人事管理困难重重

七、人事管理困难重重

20世纪80年代后，节目播出量激增和利益驱动使电视台在用工数量上大幅度增加。同时，针对我国机关事业单位机构编制膨胀问题，政府部门早在90年代就已开始了限制机构膨胀的一系列工作，在1991年专门下发了关于冻结机关、事业单位机构编制的规定。在这种背景下，广电部门下达给各电视台的事业人员编制一直固定在原有的基数上，显然在人员数量、结构上远远不能满足电视事业发展的需要。聘用制成为人事制度变迁的主要内容，并由此形成了二元用工体制。

《中国广电媒介经营发展战略研究报告》显示^[55]，省级广电媒介平均员工总数为542人，其中正式员工的均值为379人，占员工总数的70％。地市级广电媒介平均员工总数为252人，其中正式员工的均值为180人，也占员工总数的70％。调查还通过对电视台台长的访谈，总结出电视台人事管理过程中，面临的种种问题。

表6-8　电视台人事管理过程中的问题统计

资料来源：黄升民、丁俊杰《中国广电媒介集团化研究》第398页，物价出版社，2001年

1.超编与冗员

传统上，电视台单位性质、工作内容的特殊性赋予员工很强的职业优越感。电视台成为职场中的金饭碗。求职者趋之若鹜。再加上“能入不能出”的僵化体制，电视台正式职工已超过50万人，非在编人员则更多，电视台人满为患。

2.缺少合适的人才

近年来，电视台面临激烈的竞争格局和空前的生存压力，人才危机成为突出问题。这不仅体现在对专业化的广告经营、节目经营、市场调查、资本运营人员的渴求上，也体现在对制作人才专业素养、学习能力的更高标准的需求上，以及对制作人员知识结构复合化的需求上。另外，人才自然从市级电视台，向省级、中央电视台流动，向拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平的城市的电视台流动。市级电视台、条件差的电视台，其薄弱的竞争实力与其在吸引、激励优秀人才上的劣势地位使其处于一种恶性轮回中。

3.骨干人才外流

在人才问题上，部分电视台面临一个更严重的问题，那就是骨干人才外流——流向兄弟台、上级台、外资公司或民营公司。所谓“有背景者入，有能力者出”的现象在许多单位存在。

案例：电视台人才流失

2002年10月，安徽电视台副台长兼广告营销中心主任吴滔辞职，加盟中国最具影响力的媒介代理商实力媒体集团旗下的克顿顾问公司，并出任董事、总经理。吴滔任职期间，安徽电视台的广告收入增长了约200倍。吴涛因此成了中国电视广告界的传奇人物。“在现有体制下，无论是安徽电视台，还是我，资源和能量几乎都已经发挥到了极限。很多台领导都看到了中国电视产业发展的症结所在，但没有解决问题的紧迫感，甚至根本不想解决，因为电视台不是自己的，犯不着为此掉乌纱帽。在中国，目前最好的为官之道就是上面怎么说，下面怎么做。至于对错或是浪费多少，与自己无关。”体制可以不变，但体制内的人可以选择离开。人才的竞争实际上是体制之间的竞争。^[56]

4.激励机制缺失

电视台激励机制疲软——原有的工作性质、工作环境、福利待遇等给员工，特别是优秀员工带来的激励作用正在失效，中层管理干部普遍感觉缺乏积极性。具体体现在以下几个方面：

工资收入不高。现在的工资、奖金制度基本没有刺激作用，与现在业绩相比较，中、高层管理者的收入偏低。暗箱操作带来的“灰色收入”，所占比例越来越大。

收入平均化。无法拉开收入差距，无法合理体现多劳多得、优劳多得。

同工不同酬。正式工与非正式工同工福利待遇不同。

发展空间问题。嫉贤妒能、论资排辈、拉帮结派、任人唯亲，污染了用人环境，造成庸人赶不走、能人留不下的人事管理局面，聘用人员在岗位晋升、能力发挥上更受到限制。

人员流动问题。发展空间的局限性，强化了聘用人员的流动，电视台在某种程度上成为人才培训大本营，使优秀人才流入更具竞争力的企业。

节目观念问题。对于先进的节目创作样式、创作方法，不学习、不吸收，对于优秀创作者的创作探索不关心、不支持、不赞同。

人事关系问题。单位内部由于合并、转岗、升职、评奖等原因，造成人际关系紧张，矛盾重重。

所有这些都指向一个核心，即电视台激励机制的丧失。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都直接与成本和质量相关，只有靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能繁荣。激励机制的丧失引发员工对企业的向心力衰减。进而显性的表现为物耗高，设备利用率低，废品率高，个人赢取大量“灰色收入”，给企业带来直接损失，而人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心等隐形表现给企业长远发展带来更大的隐患。

人事制度的行政化与电视产业的市场化之间构成尖锐矛盾，困扰着电视台的发展。近年来，电视台人事制度的改革主要体现在以下几个方面：推行全员聘任制；调整人员结构；分流人员，减轻负担；加大内部竞争，加大内部收入差距；严格规章，惩治“灰色收入”；弱化“单位忠诚度教育”，强化“职业忠诚度教育”，员工一旦意识到就业环境能够满足他的职业诉求时，他对单位的认同感就会增强了。

案例：湖南广电人事改革^[57]

1994年成立湖南经济电视台是湖南广电人事制度改革路径的起点。湖南经济电视台从一开始便具有浓厚的试验色彩，并且它的试验就是从用人制度开始的。该电视台的第一任台长是通过公开竞聘产生的，局党组领导坚持破格使用，并授权她自由组建经济电视台的领导班子，局党组只是审核备案。同时，局党组还硬性要求经济电视台实行全员招聘，绝不允许产生新的铁饭碗、大锅饭……到目前为止，湖南广电系统内上上下下对一些人事制度中最基本的问题终于达成普遍共识：聘用制员工的薪酬可否超过正式在编员工？聘用制员工可否进入领导岗位？领导干部没犯错误有没有可能被降职或免职？这些问题如果放在一个准市场化的条件下来讨论，也许没有什么新意，而湖南广电，为了在骨子里领悟并接受这些最基本的道理，差不多用了十几年的时间。正是这场看似初级的思想启蒙，才使一些老观念得以冰释，一些新观念得以形成……2004年，湖南广电集团4200多名员工中，有2000多名员工属于聘用制，其中聘用制干部852名；在节目采编部门，员工收入的75％属于浮动范围，只有25％属于基础工资。

魏文彬局长指出：“我并不认为湖南广电人事制度改革在方向确立、瓶颈突破和路径选择三个方面解决了多么高超的技术难题，这种改革的思路在中国社会转型过程中，是一种普遍性的选择。问题在于，改革的纵深度和实效取决于改革决策者。改革决策者能不能突破自身局限，从旧秩序中脱身而出，挑战传统思想观念，建设一种符合社会化价值取向的新型人事制度，并平衡好新旧利益之间的矛盾，才是改革成功的关键。从这个角度讲，广电人事制度改革是一场考验决策者心灵的革命。”^[58]