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第二节　广告公司的组织结构

任何类型的组织都会自觉地进行组织结构的划分，如果不进行部门划分，对直辖的下属人员的限额会限制组织的规模。但进行组织结构设计本身不是目的，而是为了使人们更有效率地工作，将不必要的后果和代价降到最低，从而对组织目标的实现有所帮助。换句话说，组织结构设计就是达到组织活动目标的一个手段。不存在适合所有组织所有情况的最佳部门划分方式，而只能根据组织的实际情况——业务的领域、服务的范围、规模的大小、人员的构成、资本的实力和组织的目标等一系列因素，综合考量每种类型在组织结构每一层次上的相对优点，选择最适合的结构方式。

按照管理学大师哈罗德·孔茨的看法，一般而言，划分部门的基本模式不外乎按人数划分、按时间划分、按工艺流程或设备划分、按产品划分、按企业职能划分、按地区或地域划分、按顾客划分、矩阵组织^[8]和策略经营单位几种。^[9]按人数和时间划分适用于简单的组织结构或者组织的最低层次，比如事业的成败只与员工人数和工作时间长短有关;按工艺流程和产品划分常见于制造业企业;按企业职能划分是最为常见的一种方式，无论什么类型的组织都会在某一层次上采用这种方式。如果企业的组织规模较大，或者企业的组织活动比较分散，可以采用按地区和地域划分或设置策略经营单位的方式。而当顾客是企业组织业务活动的关键的时候，应该采用按顾客划分的方法。除了单纯按照某一种方式划分外，还可以设置矩阵组织，将不同的划分方式结合起来使用。具体到广告公司而言，比较适用的就是按企业职能划分、按地区或地域划分、按产品划分、按顾客划分和矩阵组织。

一、广告公司组织结构的一般模式

对于综合性广告代理公司而言，最常见的组织结构主要是按职能设置部门和按客户设置部门两种。按职能设置部门，通常是根据所提供广告代理服务的环节划分为客户部、市场调研部、策划部、创意部、媒介部等。按客户设置部门，则是把人员按照不同客户分成不同的业务组，每个业务组围绕特定的客户提供更为深入和细致的广告代理服务。对于大型的跨国或者跨地区的广告公司，由于就近服务客户的需要，常常会根据客户所在地设置部门。而专业性的广告公司，为了突出在服务某一个产品或提供某一种服务上的专长，则会选择按产品或服务设置部门。另外，为了最大程度地集中公司的优质资源，更好地服务客户，眼下许多广告公司也开始选择设置矩阵型的组织结构，将不同的部门设置方式结合起来，取长补短，以创造出最大的合力。

(一)按职能设置部门的组织结构

按职能设置部门是被最广泛采用的组织结构方式，有利于直接合理地体现组织活动的特点，这种划分方式在广告公司的组织结构中最为常见。一般而言，提供综合性代理服务的广告公司，无论公司规模大小，在组织结构的某一层次都会按照代理职能细化权责，比如美国扬·罗必凯广告公司的组织结构(见图5-1)，就是典型的职能部门型的广告公司的组织结构。按照代理职能划分部门的广告公司，除了设有各类公司中都有的基础性部门如财务部、行政部等部门外，还应该根据业务的需要设置客户部、市场调研部、策划部、创意制作部、媒介部、公关部等业务部门。除了小型综合性代理公司中受人员数量限制外，在中型和大型的广告公司中，按照主要职能划分部门以后，一般每个部门还应当按衍生的次要职能再细分部门，从而工作更为细化并责任到人。按照职能划分部门，可以使组织内部的人力资源和物力资源得到最充分的使用，通过组织结构的良好运作，能够提高内部管理的有效性，但在实际工作中，职能的衔接必然会限制组织的办事效率。另外，按职能划分部门，员工的流动不受具体客户的限制，因而经济发展造成的人力资源流动日益频繁，对这种类型的广告公司冲击也最大。

图5-1　美国扬·罗必凯广告公司的组织结构^[10]

