本书案例研究的目标农合组织是位于云南省通海的X玫瑰专业合作社。近几年，通海积极进行种植业结构调整，充分发挥当地优势，大力发展蔬菜、花卉等农业，取得了一定的成效，形成了一定的规模。本地花民意识到，只有联合起来形成自己的农合组织，才能在复杂多变的市场上立足，与种植大户和有市场经验的公司相抗衡，真正保障花农自己的利益。X玫瑰专业合作社就是在这样的背景下成立的。
一、合作社的产生和基本情况
X玫瑰专业合作社成立于2004年，合作社成立以来，始终以保障花农的利益为基础，坚持“自我发展，自主经营，自我管理，共同集资，共担风险”的办社原则，建立了从生产、分拣、加工、包装、运输到销售的经营体系，以优良的品质和很好的信誉，迅速打开了销售市场并创造了自己的市场品牌。目前，合作社共有股东10人，社员412户 (主要来自7个村民小组，占全村人数的70%，另外有7～8户来自邻村)。合作社以董事长个人名义贷款，兴建了260平方米的两层办公楼，160平方米的农资铺面，增建了200平方米的保鲜冷库，180多平方米的包装车间，逐步完善了玫瑰产品的整理、包装、贮藏、运输及销售的服务体系。该合作社的自创品牌玫瑰产品如今已在昆明国际拍卖市场占有了一席之地，得到国内外客商的认可，并取得了免检产品资格。目前，合作社的鲜花约60%～70%销往香港，10%销往上海，10%销往北京，其余部分销往日本、澳洲、马来西亚、新加坡等国家和地区，省内销售部分极少，基本上都是机场花店作为云南对外宣传的标志性精品花卉。
二、合作社的组织结构
合作社章程规定，社员代表大会是最高权力机构，其中社员代表由全体社员选举产生，大会由董事会负责召集，董事长主持。一般情况下，社员代表大会每年召开一次。社员代表大会必须有三分之二以上的社员代表出席方能举行，多数票通过方可生效; 表决时，实行“一人一票”制。董事会是社员代表大会的常设权力机构，向社员代表大会负责。设董事5人，其中董事长1人，副董事长1人，董事3人，任期为5年。董事会每年至少召开4次会议，除例会外，由董事长或三分之二以上董事提出，可临时召开，董事长是合作社的法人代表。
合作社实行董事会聘任总经理负责制 (可兼任)，设总经理1人，副经理3人 (分别分管生产、销售和采购)，总经理对社员代表大会和董事长负责。同时，设立监事会，负责监督合作社的业务活动，设监事长1人，监事2人，董事会成员、经理不得兼任监事。组织架构图如图6.1所示:
图6.1 玫瑰专业合作社组织架构图
三、合作社的领导班子和管理制度
合作社领导班子成员都是由花农自己选举产生，具有较强的凝聚力和号召力。选出的理事、监事都是种花能手，具有较强的奉献精神。在合作社创办初期，理事和监事全身心投入工作，3个月没拿报酬。全体理事会、监事会班子成员积极为入会花农做好产前、产中、产后系列化服务，并根据“分户种植，统一分级、统一包装、统一品牌、统一运输、统一销售、共同管理”的原则进行规范化管理。为保证合作社长期稳定的发展，合作社制定了严格的管理制度，明确规定合作社社员种植的全部花卉都要通过合作社统一销售，如果有人私自对外卖花，一经举报将处以500元/次的罚款。
四、合作社的利益机制
合作社的资金来源主要由以下几部分构成: (1) 每户社员入社时缴纳会费50元，412户社员共计缴纳20600元; (2) 公有资本金总额15万元; (3) 提取玫瑰总销售收入的1%～3%; (4) 提取农资总销售收入的4%; (5) 为农户包装获得的利润。
合作社实行“风险共担、利益共享”的利益机制。公有资本金总额15万元，分为150股份，每股1000元，主要用于社员农业生产资料的周转金，一户社员，不论其持有多少只股份，都只承认其为一个股东。股份不可分割，可以继承和转让。合作社为花农提供包装，并收取0.1元/打 (20只) 的包装费。包装好的产品在昆明国际拍卖市场拍卖后，根据拍卖市场提供的交易情况表，合作社提取销售额的1%～3%作为合作社的运转资金，并在扣除包装费和为农户垫付的资金后，将剩余部分全部通过银行转账的形式交给花农。
