企业广告营销计划的制定与执行(下)

第四节　企业广告营销计划的制定与执行(下)

企业即使选到了理想的广告公司，也不代表接下来的合作就顺风顺水与合心合意。“相爱容易相处难”，不仅是芸芸众生的苦恼，也同样是企业和广告公司的心结。在中国，这种相处难的现象尤为明显，企业与广告公司的“婚姻”多半比较短命。我们且省去复杂的原因分析，先来看一下企业如何做好与广告公司的合作。

一、委托期企业广告营销计划的制定

企业与代理商签订广告代理合同以后，双方拉开了合作的序幕。制定合作的整体及局部计划，成为合作期广告运作的前提。对企业而言，制定广告计划时要满足以下几个条件:

(一)进一步知己知彼

虽然在寻找和选择广告公司的前期准备和实施过程中，企业已经对自己的委托业务及未来合作伙伴有了相当多的了解，但是这些了解对需要委托广告公司以重任、与广告公司深入合作的企业而言，仍是肤浅的。企业需要在选定广告公司之后，合作计划制定之前，尽快弄清几个问题:

1.明确企业自身的委托权限及职责范围

划清广告公司的义务和权限。企业委托广告公司进行广告营销运作的原因是广告公司具有专业知识、人才和制作设备，能够提高广告资金的花费效率，能够为企业创造品牌价值。企业既然选择了广告代理方式，就要给广告公司创造发挥上述作用的空间。企业的委托业务一般包括广告调查与广告效果测定、广告策划、广告创作与制作和广告发布等，这些对广告公司来说既是业务又是权限。

明确企业自身的广告职责。约束和职责权限应该是委托方和受委托方都有的。为避免双方合作过程中，企业广告人员对广告公司工作人员指手画脚，甚至越俎代庖，企业除了要划定广告公司的义务与权限外，还要对内部广告人员的职责分配及职责范围作具体规定。职责分配包括谁参与广告策划的评估，谁负责广告策划的审定，谁监督和意见参与广告创作和制作等。职责范围的规定很多，如企业人员意见参与广告策划、创意、制作的层次和方式等。

2.了解代理商的工作程序和组织特点

在广告代理制和代理公司发展之初，广告公司的内部结构和工作程序比较简单，企业无须下大功夫了解。但是随着综合型广告公司、广告集团的大量出现，以及多家代理、联盟代理的盛行，了解广告代理商的工作程序和组织特点，越来越成为企业实施代理合作的一大重点和难点。

在综合型广告公司，一般有总经理办公室、行政部、财务部、市调部、客户部、策划部、创意部、平面制作部、影视制作部甚至新兴的AP部等，广告的具体流程及审批程序又因各个广告公司的设置情况而定。与金字塔型广告公司相比，扁平结构的广告公司的流程及审批程序往往较简单易行，却又往往不够缜密。企业应该根据广告公司的结构，扬其长避其短。

广告公司集团化是长期以来广告界的一大热点。广告集团拥有大量资金、人才和设备资源，能够提供全面、及时的服务，因而受到企业广告主的欢迎。如2001年“两乐”——可口可乐和百事可乐分别将宣传活动委托给Interpublic集团和奥姆尼康集团。广告集团的运作方式不同于一般的广告公司，集团首脑和控股公司的管理地位很高，能够提出解决方案，签署命令。以WPP集团为例，2002年1月初，它任命其控股公司智威汤逊负责联合利华全球客户总监，出任WPP集团联合利华全球业务协调员。这种任命控股公司人员协调核心客户的做法，定型了超级公司的客户关系。所以企业不但要与负责具体业务的广告公司维持好关系，还要与集团首脑和控股公司保持友好联络，以争取更多的有利资源，甚至包括在广告集团内部调换代理公司。

多家代理是许多大型企业的共同选择。如中国科龙公司在世纪之交选择香港朗涛公司做形象设计，选择奥美公司做品牌推广。许多著名的跨国企业，如可口可乐、大众、佳能、IBM等，更是对多家代理情有独钟。多家代理一方面可以充分利用各个广告公司的特长，减少企业的委托风险;另一方面也存在着如何促进广告代理商之间合作的问题。企业只有充分了解并利用各广告公司的层级结构和沟通模式，才能充当代理商之间合作的桥梁，促进代理商之间从高层管理人员到低层操作人员的交流与合作。