(二)按客户设置部门的组织结构

广告公司的顾客通常都称为客户，按顾客划分部门在广告公司中就是按客户划分部门，这也是广告公司中典型的组织结构形式。客户是广告行业的生命线，没有客户就无所谓广告经营，拥有什么样的客户，拥有多少客户是衡量一个广告公司业绩的重要标准。客户要求和利益的满足，对于广告公司自身的发展有着至关重要的意义。

以客户划分部门的广告公司，除了设有财务部、行政部、媒介部和市场调查部等公共部门外，通常都会根据客户的种类和要求，将公司职员划分成一个一个的小组，每个小组负责一个客户或者一个品牌的全部营销传播活动。视服务规模和客户业务量的大小，每个小组一般会配备客户服务人员，包括客户总监、客户经理和客户主任;创作人员，包括文案写作人员和创意设计人员;有的根据需要还可能增加其他专门人员，包括公关协调人员、促销人员等。达彼思中国公司在香港采用的组织结构模式就是典型的小组作业式(见图5-2)。

图5-2　达彼思中国在香港^[11]

一般自身营销观念比较成熟的大公司大企业，广告代理的投入较大，在选择广告公司的时候会很谨慎，它们十分看重服务的质量，对代理服务的要求非常高，它们希望能保持相对的稳定，从而获得深度服务，因此，广告公司采用小组作业式的组织结构，根据客户的需求随时调整服务的内容，能够使客户感到自身受到重视，也比较容易深入了解客户，获得并保持这样的大客户就相对容易得多。比如BBDO有上百人为克莱斯勒汽车公司服务，电通广告公司也有上百人为丰田汽车公司服务。但是按客户划分部门也有着明显的缺点:由于服务客户或品牌的差别，会造成公司资源在各小组之间分配不均，使公司各部门之间出现协调困难。而广告公司如果形成了固定的专户小组，一旦客户的公司出现亏损、破产、高层领导更迭等问题，即使广告公司的服务没有任何差池，客户常常也会离开现有的广告公司;一旦客户离开，这个部门就得撤消，无疑会造成广告公司安排人员的困难。

(三)按地区设置部门的组织结构

如果广告公司的规模宏大，比如是全国性的或者是全球性的广告公司，就有必要按照地理区域结构来设置组织公司，一般所采用的方式就是按地区划分与按职能划分相结合，或者按地区划分与按客户划分相结合。也就是说，在按照地区划分成分公司之后，在每一个分公司里按照职能或客户进一步细化组织结构，几个分公司之间在业务上有所分工也有所配合，既是一个整体，又具有相对的独立性。比如日本电通公司的组织结构(图5-3)就是按地区进行划分的，本社设在东京，大阪、名古屋、九州、北海道等各地设立支社或支局，每一个支社或支局再设置广告局、杂志社、广播电视局、销售促进广告局、创作局等职能部门以及联络局，也就是专户小组。

一般而言，广告公司地址的选择取决于主要客户，客户公司的总部在哪里，广告公司就应该设置在哪里，按照地区划分部门时同样应该遵循这个原则。换句话说，分公司也应该设置在它所主要服务的客户的总部所在地。广告公司与其客户处在同一个地区，一方面由于处于同一文化环境内，广告公司和客户能够有更多的共同语言，加上面对面交流机会的增加，沟通上的障碍会大大减少，能够取得更好的传播效果;另一方面广告公司的服务重点在一个特定的区域内，切身体会当地的风土人情，能够深入理解当地的文化，因此也就可以更为准确地把握当地的市场需求和问题，针对当地的特殊情况开展有针对性的营销传播活动，有利于提高广告公司服务的有效性。另外，和客户在同一地区办公，无论是广告公司还是客户参与对方的工作都很方便，各种营销传播活动的协调困难会比较小，从经济上来看还可以节约包括交通费、通信费等在内的一系列成本，有利于维持客户的稳定。但按地区划分部门对于整个广告公司来说，管理的难度大大增加了，地区服务做得越深，各个分公司之间的协调就越困难，这就要求部门主管要有很强的理解力和表达能力，才能很好地和异地的同伴协同为跨地区的客户提供服务。

