企业品牌战略选择

第五节　企业品牌战略选择

企业品牌总体战略有哪几种？

一、企业品牌总体战略

企业品牌在塑造的全过程中，在品牌创立、成长、成熟、后成熟的各个时期，必然会随着外部大环境的变化而采取相应的总体战略；要么在具备了内外部条件的情况下进行内部规模扩大化或者进行外部兼并和联合，要么在残酷的竞争环境下采取维持经营战略，要么迫于内外部的不得已的因素而采用防御和收缩战略，要么是这些战略的相应组合。

1.扩张战略

曾经有一个伟人说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”对于在自由市场上参与竞争的每一个品牌而言，如果没有把自己塑造成强势品牌的志向，就等于已经向竞争者举起了投降的白旗；即使是立此志又努力不懈的企业品牌也不能保证自己能够生存和发展下去。对于士兵而言，通向将军之位的路是一条在战场上拼杀的死亡之路；对于品牌而言，塑造强势品牌也面临着随时可能倒下。

一个拥有较高的品牌知名度和品牌忠诚度的品牌，在走向发展、成长时，必然要进一步地寻求壮大自己。这就是品牌扩张。进行品牌扩张是任一个品牌必然的选择，除非它一创立就倒下了。扩张战略包括规模经济战略、市场拓展战略、多元化经营战略、并购和联盟战略、国际化战略等。

（1）规模经济。规模经济是经济学领域的一个已经研究得十分成熟的理论，它认为一个企业的产品或服务种类内在要求必须达到一定的规模之后，才能够使产出大于投入；否则，就是规模不经济。比如，汽车制造商的规模经济的年产量临界点是30万辆；依此标准，中国的任一个汽车制造商都没有达此标准，也就是说，尚未有达到盈利的最低年产量。还比如，一家私立学校，必须达到一定的在校学生数之后，才能够开始盈利。但是，有一些企业品牌并不受此约束，比如耐克，它的经营模式是只抓两头，一是产品研发，一是市场调研和推广，委托制造商进行代工生产。中国的有些品牌则“按图索骥”，比如曾经辉煌一时的中国秦池，在品牌的知名度打响之后，就大量收购其他白酒制造商的原酒进行勾兑，再贴上自己的牌子。结果是“千里马”没找到，破产的苦酒倒酿给自己喝了。

（2）市场拓展战略。市场拓展战略是指在企业品牌具备了一定的实力之后，在区域和细分市场上拓展，目的是扩大自己的市场份额。它从稳定现有消费者、刺激潜在消费者购买和开发新消费者三个方面来着手，通过各种品牌推广和营销手段来实现。扩大消费者主要是开发潜在消费者的需求和吸引竞争者的消费者，比如本来用于女性的化妆品向男士推销；比如吉利品牌开发女用剃刀。还可以通过引导消费者提高品牌产品使用频率来扩大市场份额，比如海尔品牌向中国西北的农民消费者宣传使用洗衣机洗土豆。市场拓展战略的最大的方向是进攻新的市场，有家强势品牌曾宣称：“只要我认为好的产品，我就把它推向世界的每一个角落。”可口可乐不是已经通过拓展中国市场稳居中国软饮料市场的老大位子了吗？

（3）多元化经营战略。在企业实行单一品牌逐渐成熟之后，由于市场细分的趋势，必然要求扩大产品的范围。一个品牌势单力薄，如果四面出击很可能会失去重心，因而需要制定和实施多品牌、多元化经营战略。多元化品牌战略可以使品牌管理更加具有灵活性，限制竞争对手的延伸领域，最为经典的案例当数大家皆知的宝洁。通过向承销商或者直接向消费者提供一整套品牌产品，多元化品牌可以阻止竞争对手进入市场；多元化品牌战略也可以保护主要品牌形象。但是，必须注意，从长远来看，企业品牌的多品牌战略必须注重于使每个子品牌都有各自的定位和品牌个性，避免相互雷同和无自己的特色。企业品牌的多元化战略的另一个大方面是企业的多元化，比如，海尔在做到了“中国家电大王”的延伸之后，于2002年开始进军中国金融业；河南莲花集团2000年开始进军高速公路的建设和经营。这一战略的最原始的理论根据是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。

（4）并购和联盟战略。近年来，国际范围内的企业并购猛增——波音和麦道、奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合，经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局，小银行无法满足大企业对巨额资金的需求。产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求金融业进行配套性调整，产业界并购促进了金融业并购。

为增强本国金融机构在全球的竞争力，一些国家的政府不仅修订法律，而且积极出台各种政策措施，鼓励、扶持品牌并购。如在日本的银行并购过程中，为处理好不良债权问题，日本政府注入公共基金（public funds），支持银行并购。另外，一些政府还采取措施，避免外国金融机构并购本国金融机构。

