 你听到这个课题的时候你心里的疑问是什么？ 或者说你想得到的答案是什么？ 有愿意跟我合作的，或想成为我“托儿”的朋友举个手。

听众：我是来自上海博世汽修学校的一位负责人，也是这所学校的老师。我今天参加这个活动主要是为我的学生而来，因为我们学校有创业班，有很多的学生的年纪也是比较大的，我希望在今天这次交流当中能够给我的一些想创业的学生给出很好的建议，包括比较实用的指导或者推荐图书等。

张婴文：非常感谢，时间关系我们只能请第一位举手的伙伴来做这样的分享，我努力来达成你的目标。

今天我讲的内容主要围绕三个方面来展开：第一个话题是：作为企业而言我们如何判断你是一个值得投资的人。大家知道我们每个人都很希望到了企业以后得到企业的重视，能有人教我们，有人带我们，我们希望企业给我们很多机会，也希望企业给我们很多培训，让我们未来的职业道路可以走得顺利和成功。我相信这是每一位初入职场的人，甚至在这个职场上若干年以后，人们仍然会有这样一个想法。这是从员工的角度来看这个问题的。那反过来我们从企业的角度来看这个问题，企业会想你是否值得投资，是否值得为你花精力，花钱需要思考什么样的路对你更合适。企业一定会思考这样一类问题，因此我的第一个话题是：企业是怎么判断你是一个值得投资的人。

第二个话题是：当企业判断认为你是一个“高潜”人才。你是一个值得投资的人，企业会做什么？ 因为很多小伙伴从大学毕业，进入职场，他对企业有很多想像，他觉得应该会如何如何。因为我们的孩子，特别是我们中国的孩子，我们从小到大习惯的是妈妈扶着我们走路，爸爸喊着我们走路，我们是在爸爸妈妈的呵护下走每一步路的。所以他会理所当然的认为到了企业以后应该有老师，应该有师傅，应该有领导，应该有人手把手搀着，教导，耐心指导，悉心爱护，带着他去走，但是事实不是这样。我们去看看不同的企业，我们民营企业在做什么，我们国有企业在做什么，我们外资企业又是如何为高潜质人才做投资的。

第三个话题是：如何成为这样的高潜质人才。如何博得领导一笑，如何让HR眼睛一亮，如何能做到呢？ 我也来分享一下我自己的感受。我们今天下午就是这三个话题。

企业是如何判断一个值得投资的人

首先企业是如何判断你是一个高潜质人才，也就是说你去了企业以后你在什么位置。企业会用这样一个坐标把所有的人放在这个坐标系里，这个坐标的横坐标叫做潜力，至于什么叫潜力我们待会儿再说。用简单的一句话来讲，这个员工是值得培养的，他有前途。我们的纵坐标叫绩效，绩效是一个专业名词，是我们HR的名词，翻译成普通人的话是：交给你干的活你干得挺好，领导挺满意，扫地扫得干净，打印文件打印得清楚。绩效高，代表我不仅仅只是打印一份文件，在打印这份文件的同时你还做了其他领导没有想到的事，甚至超过领导想象完成任务。比方说我以为我交给你这件事你是周五能够完成的，结果你在星期四晚上就做完了，就交给我，或者更早一点就交给我。

领导可能觉得一般员工来了以后，给到你一个任务，你做的时候会进行指导，指导完了以后再重新做，有的可能一遍、两遍，有的则要三遍、四遍。但是有的时候也会发现我们单位来了新员工，什么事情只要跟他说一遍，他就明白了。这样的人有，我带过这样的助理，他让你刮目相看，“90后”，“85后”太厉害了，他超出你的想象。我们用我们“60后”的工作标准，工作方法去衡量未来我们的伙伴们，我们会发现他们会有超出想象的那些东西。比方说我有一个伙伴他经常会用一些高科技的，新鲜的东西，是我们“60后”，我们这些所谓的“领导”不能做的，不能理解的一些创意，这是岗位业绩非常好的具体的行为叫绩效。

因此我们会把一个公司里所有的人，或者是我们部门里所有的人，我们每年，每半年或者每个季度，甚至于有的企业是每个月都在做这件事情，就是把所有的人放在我们称之为“九宫格”的格子里边。有一类人在这里，低绩效，屡教不改，教也教不会的，没有热情，本岗位的工作做不好，千叮咛万嘱咐也不行。这个部门所有人排列在一起，我们所谓的强制排序总有一个拉到最后的人就会放在这个格子里边。有可能就你本身而言你不是最差的那个，你可能在其他的一些团队、企业里边你还算可以，但是你到了我们这个团队强制排序下来你是最后一个的我们称之为“问题员工”。

“问题员工”一般而言，我们企业会很快的把他释放，不是说排出去，而是说释放，释放到他更胜任的地方去，他在我这里不行，在那儿可能会不错。所以我们要把他释放掉，这是第一类人，在红格子里边。第二类人在蓝色格子里边，大家看蓝色的格子这一块也是相对绩效低的，但是他的潜力高的地方是他刚到一个新的岗位，比方说很多新入职场的员工你是很棒，是很好的大学毕业生，学的专业也不错，各方面表现都很好，但是到企业来的时候还没有在岗位上做出成绩。这个时候我们就会把他放到蓝色的格子里边。放到这里的人很紧张的，很危险，我们认为他是一个高绩效的人，但是总是没有看到他有更好的表现，一个月，两个月，三个月，半年他没有好的表现。这些好的表现，有的时候是非常具体的事情，比方说让他去写一个东西，打印一个表格。