多级联盟代理适用于产品战线较长、追求营销整体策划与地域实施相结合的企业。例如，2001年TCL移动通信有限公司将TCL手机二级广告代理网络的组建工作，全盘交给其全国广告总代理——北京大禹广告有限公司，在每个地区选取四家分别侧重于电视、报纸、户外、活动的广告公司。这种多级代理模式的形成，为企业带来两个重大问题:一是如何规定代理商之间的权限和义务;二是如何理顺企业与多级代理商之间的关系。

(二)注意合作计划的全面性、深入性和可靠性

全面性、深入性是就广告合作计划的广度和深度而言的。广告运作是一个复杂的过程，涉及从市场调查、广告策划、创意到制作菲林或拍摄脚本、效果评估等多个步骤和细节，每一步骤和细节都要求广告主做事前、事中或事后的计划，至于何时、何地、何人经过何种程序进行评估和批示，都要有具体可行的方案，以免在操作中乱了方寸。在制定这些计划时，应遵守两个规则:

其一，与广告公司友好协商。广告公司是广告运动的实际操作者，是执行从广告调查到广告综合效果评估活动的主力军，它们在广告运作方面有着独特的市场眼光，有着长期代理积累的行业经验，有着专门的广告设备和人才资源。企业既然已经将广告业务委托给广告公司，就应该利用广告公司的特长，与代理商协商制定计划。

其二，精简审批程序。在机构臃肿、办事效率极差的企业，代理商提交的一份策划案或创意说明书，往往在诸多部门和人员之间游移很长时间之后，还处在众“论”纷纭的境地，仍没有一个采用或修改的定论，广告公司的工作程序也就此暂停一段时间，接下来的广告计划或被拖延、或被草草执行，广告效果因此大打折扣。所以对企业来说，精简审批程序相当重要。一般来说扁平化的审批结构，有利于减少工作的中间环节，提高办事效率。企业可以成立一个广告方案审批小组，组长由懂行销及广告一整套运作的高级管理人员(如广告经理、营销经理、跨职能营销小组组长)担当，成员的专长涉及行销、策划、创意和制作等。小组将广告公司递交的方案在各部门快速传递收集意见后，便着手评估和决策。

可靠性指的是计划的可实施性及它们与目标的一致性。广告计划是用来指导广告运作的。企业制定广告计划的每一步，都要考虑企业自身的能力、市场的可利用资源和广告公司的软件和硬件水平。同时，计划过程中，要注意广告计划的服务方向，任何偏离广告目标的计划都是不可取的，企业要在有限的资源范围内，最大限度地发挥广告计划对目标的作用。

二、委托期广告计划的执行与监督

企业对广告合作计划的执行与监督，是一个复杂而微妙的过程。因为广告公司是智业机构，即使是预算和酬金问题，尤其是在广告公司提出另加费用的时候，也很难达成一致，因为企业很难像估价物品那样衡量广告公司的成果。更不用说广告公司的策划、创意、制作人员经常出于个人尊严和职业精神，而提醒企业应该尊重广告人的智慧和创作权。所以，有时候出色的广告成果也不能挽救企业与广告公司的合作关系，于是企业与广告公司“离异”频繁成为业界的普遍现象。一项中国广告业三大支柱相互关系调查表明:企业和广告公司的合作关系在1～2年的占45.1%，合作期限在2～3年的就认为关系比较稳定。个中原因除了整体市场操作不规范之外，也有双方合作态度与行为等主观原因。相对来说，国外许多企业与广告公司的“婚姻”则稳定得多，例如柯达与智威汤逊合作近70年，宝洁将超过80%的广告费用花费在合作超过35年的老伙伴身上，美国联合航空公司与李奥贝纳牵手31年。

那些不断遭受离异打击的企业，应以柯达、宝洁等为楷模，以维持长久广告合作为方向，对广告代理商做到真诚、守信、尊重、让利和支持创新。“士为知己者死”，有了企业的精神和物质方面的鼓励与支持，广告代理商往往会以更好、更久的服务答谢客户。退一步说，即使企业种种友善姿态不能赢得代理商的肝胆相照，在与广告代理商分手时也可以因仁至义尽而无怨无悔。下面简要说说企业如何做到真诚、守信、尊重、让利和支持创新。