合作社每年度结算、分配利润一次。其年度利润分配按下列顺序进行:(1) 在税后利润中提取20%作为法定公积金; (2) 在税后利润中提出40%作为机动储备金，主要用于贷款的分期偿还、亏损年度支付社员股份的股息、设备的维修及新产品的开发等; (3) 支付社员的股息; (4) 股金红利的分配金额按股金年限进行分配; (5) 其余部分按社员向合作社供应的原材料、产成品、生产资料和供销产品的数额等有关指标进行分配; (6) 各级政府、有关部门和社会各方面对合作社款项的支持和赞助，都作为合作社集体股金或合作社的运转开支。
五、合作社的基础设施建设
花卉产业是一个高投入、高利益和高风险的产业。花卉的保鲜库、包装车间、标准钢架大棚等基础设施对于保障合作社的正常生产经营至关重要。合作社在刚刚成立之初，各项基础设施基本上都是空白。合作社多次召开会议进行研究，在征得花农同意的基础上，先后向花农集资5.6万元，向信用社贷款35万元，建起了花卉保鲜库、包装车间、化肥及农药综合服务部，逐步完成了玫瑰产品的整理、包装、储藏、运输和销售的服务体系。在加大基础设施建设和强化配套服务的同时，合作社争取到了市、县农业部门的支持，配备了电脑，接通了网络，逐步开展了信息化管理和电子商务。
六、合作社为花农带来的利益
(一) 加强技术培训，提高花农素质
在具备气候条件的前提下，玫瑰花的种植对技术的要求非常严格。合作社组织花农形成互助社，组织具有一定文化水平、种植技术较高的社员为其他花农提供义务指导，针对处于不同生长周期的花卉在种植过程中出现的问题进行现场技术支持，一定程度上解决了散户、小户技术水平低的问题。另外，合作社还聘请昆明的花卉专家对花农进行集中技术培训，帮助花农分析市场，传递市场信息。从合作社成立以来，共免费开展玫瑰、康乃馨、洋桔梗等花卉种植培训近60次，受训人员达2000多人次，还组织花农约600人次到昆明、晋宁、富民等花卉种植大县及海宇花卉公司等知名花卉企业参观学习。
(二) 积极采购农资，降低采购成本
合作社在花农中选举了1位采购副经理，专职负责农用物资的采购。合作社积极到市场统一采购种苗、化肥、农药、水槽和棚膜等农资以方便社员、降低采购成本。由于是批量采购，平均采购价格比一般市场价格要低很多。
在合作社成立以前，花农都是单独从种苗公司或外地购进种苗，不仅价格高，而且种苗质量得不到保证。合作社成立后，利用一次性购进总量多的优势，同时与几家种苗公司议价，在保证质量的前提下，把种苗价格控制在最低范围内。以往种苗价格平均在0.75～0.8元/株之间，现在平均为0.53元/株，按每亩6000株计算，每亩可节省1300多元成本。仅种苗一项，就为合作社928亩种苗节省了100多万元。另外，从2005年年初开始，合作社组织技术好的花农自主研发，利用优良的玫瑰培育种苗，取得了成功。合作社把种苗以0.1元/株的成本价卖给社员，大量降低了社员的种植成本，切实保障了社员的利益。
除种苗采购外，合作社平均每年购进化肥10吨左右，为社员降低了约40%的化肥成本; 购进15万余元的农药，为社员降低了约30%的农药成本; 购进10万多元的镀锌水槽，为社员降低了约15%的成本; 购进棚膜10吨，为社员每公斤降低了约0.3元的成本; 购压膜条4万多元，为社员节省了约8%的压膜条成本。
(三) 降低交易成本，增加花农收入
合作社成立之前，当地花农种植面积普遍偏小，不具备市场竞争力，而且每天都要运到斗南花卉市场销售，存在市场交易成本过高的问题。因此，花农主要依靠大型花卉销售企业来进行销售。而作为中间商的花卉公司，尽量压低收购价格，使花农的利益得不到保障。合作社成立以后，入社花农的鲜花通过合作社统一包装、统一品牌、统一运输、统一销售，在昆明国际拍卖市场具备了较强的竞争力，增强了议价能力，提高了花农收入。
以种植玫瑰举例，合作社成立前后相比较，入社花农种植的玫瑰平均每亩收入由1.5万元提高到3.5万元，在花卉市场整体价格变动不大的情况下，花农的平均收入提高了2倍多。以花农刘朝阳为例，在2004年8月合作社成立前，其种植玫瑰年亩产值只有15342.3元，而2009年8月至2010年7月，其年亩产值达39921.6元。花农在加入合作社前后的各项差异如图7.2所示，可以明显看出，合作社的统一采购和销售发挥了较大作用，保障了花农的切身利益。
图6.2 花农投入产出变化图
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