我刚做领导的时候，一直觉得我自己是一个苛刻的领导，部门的年轻员工拿上来的报告我一看，因为那个时候我们企业是一个ISO9000的企业，我们对文件的字号、字体、间距都是有要求的，部门的人一看不对，你先把这些东西搞好，你的内容不看的。员工都很恨我。但是过了半年以后有的员工开始给我写邮件说：“张老师我很想你。”我说“我那么凶，要求那么严格，想我干嘛。”他说“现在没有人骂我，我都不知道什么是对，什么是错。”这是很有意思的话题。当我们是企业冉冉升起的新星，因为大家记得每个大学生毕业，每个新入职场的员工企业的心态就是把你当成未来冉冉升起的新星，很多企业需要从每届应届毕业生当中挑选十年、二十年后企业接班人。所以企业会一直用关注的眼光看着他们的成长，如果他在这个岗位上，他在这个格子里边不能往上走，就只能往下走。我们最初对一个新入职场的员工判断错了，他并没有这么高的潜力，所以让他往下走。这一类人潜力是比较低的，绩效还可以，这样的人在企业里边很快也会被淘汰，因为他一定会往下走。所以这几个格子，蓝色格子里边的人半年、一年后可能都成为红色格子里边的人，我们称之为问题员工，会被企业淘汰。而我们企业，特别是一些有比较好人力资源管理体系的企业每年、每半年都在做这些事情，把所有的人放在这个格子里边。

我们再看相对比较安全的人在哪里？ 相对安全的人在这里，在盘点的时候会发现很多人在这里，就是一个部门，一个企业大部分的人都是在这里，我们就是称之为还不错，似乎要求一下，培训一下，他们能做得更好一点。但是没有人管，没有人教，没有人在背后狠狠地“踢”他，他就是原地踏步，他在岗位上的工作质量不好也不坏，这样的人还不少，我们经常在盘点的时候发现可能很大部分的人都会集中在这一块。

这里的人可能会是企业非常难得的人才，往往表现为一些老员工，他在原有岗位做得很好。比方说我们单位里的一个出纳，他也没有更高的职业理想，他就喜欢做出纳，准时上班，准时下班，每天把钱点清楚，你说他活干得有多好不见得，对人的态度也不见得好，但是他就是从无差错，公司的财务纪律执行得很好，这样的人还真不少。

但这些人都不是企业要投资的对象，那么企业投资的对象是哪些人？ 是绿色的格子里边的人。第一个我们称之为“后起之秀”，我们判断他非常有潜力，只是他目前绩效还没有达到让你满意程度，但是看上去非常有潜力，他工作很认真，也很努力，只是似乎少一点火候，也许是方法的问题，也许是机遇的问题，也许是他的用功没有用到对的地方，他不知道如何做才能把自己的工作做得更好。

还有的是骨干员工。这些骨干员工属于已经在管理岗位上比较资深的一些员工，他们工作很像样，很努力，很让人放心。但是他可能受到学历的限制，年龄的限制，个人过去经验的限制，很难有大的突破，但总体还不错。而企业最看重的就是“A1”，你不管把他丢到哪个部门，他都能做得很好。很奇怪，这样的人每个公司都有，你不管把他丢到哪里他都能做得很好。每一次公司想做一点新的事情，公司想成立一个新的部门，开拓一项新的业务，老板第一想到的就是他，要把这个人调过去，他到那里都能让那里就风生水起。这样的人我们称之为“A1”。

接下来大家很关心的，我的工作做得好不好都比较容易理解，我能不能达成一定好的绩效；活干得好不好大家容易理解，那么到底什么是高潜力人才？ 在企业看来一个人怎么做才能被企业领导认为是值得培养的，是有潜力的？ 光辉国际是一家全球知名的人力资源咨询公司，也是一家猎头公司，他们很擅长做人才数字模型。他们认为一个人的潜力是由能力和经验组成，能力则更多是由一半天赋和一半后天组成。我还蛮相信天赋的，我们每个人的能力有一些是后天学习得来的。比方说我就是一个很喜欢说话的人。我从小就喜欢做老师，一有机会就喜欢在公众面前表演。从小老是生病，爸爸妈妈把我带到医务室，医生总是说你要先跳个舞我再给你打针，我就是生病也会跳舞的，我是属于那种很愿意表演的人。但是因为长期做管理工作就让我的思维方式，说话逻辑变得更有结构化，结构化的思维就是工作带来的。我举这个例子是想说明我们每个人都有天生的能力，也有后天通过学习获得的能力。

经验是我们对某一件事物由于自己已经亲自经历或实践过，我们对这件事情的一些经验。这两者相加乘以学习敏锐度叫潜力。一个高潜力人才学习敏锐度包括人际关系的敏锐度，我看到这个人，我跟这个人说话应该用一种讨好的方式，我跟那个人说话应该用一种直接的方式，我和领导说话应该要态度老实一点，我跟我同学说话就可以随便一点。这叫人际敏锐度。就是你和他人的关系，采取你和他人一种合适的方式去相处。比方说我们某个单位的领导，他喜欢年轻人表达意见，如果你从来不说话，你肯定没机会。比方说有的单位领导总是喜欢高高在上，那你尽量不要发言。这叫人际敏锐度。上海人有一句话叫：“见人说人话，见鬼说鬼话”，就和你跟中国人要讲中文，跟英国人讲英语，是一个道理。用对方习惯的和听得懂的语言去交流。