(一)真诚

企业选择广告公司的目的就是做好广告，毫无疑问，企业委托广告代理商运作广告的态度是真诚的，但是这种真诚不仅要企业自己清楚，以促进企业广告人员的合作，也应当用态度和行动表现给广告公司看，增加广告公司对双方合作的信心和热忱。为此，企业应该做到:

1.及时提供翔实的资料

企业应主动向广告公司提供所需的证明材料、产品信息和消费者反馈资料，而且这些资料应当真实、可靠，符合法律的规定，不得将虚假的已经成为过去的光荣史，当成真实的资料交给广告公司作为创意的基础。

2.经常联络

经常联络有三个好处:一是可以实时了解广告公司的工作进展情况，及时提出要求或异议，将问题解决在萌芽状态，避免木已成舟后的大返工，使人力、物力、财力消耗最小化。二是显示企业重视本次广告运作以及与广告公司的合作关系。这种重视一旦被广告公司读懂，就会形成对其巨大的压力和动力，广告公司会有意无意地对企业的广告业务加大人力、物力投入。三是可以显示企业对合作伙伴的友好与关心。尽管是组织之间的合作，但到底还是人在做事，所以良好的人际关系仍很重要，尤其是在需要投入很多精力、热情、智慧的广告业。对那些负责企业广告业务的广告公司人员经常表示慰问和感激，企业自身不会有什么损失，却往往获得比增加佣金或服务费更大的效果。

(二)守信

个人要讲信用，历来就有“言而无信，不知其可”之说。对于一个企业，同样要讲信用。目前信用危机是许多短视企业的通病。企业在与广告公司合作的过程中，一旦失去信用，就会给代理商造成“不知其可”恶劣印象。为避免这种情况的出现，企业应该做到:

资金划拨方面，切忌轻诺寡信。企业在合作计划中规定的付款条件，届时可能会因为资金运转的紧张，而不能及时划拨到位。此时企业应该及时向代理方道歉并给出合理的解释，双方管理层经过切磋，确认另行付款的时间及方式。企业切不可未经考察分析，就轻易许诺另行付款日期，致使广告公司一次又一次地失望。

遵守会面时间。在合作过程中，双方的人员要进行多次会晤商谈。不管前一次的会谈结果如何，企业都要显示出对此次会面的向往和信心，准时是一个必备条件。

(三)尊重

既然企业与广告公司是委托代理的合作关系，企业就要以公司与公司的关系来对待广告公司。而且因为广告公司的“三高”特征，企业还要注意在一些操作的细节方面表现出对广告人及其劳动成果的尊重。

1.企业视广告公司为平等的合作伙伴

当企业选择一家新的广告商时，所寻求的应该“是一个合作伙伴，而不是一个短期间所做出的广告宣传”。^[9]企业与广告公司的合作是为了互取对方之长。企业看重的是广告公司的专业能力和媒介关系等，广告公司看重的是企业的产品广告空间以及由此带来的利润。一些企业自视为广告公司的衣食父母，总是以居高临下的姿态对广告公司颐指气使，结果遭殃的不仅是消费大众的眼睛和耳朵——他们要受到劣质广告的摧残，更是企业的预算和产品。

2.尊重广告创制人员及其作品

从最初的小作坊式广告社到现在的航空母舰式广告集团，广告公司的生存之本始终是“Idea”，即创意、点子。广告创制人员是产生和实施创意的主力军。企业广告人员的主要任务之一，是看这些主力军的创作是否与企业及产品的特征、要求相一致。企业应该就广告创制人员的工作及时提出合理、审慎的意见和想法，供对方参考;经常对广告创制人员的工作表示肯定，即使提意见，态度也要诚恳，坚持对事不对人。企业广告人员切忌事前、事中毫不过问，待广告完成后对广告创制人员进行责难，甚至动辄要求大返工，以致严重挫伤创制人员的工作积极性。

宝洁公司在尊重广告创制人员及其作品方面，相当有一套。宝洁的品牌经理十分信赖创意提供者，将鼓励创意的流程作为一项重要的沟通技巧，审慎对待。宝洁“与代理商互动时，采用一种反馈创意的方法，无论是包装设计或广告宣传，这种方法不仅可表达你的观点，也可为对方创意人员接受。宝洁的反馈流程通常是以创意作品的优点出发:指出这些优点如何符合策略及创意目标。然后是重头戏:即评价作品中不明确之处，并加以解释。如果创作者的意图是明显的，应给予认同及鼓励，任何补充性的论点提出时，不应告诉创作者该如何改变作品，反馈的提出应点到为止，三至四个重点应该足够，巨细无遗的批判，只会造成打击士气的后果”。^[10]

