三种商业模式

一　三种商业模式

要寻找未来的发展之路，最好的办法是研究历史和现状。商业模式也是如此。当今媒体的主流商业模式，大致有三种：

第一种是通过发行和副产品开发赢利，也就是销售内容产品，可以叫做内容产品商业模式。在国内，媒体最初的“商业模式”几乎都属于内容产品商业模式，那就是媒体不需要负责经营，只需要生产出有“宣传价值”的产品，政府来买单。以报纸行业为例，传媒市场化改革前，报纸主要依靠发行以及政府补贴来生存或者实现赢利。今天的《读者》、《新华文摘》、《体坛周报》以及付费电视频道都属于内容产品商业模式。

这种模式之下，媒体产品的销售过程相对简单，直接面对最初也是最终的消费者——观众或者读者，媒体经营者思考的出发点是最大化地实现销售，卖得越多，成本越低，产生的利润就越多。随着经济的发展、信息的爆炸直接导致了受众的分化，市场也被分割，内容产品商业模式逐渐式微。

在这种背景之下，媒体的另一种商业模式逐渐形成，即主要依靠广告收入来赢利，可以称之为广告产品商业模式。

今天，几乎90%以上的报纸和杂志以及将近100%的电视台都依靠广告收入来维持生存和发展，因此广告任务额度也成为悬在各大媒体广告部主任头上的达摩克利斯之剑。

在这种模式之下，报纸行业单纯的发行基本亏本或者不赚钱，观众免费收看电视台的节目（目前观众支付的电视收视费是为网络公司传输节目支付的传输费用，而并非为电视台制作节目支付的费用）。电视台为了让更多的观众看到节目，还经常搞有奖收视，吸引观众收看，每年投入数千万开展落地、入户工作，收入主要依靠广告补贴。

随着商业的进一步发展，竞争更加激烈，企业渠道成本急剧增长，媒体作为信息传播的渠道所具有的成本优势得以体现。于是诞生了第三种模式——渠道产品商业模式。简单地说，媒体通过作为展示和销售产品的平台和渠道而赢利。

近年来兴起的“电视购物”栏目及电视购物频道就是此种赢利模式的典型代表。目前国内较大规模的100多家电视购物实体中，有2/3以上是电视台通过出租或提供相对闲置的频道和时段，与专业的电视直销公司合作来运营的，如重庆的GS模式、东方的CJ模式。

这种模式的意义在于，通过商业营销与电视媒体的结合，打破了电视台过分依赖收视率和广告收入的单一赢利模式，同时充分利用电视台闲置的人才、技术设备，打造电视台赢利的替代性资源；另一个意义还在于，它有可能成为运营困难的地方电视台的新机会。2004年，上海文广集团的“东方CJ”销售业绩是1.56亿元，2008年达到15亿元；湖南广电更是将“电视购物”视为电视台运营发展的拐点，希望借电视购物改写单一的传媒产品；贵州电视台也在2007年申办了专业购物频道“家有购物”。

从目前来看，一部分媒体实际兼有广告产品和内容产品两种商业赢利模式的特征。例如《读者》、《体坛周报》等媒体的收入就是广告和发行各占一部分。而许多媒体还兼有广告产品模式和渠道产品模式的特征，例如现在中国的许多卫视频道和一些地面频道，在销售品牌广告的同时还充分利用一些非黄金时间做电视购物节目。

但是，这种情况不会长久，模式混用造成的直接结果是定位模糊，并导致媒体内部矛盾加深。真正理想的选择是以某一种商业模式逐渐占据绝对主导的地位，以获得清晰的目标，这是任何企业发展的基础。

就中国媒体环境，以上三种商业模式将长期并存，但广告产品商业模式将处于绝对的主导地位，因此笔者将就该模式下的媒体经营观念进一步展开探讨。

内容模式思维

内容产品商业模式与广告产品商业模式虽然是两种不同的模式，但从时间轴上来看，前者出现的时间和发展的历史远远比后者早，而且影响也根深蒂固，尽管今天的媒体收入绝大部分已经来源于广告，但是，相当一部分媒体的营销观念和思想依然还停留在内容产品商业模式时代，这种观念的错位必然为媒体营销带来巨大的障碍。