我们再来看心智的敏锐度，就是你心智的成长。我们刚到单位工作的时候，我们更多的时候感觉自己是一个孩子，我们是小辈，我们是孩子，是学生，我们是应该由别人带着走的那个人。但是慢慢的你要让自己成长，你不要总是在那个被动、被教导的一种位置上，你要慢慢让自己成长，使自己的心智模式适合你岗位的要求。你慢慢的应该有自己的主见，慢慢的应该发表自己的想法，慢慢的你应该要用企业的逻辑去思考问题，而不是用一个孩子的方法去思考问题。比方说一个孩子，妈妈给他买玩具时他就很开心，不买玩具就很生气，甚至要哭闹。你带着这种逻辑到企业里边来，领导满足你的要求很开心，如果领导不满足你的要求，你哭闹不开心，这时候我们要用成人的模式，就是说我们要去沟通。这就是不一样的心智模式。还有结果敏锐度，你对你自己做出来的东西判断好不好的敏感度。你知道你今天写的这篇文章是否符合这个公司的标准，这十分重要。

所以我们有的时候会在企业遇到一些人总是自我感觉很棒，但别人对他的评价不行，他对自己结果的敏锐度不够。所以我那个时候老是反复要求我们部门的新员工做一个表格复印好拿给我看，他们有时会看着我说“为什么要重新复印，看这张不是挺好的，挺清楚的，上面字都在。我说，“这个表格复印歪了”，这叫结果敏锐度。就是大家对一件事情质量的标准不一样，我希望他拿出来的这张A4纸是没有折叠过的，但有的员工手上都是汗，拿出来就是汗渍渍的，皱巴巴的。我们在企业里工作，我们对结果是有标准的。还有变革的敏锐度，这个题目更大，比方说互联网来了，我们这个企业会发生改变，不能一陈不变。到今天我问你什么叫互联网，互联网对我们这个企业会产生什么影响？ 你能说出一二三吗？ 有些人可能毫不思考，认为这是我们领导应该考虑的，而你不考虑领导就替你考虑，领导会去找替他考虑的那些人。

这些加在一起叫做学习敏锐度，一个高潜质人才具有这样六个方面的特征：

第一，自我认知。一个人既不能低估自己，也不要高估自己，要有一个正确的自我认知。有的员工就讲这个太难了。自我认知是一个人像照镜子一样反复的通过和人沟通，反复的比较自己的结果和别人结果后才确认自身是在怎么样的水准上，是什么样的人。因此自我认知不仅仅是自己的事情，也是和别人有关系的。因此我们经常说每个人要不断地去交一些比你能力更强的人做朋友，你只有不断地去交一些能力强的人做你的朋友，你才会不断地在人生的坐标上找到这个坐标点。

我们有的时候在企业里感觉最苦恼的是一些自我认知不强的人，也就是说他明明只要再努力一点就可以做得很好，但是有些人他就是放弃了。他总是认为自己不行。他缺乏对自己那一点狠劲，然后他就不断地放弃自己，然后往后退。这就是自我认知偏低的人。他不能接受被人表扬。这样的孩子也许都是在父母责备下长大的，因为他的爸爸妈妈永远告诉他，他是很差的人。

第二，积极进取。也就是说我们这样的孩子来了以后不断地会要求做事情、学习，他内心有强烈的进取心。

第三，追求卓越。卓越没有标准。就是在一个人的内心里边总有这样的冲动和要求，就是想往前走一步再走一步，要求高一点再高一点。他并不会因为自己今天在这里感到惭愧，对于今天在这里很认可，但是他总想着往前再走一步，这样的人叫追求卓越。追求卓越和追求完美是两个词，两个概念。追求完美的人很痛苦，因为这个世界上没有完美的人，但是我们有很多很多追求卓越的人，就是今天在这里值得欣喜的是每天向前走一步。

我有一个老师的儿子学习成绩一直很好，有一天考试只得了70分，他爸爸说“那还有30分你会做了吗？”他说“我会了。”你知道这个爸爸怎么跟他说，“儿子你在爸爸心目当中你就是一百分”。这样的孩子未来一定是追求卓越的。

第四，快速学习。把你扔到沙漠里边你很快能找到绿地吗，很快能想出在沙漠里怎么生存。快速学习，很敏锐，现在有什么新的东西赶快去学习。所有成功人士学习能力都很强，适应变化。

第五，适应变化。我们有的时候会遇到一些人不断地跟你讲公司有什么问题，老板有什么问题，业务有什么问题。牢骚是这个世界上最没用的东西。牢骚会让你走向停滞，让你的生命变得没有价值，让你活着还不如不活。而适应变化的人是面对挑战，面对很多很多不利于他事情发生的时候会绝地反击，他会重新来过，他会适应这种变化。

第六，具有敏锐的感知力。

在这样的盘点之后我们再来分享，企业会对怎样的员工进行投资。我们把所有人放在这个里边的时候，有一个严格的比例规定，我们给这样的盘点设定比例的原因就在于企业总是给相对较好的人投资。所有的好坏都是相对的，不是绝对的。所以我们会按照一定的比例来做这个盘点。A1的人小于20%，也就是说如果你在企业里你排名在前20%的，你就是老板心目当中那个最好的人，这类人只占20%。A1+A2+B1，就是所谓的绿色区域一定是小于50%的。A3+B3+C这一块一定要大于30%的。而我们在这里不同的企业也有严格的要求，我之前服务的一家企业就严格规定10%的淘汰率，也就是说红色区域要有10%的人放进去。因为只有这样企业才能保持旺盛的战斗力，我们始终是把社会上最好的人吸引到我们企业中来，有的时候HR说我们把挑剩下的人给竞争对手，很霸气的一句话。他的意思是说我们要通过不断地淘汰把最优秀的人留在我们企业。而绿色区域是我们投资的重点。C1是变化的，一个人不会永远在C1的，它是变化的，不是往上走就是往下走，它是一个动态的位置。因为大家看到我们需要有人引导让员工适应和发展，如果没有适应和发展就往下走了，就往C2这边走了。