(四)让利

“以最小的投入获得最大的广告效益”，是众多企业编制广告预算的准则，为此一些企业不惜压缩广告开支甚至盘剥广告公司来节约费用。其实这是对该准则的歪曲和滥用。广告公司也是盈利性组织，它们接受广告业务的重要前提条件是，这宗业务能够为本公司带来利润。企业在费用方面刁难广告公司的结果只能是，广告公司服务质量的有意降低——为维持正常运转，代理商不得不在广告运作中偷工减料。因此企业在合作中务必设身处地从广告公司的运转需要出发，实施让利原则。

企业在操作中应注意随时准备聆听广告公司财务报告。广告公司的客户往往不止一家，这里指的当然是与企业广告运作有关的财务报告。聆听广告公司的财务报告，是企业关心广告资金流向何处、关心代理商服务过程的一种姿态;也有助于企业了解具体的广告运作费用，为以后的预算调整或预算编制提供参考。而且只有弄清广告费用的使用情况，企业才能酌情考虑主动增加广告费或满足广告公司另加费用的要求。

(五)支持创新

创新是企业保持活力的条件。广告营销作为企业发展的重要手段，需要不断地创新以超越企业原有的广告和竞争者的广告。在实际的广告操作中，企业往往容易走两个极端:一是过于求稳，因而裹足不前，躺在旧有成功模式的窠臼里，不许广告人员有丝毫的风格变动或媒介策略变动;二是过于求新求变，评价广告的标准就是新颖度、视听觉冲击力和震撼力。

事实上，企业对待广告的正确态度应该是在变中求不变、在不变中求变。这里的“不变”指的是企业在较长时期内的诉求主题，如麦当劳的“欢乐”主题，百事可乐的“年轻、活力”主题。“变”指的是广告的具体诉求形式，如近年兴起的无厘头广告和娱乐广告，以及媒介载体(如大量网络广告的出现)的变化。为了让广告公司了解企业的创新态度，促进广告人员在运作中有效创新。企业不妨从以下三个方面入手:

1.传达企业广告运作“法典”而为创新圈定框架

没有约束的自由，就不是真正意义上的自由;没有约束的创新自由，只会让广告公司无所适从。有些企业为了显示自己对创新的宽容和支持，甩给广告公司一句“放手去做”，便乐得在一旁悠闲。而广告公司人员绝不会因此雀跃，因为他们知道企业不可能对广告运作毫无要求或毫无根深蒂固的主见，这种顾虑往往使他们将本应放在创作上的精力，投入到研究如何规避创新带来的风险上面，诸如了解企业广告人员的爱好、性格之类。所以为避免广告公司产生这种顾虑，企业不妨主动将企业长期以来形成的广告运作“法典”，即在广告运作方面的传统和要求，告知广告公司。有了广告运作“法典”，广告公司在创新时就有了标尺和大致方向。

在这方面，1837成立年至今，生命力始终旺盛的宝洁公司有着可资借鉴的宝贵经验。宝洁对代理商在平面广告创制和电视广告创制方面都有明确具体的要求。如对平面广告的要求是包括选用趣味性图片、以图片显示产品优点、生动的标题、展示产品、文字简洁有力、给读者相信的理由和短句作结等7项“戒律”。

2.明确的创新期望和要求

创新期望和要求的传达，常常通过召开会议或发送简报来实现。企业通常参照自己和竞争对手广告营销运作的历史、现状和未来预测，提出一些具体的创新要求。创新要求切忌过于笼统，如不要和竞争对手的广告相似，要区别于企业以前的广告等。这其实也是对企业的一个巨大挑战，我们很难想象那种因循守旧的企业能够提出特别新颖的创新期待和要求，因此要求企业与时俱进，了解消费者，了解人性，了解流行趋势，了解“世界是平的”等。

3.鼓励和奖赏有效创新

创新在企业来讲要担一定的资金风险，对广告人而言也要担一定的作品风险，一不小心就会被保守的上级枪毙。企业对广告创制人员以适当的物质和精神鼓励，有利于在广告公司内部形成创新之风。

三、企业广告预算的编制与管理

广告预算的编制不可一蹴而就，也不可一劳永逸。从企业谋划一次广告运动、委托广告公司代理，到该次广告运动结束，都离不开广告费用。自然，广告费用的编制和管理成为一项贯穿广告运动始终的重要工作。

