随着中国企业海外并购活动的持续活跃，以及近年来“外资入境”的大幅增加，富有戏剧性的企业并购逐渐成为新闻媒体广泛关注的焦点领域。如果说证券新闻是财经新闻的皇冠，那么，并购新闻则是这顶皇冠上的明珠。在财经新闻报道中，并购报道往往是最具戏剧性、最变化多端的类型之一。因为这类报道不仅涉及两家公司，还可能触及反垄断的相关法规，此外还有可能出现第三方公司“横刀夺爱”的情况。
一、寻找核心信息源，了解并购真实意图
一般来说，并购过程是曲折复杂的，这些并购在最终尘埃落定之前，各方都有可能利用媒体造势，而对自己的真实意图讳莫如深。对于一宗动辄上亿美元的并购案，事实上真正的核心知情者非常少，相反，装作知情的人却到处都有。所以，跟踪并购新闻的记者得非常有耐力，一方面需要对纷杂的公开信息做出清醒的判断，另一方面需要找到核心信息源。
在处理公开信息方面，无论是何种形式的大型并购，肯定会有新闻发布会。这时候记者在新闻发布会的现场要仔细观察:谁出席，谁讲话，谁不在场，谁在听众席里。对于新闻通稿要学会甄别哪些是有效信息，哪些是烟雾弹。如果有提问环节，还要关注参加新闻发布会的其他记者提问的角度。发布会结束了要盯准并购中的核心人物，尽可能取得直接的联系方式。不要在这个时候和公关部门浪费时间，大公司往往除了自己庞大的公关队伍之外，还找外面的公关公司助阵，这些人以后随时可以联系到。在并购报道中，没有什么比关键信息源更重要的了。内部消息、同行业的看法、投行的评估、专家的意见等，都需要记者挖掘、整理和报道。[7]
二、全面报道，持续跟进
总结起来，全面的并购系列报道采访应该包括以下要素:并购涉及的企业(收购方及被收购方);并购策动方;策动方是敌意或是善意的;收购总金额;结算的条件(是股份还是现金);交易对股票价格的市场影响;交易何时完成;是否要求政府或者监管机构的批准;新公司的市场份额;并购后的母公司财务;是否计划裁员，裁员人数及遣散费;政治障碍、法律障碍;并购的市场前景;并购释放的行业信号;是否刺激竞争对手作出反应等。
在企业报道中，并购是最戏剧化的。如果财经记者将并购单纯地从字面解读为“兼并”及“收购”两个简化的过程，必然写不出充实有力而引人入胜的报道。事实上，并购的过程极其复杂，或迂回曲折，或高潮迭起，其间涉及双方表达意愿、洽谈合作、信息披露、跨越政治障碍及法律障碍、签订合约、并购后期整合等一系列因素，过程繁多，背景复杂，且持续时间长。因此，对企业并购，可以视为“连续性事实”。作为连续性事实的报道对象——企业并购，需要记者的持续跟进式报道，对其过程中的重要事态，如萌芽、洽谈、僵局、签约、整合等，都不能错过，以抓住整个报道的脉络，作出全面客观的分析和预测。[8]这种精神在西方媒体中表现得尤其突出。2009年，汽车制造领域有一件轰动全球的并购案——中国浙江吉利控股有限公司收购美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权。在“吉利-沃尔沃”长达一年多的并购历程中，英国路透社一直对其进行跟进式报道。从并购意愿的萌芽到双方的洽谈与分歧，从收购方采用贷款方式杠杆收购到签订合约等，进行了持续性的报道，还报道了并购后的整合过程，包括新公司的CEO任命、市场份额、投资建厂、季度盈亏等。与此同时，报道还涉及了并购双方股价波动、知识产权交接、政府及监管部门批准等企业并购过程中的关键要素。而我国的财经媒体对此的关注却少之又少，只是在并购当天及并购后初期进行了动态式的信息报道。
三、学会深入分析，保持前瞻性
公司的并购永远没有你表面看到的那么美好，哪怕是强强联合。作为财经新闻记者，需要对每一起并购给予充分关注，深入挖掘并购背后的各种因素。主要要考量这样一些问题:对并购是否过分乐观，实际成本是否低估;是否过分注重并购的财务效应，而不注重业务整合;是否估计到对购并对象的企业文化冲突;购并者对被购并者的优越感是否造成后者的不合作心态;购并后的权力再分配问题;是否存在资源重复和浪费等。面对每一次并购，财经新闻工作者都需要在自己内心多问几个问题，而不是简单地进行报道。这样的报道才具有长久的生命力和前瞻性。