我曾经在《第一财经》写过一篇文章，是关于对企业人的看法。文章中比喻企业有三类人，一类叫“手和脚”，这一类人你让他做什么都能做，就像我们领导的手和脚一样，做市场调研就做市场调研，你安排一个会议也能安排好，见客户也会见，这类人叫“手和脚”。第二类人叫“大脑”，就是说任何事情你只要跟他说一次，他就会举一反三，就会形成自己的工作方法，始终能够给到你公司，给到领导想要的工作目标。这样的人叫“大脑”，就是有思想的人。企业最想要的就是“大脑”这样一类人，如果用一个器官形容一下，他是企业搏动的心脏，他和企业同命运，共呼吸，他明天都想着怎么让企业有更好的发展，因为他知道企业发展了自己才能发展，企业成功了自己才能成功之。他考虑问题，他做事情往往能够从企业的角度去看问题。而这样的人在企业里边少之又少，因为有很多人认为，自己只是个打工仔，老板赚这么多钱关自己什么事。

我常常与一些部门的同事交流这样一个观点，我们每天所做的这些工作，我们所产生的经验，我们所获得的能力，我们所得到的成长都在自己身上，谁也带不走。所以如果你每天工作，每天上班，50%是为了公司、老板，还有50%就是为了自己，如果你这么思考你就不会想我做事情做得多还是少。我们每个人都开了一家公司，这家公司叫“我公司”，“我”这个公司会有品牌，会有产品，会有市场价值。当你的这个“我公司”有了品牌，有了产品，你就可能向市场开价。而这个过程是需要你不断地积累、付出和努力。因此感恩你的公司，感恩你的老板，甚至于应该感恩所有的磨难，因为你生活和工作所遭遇的一切都是来成就你的。你没有经历过磨难就不知道如何面对困难，你没有经历过失败就不知道如何才能成功，你不经历过挫折，就不知道自己的问题在哪里。

我们经常讲要怀着感恩的心，这一点我是非常同意的。我觉得自己职业生涯的25年，有那种扶着我的手每天教导我给我很多帮助的人，也有从一开始就要把我踩在地下的人，后来我发现因为这种经历让我们的心脏变得更为强大，因为我们知道自己做每天的事情都在为自己做，不在为别人做，不在为别人的眼光做，而在为自己存在的价值而工作。所以企业非常希望有更多的人说，我要成为这个企业的心脏，和企业一起成长。

企业如何培养高潜质人才

前面我们讲了我们会通过九宫格这种方式去盘点企业需要什么样的人，而这些人有这样的特征，有了这样一些特征以后企业就会把他当成企业的宝贝。这些“宝贝”我们会怎么样一路呵护，让他们更好地成长，发挥作用呢？ 大家接下来看，这是我们现在用得很多所谓人才培养的“721模式”。“721”模式是指一个人的成长70%是在岗位工作，20%是实践带教，而10%是课堂培训。这样的想法和各位脑子里想的企业如何对人才投资的观念会有一点差异。因为我们有很多人，特别是还没有职场经验，刚刚进入企业的新员工，脑子里还是原来在大学里的学习方式，总是觉得学东西应该在课堂，在教室。而企业会很少会花时间在课堂上，因为我们会觉得在课堂里学的东西顶多能让你热血沸腾，一个月以后你在课堂里学的东西99.99%都忘掉，都还给老师了。

对于现在企业而言，我们会很少组织课堂培训，因为课堂培训不是那么有效。所以你怀揣着梦想到了企业认为自己有很多时间到课堂里边，首先这个想法就不太能实现。但是企业一定会对这三类的培训需求愿意，让员工进课堂。第一类是岗位资质。就是员工做这个事情必须要获得资质的。比如会计、电工的，应该有一个上岗证，因为这些岗位要求持证上岗。第二类是达到岗位绩效。就是你让我做这件事情我如果没有经过培训，我可能做得不是很好。比如现在有很多企业做商务礼仪的培训，因为我们发现前台也好，客服也好，销售人员也好，甚至于一些中层管理人员缺乏基本岗位的礼仪知识不太懂商务礼仪，甚至在商务活动中，有的人连握手都不会，他们不知道在握手的时候会传递很多很多信息给别人。这些东西他可能都需要做相应的培训。

还有一个基于个人能力的发展，也就是说我们认为经过了这样的培训以后员工个人的能力会得到发展。现在企业做得最多的能力培训是领导力的培训，这是我们里边做能力培训最多的。因为我们知道一个企业非常需要有领导力的人来带领员工一起来达成绩效目标。

接下来是非常有意思的，先讲70%。我用一个通俗的话来讲就是公司在不停地折腾你，当你被公司不停地折腾的时候你应该感到庆幸。因为他在给你积累岗位经验，他看得中你才会折腾你。一会儿让你去这个部门，一会儿让你去那个部门，你每换一个部门，原来领导都挺舍不得，对领导说，这个员工很好，正是我们要的，但你还是被折腾到其他地方去。你会发现你初入职场的时候会有很多部门想要你，或者给你一些工作机会，你是很幸运。