图5-3　日本电通广告公司组织^[12]

(四)按产品或服务设置部门的组织结构

按产品划分部门一般指的是在制造业或一般的服务业中，按照企业不同的生产线或企业提供的不同服务来进行部门的划分。广告公司是以这些常规企业为服务对象的，企业生产什么产品，提供什么服务，广告公司就要针对什么样的产品或服务提供广告代理服务，只有有效地帮助其他企业推广了其产品或服务，广告公司才能获得自身的生存和发展。因此，如果广告公司服务的客户是依据本公司生产的产品或给客户提供的服务设置部门，把与某些产品或服务有关的各项业务工作组成为一个部门，广告公司也可以根据这些不同产品或服务划分部门。在市场竞争日趋激烈的今天，广告公司的生存和发展取决于服务水平的高低，通过这种专门化的操作，可以把员工的注意力集中到为本部门的产品和服务类别上，有利于充分利用专项设备、技术和知识，深化服务，提高服务质量。就公司内部而言，业务管理也相对简单，部门只需随产品或服务的增加而复制，各部门的业务流程相对完整，也便于责任到人，由各部门分流公司的利润责任和风险。这种划分方式十分适合在某些类别的产品或服务上，能够提供有突出优势的广告代理服务的广告公司，特别是提供专项服务的广告调查公司、设计制作公司和媒介购买公司，根据产品和服务细化部门，可以更好地突出自己的专业优势。但是同按照客户或地区划分部门一样，按产品或服务设置部门的不足也是各部门间因业务不同而难以平衡，会增加公司总部协调各个分部门的困难，如果分权及控制不当，公司的整体性容易受到破坏。

(五)按矩阵组织设置部门的组织结构

部门划分是达到组织目标的一种手段。由于广告公司所处的内外环境千差万别，故在设置组织结构时就应当根据实际情况灵活应变。如果采用某一种划分方式可以适应现实的需要，那么按照某一种方式划分部门即可;如果该种划分方式不能促进经营目标的最优化，也可以将两种或两种以上划分方式结合起来，相互取长补短，设置矩阵，发挥最大的合力。比如按职能划分部门，可以通过提高每一环节服务的质量来提高整体服务的水平，但如果某一个或某几个客户的业务量特别大，并有做大的可能性，为了维持这样的客户，广告公司就有必要集中各部门的优势为其服务。在这种情况下，设置组织结构可以在按职能划分的同时结合按客户划分方式，设置专项工作部门，这样既可以保证服务的质量，又能够使员工积累到为不同种类客户服务的经验，有利于新客户的开发和老客户的维系。同样地，也可以根据实际情况，采用将按职能划分与按产品或服务划分、按客户划分与按产品或服务划分结合使用。

设置矩阵组织，垂直结构和层级结构并行，有利于部门专业深度的拓展和跨部门资源的整合利用，各领域的员工一起工作，各部门间能够更好地沟通，容易产生更多优秀的创意，从而为客户提供更为优质的服务。但按矩阵设置组织，同一员工隶属于两个甚至多个部门，如果这些部门的工作没有协调好，甚至出现矛盾，员工在不同的工作指令前不知所措，就极有可能造成公司业务的瘫痪。

二、广告公司各组织部门的职能分工

组织部门的划分是为了达到组织运作的高效，无论采用什么方式组织结构，各个部门之间的分工必须十分明确，只有权责明晰，才能充分使用组织内部的人力物力资源，不会因为责任的重叠造成组织的低效和资源的浪费。一般而言，广告公司的职能部门主要包括客户服务部、调查部、创作部和媒介部。^[13]

(一)客户服务部

客户是广告运动的起点，是广告公司的生命线所在，没有客户就无所谓广告代理服务，客户对于广告公司具有举足轻重的意义。客户服务部门作为客户与广告公司联系的桥梁，承担着以公司的身份与客户，以及以客户的身份与公司内部人员沟通的任务，处于广告公司作业流程的中心枢纽的位置。