(一)广告预算的费用项目

关于广告预算的费用项目，众说纷纭，比较有权威的是美国《印刷品》杂志对广告费的划分，它概括起来有三部分:

(1)须作为广告费用结算的费用项目。包括各种媒体发布费，企业广告部和广告公司的部门及员工管理费，广告制作费，以及广告材料的运送费、陈列窗的装修服务费和涉及广告发布、工作管理等各项杂费。

(2)可作为也可不作为广告费结算的费用项目管理。包括样品费、推销表演费、商品展览会费、广告部门的存货减价处理费、电话费等。不同企业广告预算的费用项目不尽相同，比如有的企业将推销表演费、商品展览会费列入人员促销的非广告预算。

(3)不能作为广告费用结算的项目。包括免费奉送品的费用，除广告部门外使用的费用、福利活动费和娱乐费等。

企业在委托广告业务之前，对上述广告费用项目只需有一个大致的了解，以保证初期预算的全面性和准确性，具体广告的费用项目及数额安排，还需要同广告代理商协商解决。

(二)广告预算的编制方法

企业在编制广告预算时要考虑的因素很多，如广告目标、广告传播特点、市场行情、企业实力、竞争对手状况、产品特点和生命周期阶段等。这些因素的影响将在以下论述广告预算编制的方法时谈到。

1.量力而行法

量力而行法，指的是企业依据所能拿得出的资金数额决定广告预算，即企业在其他市场营销活动都优先分配给经费之后，尚有剩余者再供广告之用。尽管这种方法在现代市场学上没有正式定义，但不少西方企业确实一直采用。量力而行法看似简单，操作起来却很棘手，因为让企业认清自己的现有财力和潜在财力并不是一件容易的事情，许多企业已经开始借助像会计师事务所这样的外脑机构进行资产评估。

量力而行法在某种程度上存在着片面性。营销预算组合不是包括广告预算在内的最优化组合。企业做广告预算时不是考虑企业需要花费多少广告费才能达到广告目标和销售目标，而只是从企业能拿出多少钱用于广告开支的角度进行预算，容易形成预算短视。

2.销售比例法

销售额比例法指企业按销售利润、总额(去年销售额或今年预期销售额)或单位产品售价的一定百分比来计算和决定广告开支。销售利润或总额比例法的计算公式为:广告预算=(上年广告费总额/上年产品销售利润或总额)×本年产品计划销售利润或总额。例如昂立公司1994年制定了广告投入原则——每年的广告费用不超过销售收入的10%;到2002年它巩固市场的广告投入实际控制在2%以内。^[11]单位产品售价比例法的计算公式是:广告预算=(上年广告费/上年产品销售件数)×本年产品计划销售件数。后一种预算方法一般适用于容易计量的产品，如汽车、服装、电脑、瓶装或桶装矿泉水等。在美国，汽车厂商一般以每辆汽车的预期售价的一个固定比例作为确定广告预算的基础，而石油公司则是以每加仑汽油价格的某一固定比率作为广告预算的基础。

销售比例法的优点:第一，将广告费与企业总资金挂钩。销售比例法暗示广告费会随着企业所能提供资金数量的多少而变动，这有利于那些注重财务的营销经理及广告经理认识到，包括广告费用在内的企业所有类型的费用支出，都与总收入的变动有着密切关系。第二，促进广告成本与效益的结合。销售比例法能够促使企业广告管理人员根据广告千人成本、产品售价和销售利润之间的关系，考虑企业的广告经营管理问题。第三，它是稳定有序的广告预算模式。企业编制广告预算往往是一掷千金的举动，需要正规的编制程序和方法。销售比例法是比较稳定有序的预算方法，能够防止企业在预算方面的随意性。