比方说我们在一些外资或国内一些咨询公司基本上新入职场的员工都是在一个人才池里边，不属于哪个部门，也不属于哪个经理领导，而一旦这个公司有项目公示，大家报名，有项目经理挑选时，有的新人经常会被挑中，而有的人经常没项目上，一个月、两个月、半年基本上就是被淘汰了。这是我们讲的各种岗位的一些机会，而随着你的职位提升你会发现越是往上走，也许会有更多的挑战在等你。一讲到这个话题我自己就有一个特别深的体会。我以前也是在国有企业工作的，在中共上海市房屋土地资源管理局委员会党校做了11年老师。我两三年就会换一个部门，然后觉得很开心，做得很开心。因为领导也知道这些很想做事，很努力做事的人，不给他们一些工作的新鲜感，他们会觉得枯燥。这类人喜欢挑战，领导的确喜欢这样的人。还有一个就是20%。现在企业创造了很多很多的方法，实现所谓实践带教的机制，也就是说我们会做一些项目制工作。我们公司各个部门，有行政部、人事部、财务部、市场部、销售部，还有事业一部、事业二部分别做不同的产品这样的组织架构。突然，我们今天要修订公司的某一个制度，或者老板脑袋一拍要“互联网+”，我们这个企业怎么“互联网+”，我们要在公司内部成立一个公关小组，大家可以自由报名，也可以由公司领导指定。而这些事情就是项目制的工作，可能完全不是在你日常的工作时间里边，是需要一些业余时间来工作的。我们现在企业越来越多地采取这样的一种方法来尝试一些新的业务和新的方法。

在我这些年的工作经验中我认为对现在生活影响最大的有两件事：第一件事是手机，我认为苹果手机、智能化手机的出现对我们的影响很大，也使得互联网从原来PC用户到了现在移动用户。还有一个互联网的事件，对我们的生活影响很大的是微信，有了微信以后，很多其他的工具网络社交都不用了。因为它太方便了，太及时了，太有效了，功能太强大了。大家知道微信这个产品在腾讯公司出现的时候完全不受马化腾控制的，就是一两个人的小组，有一个想法然后就慢慢做，就孵化出来了。未来我们的创新企业，我们在互联网经济下更多的企业往往是这种小组织有大能量，需要每个人有积极性和创造性。而项目制这样的一种工作体系会让更多的一些不是在管理岗位上的人，一些平凡的人脱颖而出。

大家知道我之前在复兴集团，是一个很领先的全球投资集团。我们对互联网这一块也非常的关注。但是有趣的是复兴集团互联网工作小组的负责人是一个二十几岁的小姑娘。当时那个小姑娘级别只有9级，但是集团把互联网工作小组负责人的工作交给她，因为她展示了这方面的才华，她在很努力的做很多事情。这是未来的企业给我们年轻人的机会，不再是论资排辈了。因为新的业务，新的形态，新的企业方式一定不是我们这些人做的，一定是“80后”、“90后”。未来是年轻人的，我们这些人只能站在这里侃侃而谈，创造价值的是他们。

未来的组织形式更多的会让我们的年轻人脱颖而出，所以我们任何人都不要放弃这样的机会，也许貌似给你带来很多额外的工作，也可能有风险，但要有勇气跟你的领导说愿意来尝试，愿意参加，哪怕给大家递递水，擦擦桌子也愿意。还有一个所谓的互助工作坊，就是企业内部，我们不需要外部咨询，外部专家替我们解决一些问题，而是由我们内部大家感兴趣的人在一起去解决一些问题。而这些工作坊的项目工作可能是跨界的，跨领域的，而就在这种跨界，跨领域的过程中锻炼了我们的视野，锻炼了我们的领导力。可能在你的团队中有一些领导比你资深，有一些专家比你年纪大，哪怕召集一个会议都有难度，但是你说我愿意来做这件事情。而这个时候你的视野，你的影响力，你的领导力就得到了锻炼和提升。

所以现在很多企业中非常推崇这样的一种培养方法。大家知道关于“重要”、“紧急”这两个象限叫“时间管理”，纵坐标是重要不重要，横坐标是紧急不紧急。我们用很多事情，包括“重要紧急”，“紧急不重要”，“不重要不紧急”，有这么多事情。领导会考虑把一些重要而不紧急的事情拿出来做项目，就是让更多的人来参与，然后来发现人才。我们现在一些大的集团企业，甚至于整个组织架构都在向这个方向转变。比方说海尔集团，只要有客户，他就能够有几个人，围绕这个客户去提供产品。慢慢有些年轻人的想法就通过这样的一种机制被呈现出来。当然我们会指定代教老师，还有伙伴制，就是说企业找一些跟你年纪差不多的人做你的伙伴，你有什么不懂的问问他，他也会告诉你。还有代教老师就指定你的上级或者再上级作为你的代教老师，会给你一些指导。

现在有趣的是我们正在做一些尝试，代教老师反过来，就是“90后”给我们的“60后”做代教，“90后”来告诉我为什么喜欢这款游戏，我们简直不能理解天天打游戏有什么乐趣，但是可能就是游戏改变了我们某一个产品，改变了我们学习的方式。现在企业做培训的时候就是用游戏在呈现企业的价值观，企业的管理制度都是设计成游戏形式让新员工学习，因为这个适合“90后”的特点。

这是关于人才培养的一些基本模式，下面我再介绍三个案例。

案例一，民营企业培养人才的思路和方法。

在集团整体的战略和业务规划的指导下，我们把所有后备梯队，或者高潜人才分别按照年龄段和他们的职务的情况分别放在星冉计划、超越计划、卓越计划、领越计划中。我们有40多个投资团队，8个产业板块，但是这些“星冉生”来了以后不会直接被放到团队里边去，而是放到集团人力资源部管理。我们会开一些课程，但是更重要的是将员工分配到各个投资团队，但同时要求各个投资团队需要有人才需求的提报。提报上来以后我们会根据项目的情况，再把人员分配下去，当然每个人会喜欢不一样的行业，可以选择乐意去的行业做。