客户服务部门的主要职责，对外代表广告公司，负责开发广告客户，接洽广告业务，通过与客户联络，了解有关客户的企业、产品、营销现状以及行业背景，客户的广告目标、需求、广告费用预算等资料。在公司制定出广告计划书、具体的实施方案以及广告作品成型之后，向客户提案，听取客户的意见，征得客户的认可。对内则代表客户的利益，根据客户企业的实际情况，制定整体广告策略和创意指导，将客户的需求转化为工作单，为公司的创作人员指明创作方向，协调公司资源和各部门的工作，并对广告计划的执行，广告设计、制作、发布以及具体活动的展开，进行全面监督。

按照国际4A惯例，一般客户部门的管理层级设有客户执行(Account Executive)、客户经理(Account Manager)和客户总监(Account Director)三个级别。客户执行必须履行的重要职责包括，预算管理，定期监视、报告有关竞争者的媒体和创作活动的信息，撰写会议记录和项目进度报告，向客户的高级管理人员提交年度品牌回顾，准备必要的提案信息，并对客户执行助理进行培训。客户经理的职责是促进整个广告公司的平稳运作:一方面处理由客户经理助理呈上的粗糙的方案;另一方面满足总监们在策略和财政上针对项目提出的要求，根据广告公司的高层人员和客户的要求跟进完成项目，并不断做一些优化工作。客户总监代表的是高于客户经理的另一个级别，是客户部门的主管，负责提出对广告运作具有全面指导方向的策略，引导客户并发展自己的团队。^[14]

20世纪60年代，在英国的广告业中产生了一个新的族群——AP，全称为Account Planning。虽然采用AP制度的广告公司多把AP配置在所谓的业务策划部门，但他们的工作现场多数在创意部或是客户部门。到目前为止，世界范围内对AP还没有一个精确的定义，虽然各广告公司对AP的解释存有微妙差异，但有一个共通之处——都认为AP是致力于将广告活动置身于消费者的视点之中，是广告策划制作和实施过程中消费者的代言人。传统广告操作中缺少“消费者代言人”的环节，客户服务人员的双重身份，主要是代表客户和广告公司的利益，AP谙熟消费者心理，代表消费者发言，AP角色的出现，使广告更容易打动消费者。英国广告界基本上都采用了AP制，到20世纪90年代，AP制在美国开始普及，目前已有半数的大型广告公司采用AP制。AP的出现被看作是广告业的革命性变革，也被当作拯救处于困苦境地的广告业的未来之星。

(二)调查部

广告调查是广告运动获得成功的必要环节，广告运动的全过程都离不开调查。广告运动开展之前，需要对客户企业或产品的整体行业状况、竞争者状况、消费者状况及其自身营销实际以及现有的广告刊播状况等情况进行充分了解。除了在客户说明会上与客户沟通，从客户手中取得第一手资料外，在很多情况下，还需要通过问卷调查和文献资料收集加以补充，只有资料翔实、充分，才能对市场情况和客户有准确的认识，才能在其后的广告策划中做出科学的决策。制定媒介刊播计划需要精准把握媒介的接触率、媒介覆盖面、媒介受众构成，这些数据资料也需要通过调查获得。另外，广告效果的测评贯穿广告运动的始终，需要随时通过调查监测广告计划开展，评估广告策略的效果，并随时根据对调查结果的分析，调整广告策略。

调查部通常都设有一名市场调研总监(Research Director)，作为部门的主管，从总体上负责本部门的所有调研工作，提出指导性的方针策略，协调各小组的工作。市场调研总监下设若干小组，或根据调查内容分为市场调查小组、广告策略调查小组、广告媒介调查小组、广告效果调查小组;或根据调查地区划分，每一小组具体负责一个地区;或根据产品或服务类别划分，每一小组负责一个产品或服务类别。通常每一个小组都会包括一名调研经理(Research Manager)，负责本组内的全部调研工作，下设调研主管(Research supervisor)及调研助理(Research Assistant)若干，具体开展调研的各项工作。