销售比例法的缺点:第一，将广告与销售的因果关系倒置。广告支出是销售收入的“因”而非“果”，增加销售额是广告的重要目标。第二，忽视企业发展机会的利用。销售比例法基于企业现有的资金和财力，而不是市场机会的把握与利用，这种灵活性的丧失往往导致企业与多变市场出现的机会失之交臂。第三，缺乏与长期广告目标、计划的配合。使用销售比例法，企业的广告预算会随着企业年销售量的波动而变化，全然不顾长期目标与计划，导致短期的广告执行往往与企业长期的广告方案相抵触。第四，固定比率难以界定。由于企业的销售额经常变动，企业广告费与销售额之比率也应随之变化。第五，忽略了产品的生命周期阶段差异和地域差异。广告在产品不同的生命周期所起的作用是不同的:在产品导入期和成熟期的作用较大，分别起到告知信息、提高产品知名度和提醒消费者保持购买忠诚度的作用;在产品的成长期和衰退期，广告营销的作用相对较小。但是产品的销售额在成熟期和衰退期早期是最高的，若以销售额来制定广告费用，必然不能充分利用广告的作用。地域差异的因素也很重要，即使销售额相同的两个地区，目标受众的信息接收心理，对产品的熟悉程度也不尽相同，广告的传播任务也会有差异。第六，缺少多种营销手段的综合考虑。销售额的增减，是包括广告在内的多种营销手段综合作用的结果。有时销售额的下降，恰恰是因为广告投入的偏低，若按比例法缩减广告开支，企业只会在错误的道路上越走越远。

3.竞争对抗法

竞争对抗法，全称是竞争对手广告费对抗法，是企业为了保持竞争上的优势，对照竞争对手的广告开支来决定本企业的广告开支，将该产品的广告费提高到能对抗竞争对手产品的广告费水平的方法，它会造成企业与竞争对手旗鼓相当、势均力敌的局面。采用竞争对抗法的企业通常需具备三个条件:第一，企业必须能获悉竞争者确定广告预算的可靠信息，只有这样才能随着竞争者广告预算的升降而加以改变;第二，竞争者的广告预算能代表企业所在行业的集体智慧，通常指那些处于市场领导或挑战地位的企业;第三，维持竞争均势能够避免单个企业之间无序的广告战。竞争对抗法的计算有两种:

(1)市场占有率法

先计算竞争对手的市场占有率，求得单位市场占有率的广告费，在此基础上加码，乘以预计本企业市场占有率，便得到本企业广告预算。计算公式为:广告预算=对手广告费总额/对手市场占有率×本企业预计市场占有率

(2)增减百分比法

这种方法是以竞争企业本年广告费比上年广告费增或减的百分比数，作为本企业广告费增或减的百分比参数。计算公式是:广告预算=(1±竞争企业广告费增减率)×上年广告费。

企业在实施竞争对抗法的时候很容易遇到来自以下三方面的阻力:第一，竞争对手广告预算方法的可靠性。企业没有理由相信竞争者所采取的广告预算确定方法比本企业的方法更科学。第二，企业之间的差异性。各企业的广告信誉、资源、机会与目标并不一定相同，可能会相差很多，因此某一企业的广告预算不一定值得其他企业效仿。第三，防止广告无序竞争的困难性。即使本企业的广告与竞争者势均力敌，也不一定能稳定全行业的广告支出。

基于上述条件与阻力，我们可以看出竞争对抗法存在着三个问题:其一，竞争对手决定的广告费并不一定合理，但要追随，这种做法是一种赌博，要冒很大的风险;其二，竞争对手之间的广告费有可能从高不从低，费用向越来越高的方向发展，导致企业不能从自身的条件和目标出发，进行理智的广告运作，最终失掉本企业的盈亏条件、长期广告战略和目标;其三，决定广告预算的模式问题不明确。

4.计算盈亏估算法

此种方法比较适合做新产品长期计划，是为了对企业的有关重要新产品作长期广告预算而使用的方法。在包括全部产品寿命周期的长期计划期限内，计算该产品的盈亏，最终达到所规定的利益水平，并且发挥期望的销售额效果的长期广告预算的决定方法。

这个方法是销售人员经常使用的方法，但是存在以下问题:第一，广告费对销售额的效果估计往往是缺乏客观的时间界限和测评标准;第二，在实际的广告运作中，企业除了要经历产品生命周期变化和地域扩张外，还要面临诸多变数，如竞争对手的广告新动作、产业调整、新媒体或新广告形式的冲击等，广告预算以不变应万变，显然不符合市场规律。

5.目标任务法

目标任务法，又称RAGMAR法(Refining Advertising Goals for Measuring Advertising Results)，即“制定广告目标以测定广告效果”法，总的步骤为明确制定广告目标——决定达到这种广告目标而必须执行的工作任务——估算执行这种工作任务所需的各种费用。