去了以后发现很有意思的一点，我们会为这些“孩子”，这些“星冉生”制定指导老师，集团总体有一个人是管这些“孩子”的，他们需要每两个星期提报一个工作记录。当我们发现这些应届大学生，MBA的大学生工作强度不够，专业强度不够，而每天只是在做一些行政、打杂活工作的时候，我们会强制把他调出来，因为我们培养企业未来投资人才，未来的企业家和未来的投资专家不是来做行政打杂的。但是我们之前有一个共识就是说我们每个人应该能做打杂的事情，我们不排斥任何人应该做，包括大学生更应该做，但是你来的目的不仅仅是做这些。如果你没有去做市场调研，如果你没有跟项目，如果你没有跟客户，而只是做了一些行政的工作，我们会把你从这个团队里调出来分配到其他团队。

第二个情况，如果员工在这个团队，团队领导对他评价不好，也会被调出来。我相信不同的领导会有一些偏好，我们会调一次，调两次，如果三个团队的领导对这个员工的评价都不好，那没有办法只能是“再见”，只能让他自寻发展之路。通过这样的方式折腾我们的“孩子”，折腾我们未来的“新星”，让他们知道工作要学什么。慢慢地会从这些“星冉生”里边挑选一些25岁以上，30岁不到，但是很快能够独挡某一专业领域工作的人，因为我们一个项目有很多专业领域，比如有员工在做调研报告方面很擅长，慢慢的会进入到我们下一个培养计划。在这个培养计划完成了以后我们会发现他已经能够领导团队，可能已经到总监这样的水平了。一般5～7年之后他会进入卓越计划，就可以单独带三五个人去独立做一些项目的时候，我们会通过卓越训练营对他们做一些培养。但是每个阶段所培养的能力、内容都会不一样。最后会进入领越计划，就是公司的领导者。这是双向人才发展通道，我们每个人都可以选择未来走专业途径还是管理途径。当然在一定的发展阶段就到了高级阶段，你会发现专业途径和管理途径是互通的。这是关于一家大型民营企业人才发展的结构。

接下来我们看大型的国有企业，央企是如何培养未来的接班人。有一家企业非常有意思的是现在五十几个城市公司一把手超过50%以上都是从管培生里边发展起来的，一般民营企业还真做不到，国有企业对人才的培养是舍得投入的。这家企业做这样的一项管培生计划已经做了十几年，这些年人才都逐步已经呈现出来了，包括现在在集团总部的最高领导层也有当年进来的管培生。但同时非常有趣的是在这个行业很多企业的核心岗位也有这个计划培养出来的人才，也就是说已经成为行业的“黄埔军校”了。这样的培训一点坏处没有，我也曾经在这家企业工作，我们每年有一些离开这家企业的员工还会回到企业吃年夜饭，每次都有一百多个人，都是行业精英。这是让人非常骄傲的一个企业。

大家看这个企业是如何培养我们的后备力量的？ 第一，为时1～3年宽松的成长环境，所谓宽松就是并没有直接要求，相对宽松。第二，早期的承担责任，也就是说并不认为你很成熟才让你承担责任，而是较早地就交一些任务让你去挑战。我们在这个过程当中的确会看到有些人会脱颖而出。这个很有意思，有的时候和一些员工说某一件事情你可不可以尝试，有的人第一反应很兴奋，也有人心里很多很多担忧：我能搞定这个人吗？ 下面这些人能听我的吗？ 我懂这些吗？ 他脑子里会有很多很多东西，我们会看到很多不一样的表现。

还有职业生涯规划辅导，包括前面说过的导师制、答辩制，三年以后所有的员工要做答辩，就是项目制。这些小伙伴结合在一起做一些重要而不紧急的事情。还有人力资源“圆桌辅导”，新员工坐下来一起谈一谈情况。另一个非常有意思的就是跨地域视野培养，就是让全国各地的管培生互相交流。对于很多上海当地的学生来讲，这是一个特别大的挑战，因为很多上海孩子是不愿意离开上海的，特别是有的时候家长比孩子还要“娇气”。很多家长绝对不会让自己的孩子到外地去读书的，觉得完全不可能。

我有一个好朋友他的儿子当年考大学，他妈妈对于他要去武汉念大学感到非常担忧，结果这个孩子大学毕业工作两年就自己创业了。如果没有去武汉大学，离开父母，他可能是一个“好宝宝”，他却不可能创业。有时候，我觉得家长比孩子还要娇气。但是你如果要有更好的发展，你要去经历。我大学入学的第一年，第一天开会，开完会组建班委，我很诧异被我们的班主任点名为班长，我又不是考试成绩很好的人，而且我还很自卑，因为我在陕西长大的，我考到了华东师大，我觉得自己什么都不行，我成绩也不是很好的。但是老师让我做班长我感到十分诧异，老师当时对我说的一句话，印象特别深刻，他说你既是上海人，又是外地人，所以请你做班长。我说原来是这样。为什么我既是上海人又是外地人？ 因为我父母是上海人，内迁到外地，我在外地出生，在外地长大，他觉得我身上既有上海人的影子，又有北方人的粗狂，所以他说我适合做班长。其实我现在想来，这样的生活经历也许正好是符合这一点的，我有多区域文化的感受，我有更多和不同文化背景的人去交流的心态。

还有一个叫全流程能力的提升，也就是说在多条线的业务岗位去做轮岗。这家企业非常厉害的一点就是新来的员工先到工地里边，因为是房地产企业，到工地工作和建筑工人一起工作两年，扛得住的人留下来，然后调到开发公司的行政部，特别是人力资源部工作。因为我们认为所有未来要成为领导的人都应该懂人力资源，就把这些人搞到人力资源部做两年，如果发现做得不好，就直接“扔”到某个地区公司的营销部做营销部经理。从来没有做过营销管理，给你“扔”过去，不行就走人，行就留下来了。从一个工地的工人到人力资源的助理或主管，五年以后就是一个部门经理，可能在这个岗位上做两到三年业绩是符合公司要求的，上去再换一个岗位做合约部的经理，如果还行可能八年以后他就是地区公司的总裁助理了，管两三个部门，再过两三年就是副总了。职业生涯发展了10～12年，已经可以做到地区公司的总经理。所以各位给自己心里一些能量，去挑战一些你完全陌生的领域，只要有机会就跟老板说我可以，我想去，我想做。因为只有这样把自己扔到沙漠里，你才知道如何抵抗干旱，把自己扔到游泳池，才知道怎么扑腾，否则你一辈子都体会不到这种味道。