2000年1月10日，世界最大的传媒娱乐公司——时代华纳公司和世界最大的网络运营商——美国在线公司同时宣布两大公司将进行合并，以建立一个强大的、综合互联网和传媒优势的“航空母舰型企业集团”。新公司将被命名为“美国在线—时代华纳公司”。这一“巨人公司合并案”涉及金额3500亿美元，美国在线当天宣布以1660亿美元购并时代华纳公司，并预计新公司今后的年销售额将在300亿美元以上。时代华纳和美国在线的并购轰动一时，并上了《时代》杂志的封面。当时的媒体对此进行了长篇累牍的赞美式报道。如“这是一个庞大的因特网和传媒业集团”、“这是网络时代的里程碑”、“可能是因特网世界发展至今最为重大的事件”、“两强一旦合并，将会创造一个前所未有的‘媒体巨人’，不仅具备传统媒体的功能，而且拥有网络新媒体的优势，其‘未来能力没有止境’”。然而，2009年12月9日，时代华纳(TimeWarner)和美国在线公司(AOL)终于正式分手。报道说，分手的原因在于，美国在线在与时代华纳合并前3个月夸大了在线广告收入，从而导致2000年9月以来的收入虚增了1.9亿美元，利润则增加了1亿美元。
很显然，美国在线和时代华纳的分分合合，并不是因为媒体所报道的仅仅是因为美国在线在与时代华纳合并前3个月夸大了在线广告收入这一原因。多伦多大学罗特曼管理学院院长Roger Martin的文章《我为何能预料到美国在线—时代华纳的衰落?》[9]也许能为我们理解美国在线—时代华纳提供一条思路。这篇文章回顾了作者当时预测美国在线—时代华纳的衰落的理由:美国在线—时代华纳的核心问题在于对策略的错误估计。今天来看，这个理由应该也是美国在线—时代华纳分手的内在原因。试想，如果我们的财经新闻工作者能够像Roger Martin一样，真正深入到两家巨头传媒公司合并后的运营策略进行思考，也许就不会为两家巨头传媒公司的合并摇旗呐喊了。
四、并购报道要客观，切忌感情用事
并购报道一定要客观、中立，无论你是否对买卖双方满意，是否看好这两个公司。在进行新闻报道时，切忌感情用事，尤其是在外资并购涉及民族品牌时，我们需要多冷静一下。请你记住，我们的报道是对事——并购本身，而不是并购以外的情感、民族等因素。
如对法国达能“强行”并购娃哈哈一事的相关报道。1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。1999年，宗庆后建立了一批与达能没有合资关系的公司。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股公司建立的、与达能没有合资关系的公司。
这一事件曾引起了媒体的广泛关注，媒体报道的角度也各不相同。但许多媒体都指向了“民族产业”和“民族品牌”之争的角度。然而，这些报道都没有真正深入到法国达能和娃哈哈之争背后的深层次问题。2007年4月，法国达能与娃哈哈集团关于合资公司的股权争夺公开之后，《中国经营报》率先以深入的调查发表了《娃哈哈与达能纠纷真相》，揭示出“品牌之争”背后，作为娃哈哈创始人的宗庆后与外资控股方达能集团在合资协议和体外公司中的一系列矛盾与冲突，对事件进行了至今为止最为全面的调查，通过对深层事实的发掘，展示出“达娃之争”背后复杂的时代背景与多元的价值内涵。正是由于有以《中国经营报》为代表的媒体的深入报道与讨论，才使“达娃之争”超越了简单的商业范畴，成为中国转型过程中一个值得反思的案例。该报道也获得了《南方周末》的“年度传媒致敬之财经报道”荣誉。
【注释】
[1]李少卿:《［中国商业60年］关键词:中国式MBO》，《21世纪商业评论》2009年10月。
[2]上官兰雪:《海外并购频吹“中国风”》，《南方周末》2012年2月14日。
[3]李颖:《外资并购:祸兮?福兮?》，《中国质量万里行》2009年第8期。
[4]王烁、官青:《搜狐与青鸟毒丸计划》，《财经》2001年11月26日。
[5]卢佳敏:《甲骨文并购案标志世界软件业正式进入战国时代》，《财经》2004年12月25日。
[6]侯继勇:《阴谋与爱情:当盛大“闪电”打在新浪脸上》，《21世纪经济报道》2005年2月23日。
[7]袁汝婷、袁梦晨:《关于企业并购的新闻报道问题》，《青年记者》2011年4月下。
[8]袁汝婷、袁梦晨:《关于企业并购的新闻报道问题》，《青年记者》2011年4月下。
[9]Roger Martin:《我为何能预料到美国在线—时代华纳的衰落?》，《新营销》2010年12月23日。
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