与内容产品商业模式相对应的一个理论是所谓“二次销售理论”：媒体经营经过了两次销售，第一次是媒体把内容销售给受众，第二次是媒体把受众销售给广告商。该理论虽然明确了媒体运作的整个过程，但并非经营良方。其致命的错误在于，以内容作为产品，但该产品却并不直接产生商业价值。对于媒体来说，内容乃至发行都是成本中心，只有广告才是利润中心。

在二次销售理论的指引下，第一次销售与第二次销售看起来是浑然一体的。传媒管理者似乎也认可这样的逻辑：第一步是要把产品销售给观众和读者；第二步才把观众和读者卖给广告商，我只要做最好的产品，吸引最多的人，利润自然就来了。

事实并非如此，当大家把辛辛苦苦吸引来的读者和观众出售给广告商的时候，才发现广告商并不买单或者并不需要，或者是成本太高。媒体靠高昂的内容投入所获得的读者和观众资源却带不来丰厚的回报。原因在于，所谓一次销售和二次销售，本质上就是脱节的。在第一个阶段，媒体付钱给读者（投入），第二个阶段，广告主付钱给媒体（收益），读者与广告主是不同的人群，具有不同的需求和特质，因而必然是断层的。

有一种媒体产品——图书可以解释这个问题。图书是写给读者看的，而且由读者花钱买，所以图书的销售中，只有一个人群——读者群，而没有别的群体，因此，图书出版商只需要考虑目标读者群的需求就可以了。

然而，其他媒体不行。在媒体组织内部，采编部门考虑的完全是第一次销售，而媒体的广告部门考虑的完全是第二次销售。这二者的价值一旦没有得到结合，就不可能形成完整并且一致的价值点。这就是二次销售过程的脱节，这种现象在中国的传媒界比比皆是。电视台的广告部与总编室之间的矛盾，报纸的广告部与编辑部之间的矛盾正是这种脱节的活生生的体现。

广告模式思维

破除内容模式思维，是为了找出：对于媒体组织，谁是真正有价值的客户。如前所言，如果内容和发行都是成本中心，而广告是利润中心的话，答案自然就分明了——广告商才是让媒体直接收益的群体。

让我们换一种解释的方式。商品是什么？商品是进行交换的劳动产品；商品必须通过让渡使用价值，获得价值；劳动者从获得的价值中扣除生存资料成本，进行再生产。

尽管媒体内容是带有意识形态的特殊商品，但既然是商品，就必须遵守市场规律。我们来看媒体商品的交换过程：

内容生产方（使用价值的提供者）——交易对象（价值提供者）

电视台、报纸杂志等——广告商

使用价值：收视率、阅读率——价值：广告收入

大家发现了什么？简单的交易方式，被“二次销售理论”复杂化了。从本质上来说，无论是内容产品商业模式和广告产品商业模式，都可以看做只经过一次交换，不同在于前者的消费者是读者和观众，后者的是广告商。简而言之，在广告产品商业模式下，媒体的消费者就是广告商。

既然广告商才是媒体的消费者，那么，媒体经营者就需要更新思维了。在广告产品商业模式下，媒体必须通过广告收入维持采编成本、覆盖发行成本及运营成本，也就必须根据广告商的需求及潜在需求来进行经营行为的调整和战略制定。在广告模式之下，观众和读者是达成传媒与广告商之间销售的介质。

一定会有人反对这样的观点，可能还有人会跳起来将这本书撕得粉碎。但必须要强调的是，“根据广告商的需求及潜在需求来进行经营行为的调整和战略制定”并非指要根据广告商的要求来编辑报纸或者制作电视节目，这样会让媒体变成软文专版或者电视购物频道。

或者又会有人提出疑问，难道说在广告产品商业模式之下，读者和观众已经不重要吗？不，我们为读者或者观众下的定义是“介质”。恰如，你的目标是河的对岸，没有桥你就无法实现目标。所有的交换必须通过良好的介质来实现，所以介质在整个运营过程中依然重要，只是考虑的程序有所不同。而最实质性的改变是：这个时候的受众群体是特定的受众群，并不是任何受众群，内容也是特定的内容而不是任何的内容。