接下来我们再看一家外资企业，是一家有上百年历史的老企业。这家企业于1906年在美国上市，他们是怎么培养他们自己的核心骨干员工的？ 大家看这个模式叫“2X2X2”模式，比方说你要做区域部门的总经理，你就需要不同部门的工作经验，需要有两个职能，我以前管研发的，现在管行政，这样才会知道企业由不同的部门构成的。然后要两个区域，比方说之前是在欧洲，下一步就调到索马里，去尝试一下非洲的味道，当然也可能是中国。

接下来是“+5”，这个5就是让他经历5个方面不同的业务内容。第一，在一个保持成熟增长的企业去工作，这样的话会领悟到一个良好的企业是怎么开展日常工作的，或者说学习如何保持这样的一种成长。第二，做服务业或者初创期的业务，因为服务业是最直接的让你去感受客户第一的行业，我们所有的企业都要有这个概念，而只有服务业是最直接的，因为做得不好，马上有客户会给你反馈。所以服务行业的经验会让一个人有很快的成长。第三，领导一个大型的收购、兼并或退出业务，这是短时间实现公司各个条线的一些工作流程的改变，一下子进来很多人，或者一下子出去很多人。比如说做一个项目两到三个月，有的时间短甚至一个月左右完成这样的项目，这就是对你总体管控能力有特别大的要求。第四，开创新业务，无中生有，因为所有的领导都要成为企业家，企业家的能力就叫做“无中生有”，企业家最核心的一点就是无中生有，所有成功的企业家都是从零开始。最后一点，要扭转经营不良的业务。通过这样反反复复的折腾这个企业就会发现真正是属于他们企业心脏的那些人，而我们很多人在这样漫长的征途当中就不断地被OUT，不一定是别人的原因，也可能是自己的原因。要取得最后的成功，只有一个理由，就是比别人付出更多。因为我们所有的人在踏上职场的那一刹那都差不多，没有太大的差别。

接下来我们用比较短的时间跟大家来做这样的交流，我怎么能够成为职场红人，我怎么能够成为HR、老板、领导眼睛一亮的那个人？ 我想了想，也跟我的老师做了一些沟通，因为所有这些内容我都是从自己身上总结，也会观察自己身边的这些人，他们有什么特点，为什么这些人是成功的。所以我总结了几条供在座各位参考。

第一个，从来不会说“不”。我们现在很多心灵鸡汤告诉大家要学会说“不”，这个和我这里说的不要说“不”是两个概念，我们不混淆。心灵鸡汤里边所谓的要学会说“不”的意思是说我们每个人要学会做自己，不要勉强去做别人眼睛里的那个你。作为我而言，我理想的状态是做讲师，做自由讲师，我从国有企业出来，把自己的铁饭碗给砸了，从民营企业的高管出来，是把我的金饭碗给砸了，而我现在每天在接电话和别人沟通，我不知道下一堂课在哪里，但是我很开心。我每次站在讲台上都是最快乐的时候。当我把自己的“宝贝”掏出来和听众分享的时候，就觉得很有存在感；当我的听众听了我的分享很热情，然后还有很多问题。那个时候我心里特别自豪，觉得自己特有存在感。

所以我们说要学会拒绝的第一点就是学会做自己，但是我在这里说的“不”并是不要拒绝，当你在工作岗位上遇到的挑战的时候，一定不要拒绝别人的求助，一定不要拒绝一些工作上额外的要求。有一部电影叫“便利贴女孩”，这个电影描述了一个女孩每天都很忙碌，所有的人都把要求贴在她的脸上，我们觉得这样的人很可怜。而我和很多年轻的朋友分享的时候我会说一个人当你需要被别人看重而不是把你当成“便利贴女孩”重要的一点是：当你每天做很多琐碎的事情，要善于从这些琐碎的事情里边提升自己，提高工作方法和效率，并且不断地去参与，去看到身边成功人的行为和思维模式，尤其是看到优秀的人的工作标准。如果你每天在忙的时候，只看到了忙，而没有看到第二条，那你就是一个“便利贴女孩”，所有琐碎的，让人讨厌手和脚的事情全部贴在你的身上，你的脸上。你要一边做事，一边要用眼睛观察，去看身边成功的人他是怎么样的行为和工作方式。比方说他是每天拉着脸，还是微笑；每天的节奏是快还是慢，说话的方式是什么样的。而慢慢的你学会用他们的语言表达的时候，你会发现你的便利贴就贴到了下一任的身上了。

这两天有一个“小朋友”给我一个特别大的惊喜，是我原来部门的助理，前两天他和我们认识一些企业家一起搞活动，他和企业家坐在一个饭桌上吃饭，我很惊讶地看到当企业家提出问题的时候，他用非常稚嫩的但是专业的语言试图去回答一些问题。我心里这种滋味大家知道吗？ 我为他感到骄傲，因为他学会了专业的语言，虽然还很稚嫩，但是我们很尊重他，我们每天都会为这样的孩子提供一些机会，一旦企业有机会升职，一旦有新的机会，第一时间会想到曾经跟你一起吃饭，愿意用专业但也许稚嫩的语言在表达他内心的想法，而这些想法不是随口说出来的，是经过思考的。所以我们前面讲的学习能力，快速学习的能力非常重要。