广告调查是广告运动的基础，是发展广告策略的依据，广告调查结论中的微小差异，会发展出完全不同的广告策略。广告调查越准确，广告策略的科学性就越高;如果调查的结论有任何偏颇，那么不仅不能帮助确立有效的广告策略，甚至会把广告运动引向歧途。市场环境的复杂使得除了调查本身的抽样误差外，是否有足够的经费，是否有充足的时间，调查人员专业素质的高低，以及人手的多寡等因素都会直接影响到调查的结果。广告调查的科学性对于人力物力有很高的要求，因此从20世纪60年代开始，越来越多的广告公司不再独立承担所有的调研工作，除了对人员和资金要求较低的调查外，更多的时候是从专业调查公司购买市场分析资料，或者委托专业调查公司处理调查工作，广告公司的调查部门只指出调查的方向并监督调查的实施。

(三)创作部

创作部的职责是根据客户部门提出的创意指导和广告整体策略，进行广告创意、设计和制作，写作广告文案并进行具体的制作执行。印刷媒体广告的制作执行主要是将广告文案所表达的内容进一步具体化，包括字体的大小、颜色，标题的安放，配合文字内容手绘、拍摄或利用图形图像软件制作图片，文案与图片合成，最后印刷成报纸、杂志广告、海报或宣传册等。广播广告的制作执行主要是对广告文案进行听觉化处理，包括将广告文案由书面语言转换成口头语言，配音人员语音、语调、语速的确定，M IDI音乐的选择、创作、编曲、配器，最后合成广告播出带。影视广告的制作执行包括影片文学脚本的制作，分镜头剧本的改编，导演和演员的选择，广告影片的拍摄及剪辑。

创作部的人员和职位基本构成包括:创意总监(Creative Director)，负责拟订创作宗旨，协调本部门各类人员之间的关系，指导创作的方向，掌握创作水准，保证按计划和预算制作广告，并代表本部门在提案会议上向客户做创意提案。

在创意总监之下，根据业务发展的需要设有若干的创意小组，一般是由文案人员和设计人员组成，通常包括:文案指导(Copy Director)，具有一切文字表现及执行经验，了解简单的平面文案、刊物、产品介绍说明书、电视广告的概念文案及其制作过程，接受创意总监的指导，与客户主任商讨市场策略方向后，与美术指导共同确定作品的表现方式，并与设计师一起完成所有表现概念，完成客户的创意表现，并训练与指导组内的文案工作。文案(Copy Writer)，协助文案指导完成有关文案上表现的所有工作，承担有关平面、包装、POP等设计上的文字表现，准备初步创意、文案初稿，撰写电视广告文案，是完稿前所有文字的撰写者和校对者。美术指导(Art Director)，具有一切视觉表现的经验，从简单的平面、立体、包装设计、广告影片的概念到执行制作等，在创意总监的指导下担当客户的创意有关视觉上的一切表现工作，与客户主任商讨市场策略方向后，与文案指导共同完成所有表现的概念，与文案一起负责作品的提案工作，训练并指导组内之设计。设计师(Designer)，协助美术指导完成有关视觉表现上的一切工作，负责平面、立体、包装、POP等的设计表现和执行，选择编排设计上的文字、色彩、图片、图案等，与美术指导和创意总监共同确认完稿设计上的所有细节，监督指导正稿的制作，收集与整理相关供应商的资料，并对其相关美术用品进行管理与控制。^[15]

对于一些创意部门较为完备的广告公司，创意部还包括电视制作(TV Production)、平面制作(Print Production)、画房(Studio)及平面统筹(Traffic) 4个小部门。电视制作部制片人(Producer)，提供各种音、影像资料及其制作报价以及创意人员，收集相关供应商的服务资料，视客户与工作范围大小独立承担各项制作，监督统筹各项工作并进行成本控制。制作经理(Production Manager)，负责组内的行政、管理，指导工作，在制作会议上解答各类制作问题，监督各项制作工作，控制成本并保证品质，发掘最新的制作方式及手法，满足创意人员的要求。制作执行(Production Executive)，协助制作经理做好有关广告制作的工作，在制作经理的指导下，与创意人员商讨后，提交各类设计制作的报价与制作时间计划，并监督与执行制作。平面制作部设有平面制作经理(Print Production Manager)，主要负责跟进平面广告的印制工作。画房设有绘图员(Visualizer)、计算机绘图员(Computer Visualizer)、正稿员(Artist)等职位。平面制作统筹(Traffic Coordinator)则负责统筹平面制作事宜。