媒体逆思考模式

第一，内容与广告，谁是中心？

在重新定义了媒体的消费者之后，有必要重新来建立这个思考流程。把原有的从读者和观众出发，强调内容，然后“强销”给广告商的思考流程进行全新的思考，从终极的消费者—广告商入手，进行逆向思考。

全新的思考模式是：首先考虑广告商的需求，广告商需要什么或者说在这个市场上媒体卖给广告商的价值是什么。如果这个市场上已经有若干媒体存在，媒体提供给他的独特价值又在何处？他是否有需求？

图2　从媒体角度出发到从广告商角度出发的转变

总体而言，广告商需要的价值可以分为两个方面及两个层面。两个方面是指目标核心人群、符合投放标准的覆盖率；两个层面是指：现有需求、潜在需求。根据广告商的现有需要及潜在需要，重新思考媒体营销组合的基本要素，选择和界定出核心人群，为它提供合适的内容，最大化地满足这部分人群的需求，最大化地占有这个人群，从而建立完整的价值链。

如今，即使是非常了解客户需求的媒体经营部门，最关注、投入力气最大的还是客户的实际需求。而我们要强调的是，重视并挖掘广告商的潜在需要，因为它潜藏着巨大的赢利空间。

媒体逆思考模式呈现出一种全新的视角。它从媒体的赢利模式入手，以媒体对于市场的终极价值作为思考的原点，而其后的所有行为，包括产品的规划和设计都成为有方向的战略行为，从而真正地实现了产品和市场需求的一致性。战略行为的一致性，不仅解决了媒体的发展前景和市场空间问题，还为媒体的产品内容生产、渠道、推广、营销提供了方向指导。

第二，“强大”，还是“大强”？

做大与做强，是战略选择中永恒的争论。但这个问题并不是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的无解命题，而是一个实实在在的、媒体必须正视的迫切课题。

实在是一种现实态度。任何媒体的资源都是有限的，这才需要战略的制定，它的实质是让媒体能够将有限的资源正确配置，产生最大的效用。然而，对这样一个重大问题，现实中的媒体没有给予应有的重视。

“做大”成了媒体发展的主流范式。省级媒体同央视竞争，先将规模搞大了再说。大了才能强，甚至大就是强，相信这是很多传媒人笃信的战略。果真如此吗？

今天，在电视传媒格局里，马太效应已经凸显。强者愈强，以湖南电视台为代表的省级卫视敢于走向全国，与央视抗衡。湖南卫视对外称谓为“中国湖南卫视”，安徽卫视、河南卫视、江苏卫视、浙江卫视则组成“星四军”，挑战全国市场。看起来，“做大”是不错的选择。但如果我们仔细观察，就会发现，即使是如今已经“做大”的卫视，仍然是以“区域强势”为基础的，在“强”的基础上，联合起来才有做大的可能。

就“强大”这个词而言，其中蕴涵的逻辑关系已经十分清晰，也很少有人把它读成“大强”，奇怪的是在现实当中为什么有很多人喜欢先大后强。

今天，媒体盲目求大的倾向极其严重，这并不是一个好的兆头。相当一部分媒体没有真正理解媒体商业模式的本质。一个真正强大的媒体是其具有不可取代并有足够容量的广告商价值的媒体，而不是那些覆盖广阔、貌似强大的媒体。看来，注意力经济法则应该改写，那就是在一定的范畴内（广告商价值）、特定的人群中，高注意力可以转化为高价值和高回报。

对于任何企业而言，区域、铺货量，甚至影响力都只是表象，只有赢利的能力才是最本质的追求，这对于省级卫视而言，尤其适用。以现在每年仅1亿-2亿元广告收入的省级电视台为例，如果还是一味追求扩大，一味地思索如何在全国市场上获利，那么亏损只会越来越严重，生存空间越小，最终弱者愈弱。回家，拿出“舍得”的勇气，放弃做大，守住本地资源，首先做到本地“最强”，也许是更好的选择。从这个角度讲，做强比做大更重要，更具有战略意义。