如何理解目标任务法?或许蒙牛老总牛根生的一段话可以说明这种方法的精髓:“不问我的一双手能干多少件事，唯问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯。”^[12]

企业执行此预算法的具体程序为:第一，企业在编制总的广告预算时，先要求每位经理准备一份广告预算申请书;尽可能详细地限定其广告目标，该目标最好量化。第二，列出完成该目标所必须完成的任务。第三，估算完成这些任务所需的全部成本，这些成本之和就是各自的经费申请额，所有经理的经费申请额即构成企业所需的总的广告预算。

目标任务法虽然有符合实际业务现实的优点，但是还存在着没有从成本考虑广告目标是否值得追求的缺点。

6.破产法

破产法是指当企业或品牌面临严峻考验，生死攸关，而广告也许会给它们带来一丝起死回生的希望时，决策者可能考虑拿出所有资金来做最后一搏。此时，决策者不考虑投入产出比，但求达到回生的目的。破产法有时很有效，但用得不多，因为它含有一丝赌博心理，“不成功便成仁”。企业用破产法决定广告预算的情况基本上有两种:其一，当企业必须迅速占领一个市场而不顾一切时;其二，当企业需要全力拯救一个临危产品而孤注一掷时。

但在实际中，也有一些急功近利、视广告为万能销售推动器的企业，在仍有其他更好的发展选择的情况下，冒险采用此种预算方法。中国1993年至1997年五届央视广告标王(四家企业，秦池酒厂1996年、1997年连续两年夺得标王)纷纷被巨额的广告投入拉下马，尤其是“成也标王，败也标王”的秦池。秦池酒厂1997年为秦池酒投入3.2亿元的广告预算，在广告实施过程中企业不堪负荷巨额广告费用，中途被迫转卖广告时段，对产品和企业整体营销和品牌形象造成不良后果。巨额广告投资没有使企业长久占有市场，也没能给企业带来稳定持久的经济回报。

7.最低限额法

最低限额法的运用思想是任何一个广告战役，都要保证一定量的广告资金。低于一定量，广告等于浪费，不如不投。最低限额法尤其适用于资金比较紧张的企业。最低限额法的优点是在一定程度上保证了广告的传播效果，但是至于如何最大程度发挥预算功能，从而使广告效果最大化，却是一个未知数。

8.通货膨胀或紧缩法

消费和金融市场的波动是经济市场化和全球化的一大特征。一个品牌要想始终保持一致的广告效果，必须考虑通货膨胀率或通货紧缩率。例如，如果去年广告费用是1000万元人民币，今年通货膨胀率是15%，那么，今年如要维持去年的广告效果，广告费用将是1000万元×11.5%=1150万元;反之，若今年的通货紧缩率为15%，则广告费用将是1000万元×(1－15%)=850万元。通货膨胀或紧缩法紧紧把握了整个大市场的金融脉搏，但是忽略了产品生命周期、竞争对手的广告战略、企业自身的财力状况。

企业在实际的操作中，可以扬长避短，将几种广告预算的编制方法糅合在一起。如宝洁公司就将销售比例法、量力而行法和目标任务法结合在一起，在确定广告费占销售额30%的同时，规定以下三个原则:宝洁的广告预算买的是观众而不是广告的档次;宝洁愿意付较高的广告费来确保信息传到较多的观众;宝洁根据营运的情况来决定广告预算。

(三)广告预算的管理

广告预算管理是企业广告经营的重要组成部分，是企业实施广告计划实现广告目标的重要手段。企业预算管理应着重处理好如下几个方面的问题:

1.多部门共同参与

广告预算的编制、实施，不只是企业广告部的事，而是企业营销部门、广告部门、生产部、财务部门、行政部门和广告公司相互沟通、共同参与的结果。营销人员和广告人员明确广告的角色定位;生产人员提供具体的产品信息，使预算人员清楚广告信息传达的难易度;财务人员告知企业的整体财务状况，并亲自进行广告预算的编制;行政部门提供办公管理方面的一些人事分配咨询;广告公司依据广告作业经验和收费标准提供广告运作的预算参考。

2.提高广告预算编制的准确性和可靠性

如上所述，每一种预算方法都有优点和缺点，并且它们的适用范围也很有限。企业在面临如何编制广告预算时，往往无所适从。在实际运作中，除了进行多种预算编制方法的融合，企业还可以从以下三个角度考虑:

(1)尽量采用概率预算提高预算值的准确性。有时市场的变化令企业一时无从找到规律，企业就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。

(2)提高预算的可验证性。广告预算的可验证性是指对于两个合格的预算管理人员，利用同一个企业的同一预算期的资料，用相同的方法编制出来的预算没有本质上的差异。广告预算的可验证性大大提高预算本身的准确性和可靠性。要使预算具有可验证性，不仅需要根据企业的具体情况来选择适当的计算方法和编制方法，而且还需要企业的销售、营销、财务和行政部门以书面形式提供预算编制所需要的署名材料，以利于进一步明确参与广告预算编制人员的责任，形成企业广告经营中的原始资料，必要时可以查考验证。这种做法，不仅可以消除闭门造车编制广告预算的随意性，而且也可以充分发动企业各部门参与广告预算管理过程，增强预算的认可程度。

(3)编制弹性预算和滚动预算。编制弹性预算有两大优点:其一，能够使企业适应不同广告经营活动情况的变化，扩大或缩小广告预算的范围，更好地发挥广告预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对广告预算作频繁修改;其二，能够使广告预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。滚动预算具有动态固定性，在预算实施过程中，能够不断地被修正、调整和延续，在市场变幻莫测的今天，滚动预算越来越多地受到企业界的青睐。

3.推行预算管理责任化和自主化

“没有压力就没有动力”，虽然这句话不符合物理学的动力原理，却符合人类学的惰性原则。给一个人责任，就是给他施加压力，就是让他产生动力，就是令他“自动自发”。推行预算管理责任化和自主化的本质就是让预算管理变成广告部中每一个成员的事情，而不仅仅是一个部门的事情。具体操作包括:

(1)必须编制广告责任预算。企业实施广告预算管理，不仅要编制企业的总体广告预算，而且还要编制各个广告执行小组及个人的责任预算，形成责任预算管理体系，以免在广告运作中出现资金漏洞。广告责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施广告预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励;不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

(2)广告预算管理自主化。所谓自主管理就是广告预算的各个责任单位，以批准的本小组或本人的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现广告预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。在企业委托广告业务后，企业广告人员的预算管理要内外兼顾，任务尤为艰巨。自主管理以广告部人员积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是较为有效的境界。

(3)信息的及时反馈。广告全面预算和广告责任预算已经把企业广告经营活动的全部过程和环节，以及实施这些广告预算的责任目标，都作了明确的规定。为了能够适时地掌握和控制广告部预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关广告预算执行情况的信息反馈系统，以便企业营销部门和广告部门随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，保证广告预算目标的完成。企业选定广告公司后，这种信息反馈系统是来自两个方面的整合，即企业广告部的预算执行情况和广告公司的资金花费状况。

【注释】

[1](美)威廉·阿伦斯著，丁俊杰等译:《当代广告学》，北京:华夏出版社2001年版，第90页。

[2](美)汤姆·邓肯、桑德拉·莫里亚蒂著，廖宜怡译:《品牌至尊:利用整合营销创造终极价值》，北京:华夏出版社2000年版，第199页。

[3]余菁编著:《国外著名企业管理案例评析》，广州:广东经济出版社2002年版，第186页。

[4](美)阿尔伯特·拉斯克尔著，焦向军、韩骏译:《拉斯克尔的广告历程》，北京:新华出版社1998年版，第100页。

[5]爱成著:《卖脑传奇》，海口:海南出版社2002年版，第372页。

[6]李东进著:《现代广告:原理与探索》，北京:企业管理出版社2000年版，第97页。

[7]朱海松著:《真知灼见:中国广告人基础培训教程》，广州:广东经济出版社2002年版，第354页。

[8](美)威廉·威尔巴克著，梁开明译:《如何选择广告代理商》，呼和浩特:内蒙古人民出版社1999年版，第56页。

[9](美)查尔斯·戴克著，李圣贤译:《宝洁的观点》，呼和浩特:内蒙古人民出版社1999年版，第62页。

[10](美)查尔斯·戴克著，李圣贤译:《宝洁的观点》，呼和浩特:内蒙古人民出版社1999年版，第209页。

[11]刘光辉、陈放编著:《超级营销:透视中国商家成功的奥秘》，北京:时事出版社2002年版，第269～270页。

[12]牛根生:《“蒙牛模式”的16个“支点”》，《销售与市场》，2007年6月上旬刊。