学会提问，勤于思考。提问题是一个很好的习惯，向你身边的人提问题。因为你要提问题，所以你就会思考。再接下来要勇于承担责任，不是到了领导岗位才需要承担责任的，哪怕是一个小小的实习生都要敢于承担责任。有可能一件事并不完全是你错了，但这件事跟我有关，就得承认错误，因为你完全可以把它做得更好。但是有很多人喜欢狡辩，喜欢讲理由，企业最不爱听理由，只要一句话——“我错了”，这件事情就算过去了。承担责任，有什么大不了的。当然我这里补充一下不要误导我们某些听众，大家觉得我什么事都揽在自己身上，犯法也揽吗？ 当然不是的，我相信大家都能听明白我的意思。

第一个，每一次都做到自己内心无悔，哪怕是失败。所有的东西经过你的手出来的，你就等于告诉我这是你认为你可以做到最好的，所有的东西只要经过你的手拿出来的东西都是你内心说这是凭自己的能力，能做到的最好，如果是这样你可以对自己说内心无悔，哪怕是失败，哪怕被领导批评。因为你每一次都在想我如何能够做到更好，前面我们想的追求卓越。追求卓越的意思不是说我今天有多完美，而是说我总是想着我明天往前走一步。这样的人是有持续的生命力和不断的成长空间。

时间很短，心理还有很多话可以跟大家分享，但是我相信我们每一次的沟通交流，哪怕心里有一点点小小的涟漪就已经是足够了。我的一些经验和感受也不一定能够帮到大家，但是我尽力在未来更多的时间中能够让我周围的年轻人和我在一起工作的小伙伴能够一起探索成长，更重要的我要向“85后”、“90后”、“95后”们学习，这样我们“60后”才不会OUT。谢谢大家！

主持人：非常感谢张婴文女士的精彩讲座，我们接下来是互动环节，大家可以举手提问。

听众：张老师您好！ 我的问题是年轻人可能会有这样的想法，认为自己还年轻，想规划一下，想出国去留学，如果说出国去读研究生回来之后还是在中国发展，在上海发展，会不会在职业上有一些衔接不上？

张婴文：很好的问题。昨天和一些朋友在说，现在企业可以给本科生和研究生第一个岗位的工资水平会越来越接近，这是第一个观点。第二点，以前是“海归”，现在叫“海带”。“海带”回来了以后和没有出国经验的人工资越来越接近，这是现实。因为企业不会为貌似更好的东西花钱，但是我们有很多研究生，有一些海归回来的孩子他们因为有更强的学习能力，他们有对自己更高的要求，或者有更宽的视野，你会发现他们到了单位以后成长的速度会很快。现有的单位不能认可你，社会一定会认可你。我们的机会非常多，只要你有能力。

也许我们“小海带”们用一年的时间出国，回来了以后暂时可能会有点滞后，但是你一定要问自己一年出去到底成长了什么。我女儿也在国外读书，我经常跟她讲不能着急，工作是一辈子的事情，而学习和历练也就这么几年，所以让自己去翱翔。我对女儿说天有多高你飞多远，当你有能力无论在哪里降落你都有自己的生活和工作。所以我支持所有的人，他愿意出国我都愿意支持，我觉得非常应该，世界很大，我们应该去看看。

听众：您好张老师！ 刚刚创业的企业没有办法为他的员工提供非常好的投资基金或者平台，他该怎么样留住他的一些“高潜”人才，这样的高潜人才是不是应该换一个更大的平台？

张婴文：我觉得这个问题非常精彩，都是核心的问题。你讲的这个问题我前两天刚刚看了一篇文章，说互联网的世界是“90后”的世界，所以“90后”都应该创业。我正好看到这篇文章，我特别同意。我的观点认为，年轻人首先应该去大企业锻炼，但是未来我们的生活会变成这样，我们的生活形态会非常的不一样，像我们这种“60后”、“70后”必须懂得企业的一些规范、操作流程、目标，我们需要懂得这些东西，因为我们就是一个彻底的、只会打工的人，我们没有更多的想法。但是未来的互联网世界会让我们的孩子有更多的生活方式。所以不一定要去大企业，去经过那些训练，完全可以去创业，完全可以为自己的理想去做点事情。我的一个下属是复旦的本科，北大的硕士，他到我这边工作半年，之前在另外一家企业工作两年，我跟他有一次合作，我就很欣赏他，然后把他挖到我的部门来。但过了半年，他跟我说张老师我要走了。我说去哪里？他说他要做基金投资。我说为什么？ 他说张老师我看到你，我就想到我的未来不是你。

年轻人就应该去尝试自己的梦想，大不了失败了从头再来过，因为我们有的是时间。这是高潜能人才的问题。小企业留住人才最好的办法就是让他承担责任，让他去有创造性地发挥空间，他有发挥的空间，他能创造性的工作，能够有人帮助、鼓励他，能够让他有成就感，这个就是最好的留住人才的方法。因为创业型企业一定没有很好的条件，而我前面讲到“721”，70%能力的成长是在过程当中。我前两天和一家企业的朋友在交流，他说我们这家企业很多人不够专业，我说你们老板专业吗？ 他说我们老板其实也不是什么都懂的。我说这就对了，老板也不专业，为什么可以做老板？ 因为他有梦想，所以他可以把不专业变成专业，因为他会学习和尝试，他不怕失败。

所以如果我们是创新的小微企业，记住给你的员工梦想，有了梦想并去实现它，并且我们一起分享梦想实现的成果员工就会留下来，让员工和企业一起成长。谢谢。

主持人：我们用最热烈的掌声感谢张婴文女士今天的精彩讲座。同时也感谢各位的参与。