创作部的工作效果，直接关系到广告运动的成败，对广告公司经营的好坏起着极其重要的影响。广告运动的全过程直面目标受众的只有广告作品，广告运动能够在目标受众身上引起多大程度的反应，完全取决于广告表现。无论多么有远见的广告策略，如果没有正确的广告表现，就不可能达成广告目标;只有创意制作完美再现策略思想，广告策略的作用才能够正常发挥甚至得到加强。由于广告表现的极端重要性，而高质量的广告作品的制作执行对设备及人员条件要求极高，尤其是影视广告的制作，要求一个广告公司在保证品质的前提下，独立完成所有类型广告作品制作几乎是不现实的;所以越来越多的广告公司选择只进行创意研究和文案写作，而将具体的制作执行交给专门的制作公司，由创意部提供广告设计制作的具体方案，并对制作过程进行监督，确保广告创意的准确表达以及广告作品的质量和水准。

(四)媒介部

媒介部主要负责媒介发布环节的工作，进行媒介策划，为客户建议合适的广告媒体(如电视、报纸、杂志、海报、直销等)，并购买媒介版面或时段。具体工作是，根据广告调查部门的媒介分析报告和广告整体策略，拟订媒介计划书，制定媒介战略、策略以及具体的刊播计划，包括广告媒体的选择与组合，广告媒体费用在不同媒介上的分配，监督媒体的广告发布，确保广告按计划按规定时间和频次在确定的媒体上发布，为客户和媒介制定最合理的收费，并代媒介收取广告费用。

通常，媒介部设有一名媒介总监(Media Director)，负责提出整体的媒介策略和执行方案，指导和协调本部门的工作，并带领部门员工进行媒介研究。在媒介主管之下设有若干媒介组，各广告公司依据各自业务的运转情况。有的按媒介的类别分为报纸媒介组、杂志媒介组、广播媒介组、电视媒介组等;有的按地区划分，每一小组具体负责一个地区的媒介工作。每一个媒介小组都会包含媒介经理(Media Manager)，负责指导本小组内的所有工作，若干媒介执行人员，包括媒介策划人员(Media Planner)、媒介购买人员(Media Buyer)，负责媒介策划与购买的具体事宜，有的根据业务发展的需要还包括媒介调查人员(Media Researcher)和媒介监测人员(Media Monitor)，进行媒介研究和监测媒介的广告发布。

自从20世纪80年代媒介购买公司从欧洲兴起并波及全球以来，媒介购买公司一方面将不同客户的广告在媒体上进行集中投放，产生高额利润;另一方面利用代理费购买数据以及研究工具，为客户提供更完善的售前售后服务，媒介购买公司渐渐获得了稳定的客户群。在此基础之上，媒介购买公司又加强了媒介计划的工作，帮助客户制订长期或短期的媒体投放计划，成为客户的重要合作伙伴。近年来，又诞生了媒介策划公司，提供更为专业的媒介策划服务，因而越来越多的客户和广告公司将媒介环节的业务包给专业的媒介购买公司或媒介策划公司去做。事实上，这可以看作是广告代理服务向专精化方向发展的产物，既节约了广告公司的人力、物力资源，使其专职于广告创意，同时又能发挥媒介购买或媒介策划公司在媒介代理上的优势，未必不是一件好事。

(五)行政部门

除了职能部门外，人事、财务、审计、后勤等一般行政部门，直接关系到公司经营活动的正常开展，对公司的经营管理有着极为重要的意义，因此，在许多广告公司中，也是单列出来，与职能部门处于同等地位。