品牌并购可以增强品牌的竞争优势。以金融业为例，品牌并购可以扩大规模，争夺市场。银行所经营产品的同质性——货币和现代银行体系存款准备金制度的特点，使得银行规模越大就越有竞争优势，越可以迅速提高市场占有率，越容易赢得顾客信任。无疑，并购是扩大规模、提高市场占有率的最便捷途径。据统计，美国几乎所有现存资产值超过200亿美元的大银行都是通过收购合并而产生的。

通过并购可以降低成本，追求高利。大银行能够通过规模经济效应来降低服务成本，为顾客提供优质低价的服务，实现利润最大化目标。德意志银行收购美国信孚银行后，自2001年起，每年能为银行节省约17亿马克的成本，2001年每股利润可增加10%～15%。

借助并购可以扬长避短，互补协同。表现有三：一是地区性互补，实现跨地区的业务联合，德意志银行收购美国信孚银行即是一例；二是业务性互补，实现银行业、证券业和保险业的联合，如花旗银行和旅行者公司合并后，相互利用对方的客户基础、经销渠道，通过交叉销售扩大销售网络，增加销售额；二是恃强吞弱，趁一些银行经营效益差之机，大银行主动兼并之，如荷兰银行收购英国巴林银行即是前者趁后者出现危机时而扩张地盘的。

2.维持战略

任何企业品牌不可能保持长期的高速发展。当一个品牌经过了一定程度的发展和扩张之后，就会面临一个自身发展的临界点；并且随着外部环境的变化，品牌机构就应该主动地采取一定的战略巩固已经取得的成果，或者避免下滑，为以后的持续发展创造一定的条件。

维持战略源于两个方面的战略目的考虑：一是为了巩固阶段性的品牌成长或扩张的成果；二是为了在经济周期的衰退期自身不致衰退。

20世纪90年代西方发达国家几乎都经历了不同程度的经济衰退，很多企业品牌受到了很大的创伤，但是，像奔驰、丰田、花旗、国际运通等强势品牌则所受影响不大，除了自身内部很强足以抵抗危机之外，就是采取了相应的维持战略。

中国的联想集团，在经过了高速的发展之后，从2000年开始主动采取积极的维持战略，经过更为科学和慎重的战略决策之后，从2002年经过股份制改制，为未来的发展积蓄了强劲的后续发展力量，又巩固了自己的竞争优势。中国的海尔集团也是每上一个台阶就主动采取维持战略，从黑色家电的领头羊，到中国的家电大王，再到国际化经营战略，以及到达现在的向金融业进军，这几个阶段的衔接处都有维持战略的应用期。

企业品牌的维持战略包括目标市场的巩固、组织结构的调整和改善、人力资源的管理和开发、产品的创新和延伸等等方面。这种战略从表面上看不出品牌发生了重大的变化。

3.防御战略

防御战略是指品牌机构的内外部环境和条件的变化使品牌机构处于被动局面下，而品牌机构又不能在短时期内改变这种局面而不得不采取的主动防御的战略，目的是避开威胁、保护自己以图东山再起。这是经济周期处于衰退期或者品牌本身处于衰退期时所必须采取的战略；防御战略一般是减少经营规模或者缩小多元化经营的范围。

导致品牌机构主动收缩的因素有很多，比如战争、动乱、主要债务企业倒闭等突发事件。“9·11”事件的突然出现，最为受害的行业品牌就包括保险公司；安然事件的突然被揭发出来，肯定会对相关企业品牌产生致命的打击；刘姝威把中国的蓝田集团的黑幕揭露出来之后，蓝田集团不想采取收缩战略都不行。

国家的宏观经济运行态势和宏观调控政策也会促使品牌机构采取防御战略。比如中国的环境保护法的出台，必然使一些品牌机构考虑战略收缩；河南莲花味精集团在1999年的战略收缩就是基于国家对淮河污染的治理。当一个或多个经济体（主要指国家）处于经济衰退时期，比如1997年的东南亚金融危机所导致的很多国家的经济衰退，必然使众多的出口企业品牌面临艰难处境，被迫采取收缩战略。

强大的竞争对手进入市场，比如西方的化妆品品牌宝洁等强势攻入中国大陆市场，必然使上海家化、重庆奥尼等品牌立即进入战略收缩状态。2005年之后，中国完全按照W TO规则进行经济运作，国外强势汽车品牌无阻碍攻入中国汽车市场，中国的零零碎碎的汽车制造商要么就被迫关门大吉，要么就是被迫进入战略收缩状态。

品牌机构内部的管理不善或者重大的决策失误也能够导致品牌机构必须被迫采取战略收缩；品牌产品已经进入衰退期的局面下也是原因之一。

小企业的品牌战略选择有哪几种？

二、小企业品牌战略选择

1.敢为天下先

在经济产业的发展历史进程中，新兴的产业或者新兴的市场会相继出现；这些新兴产业或者市场既有巨大的诱惑又隐藏着莫大的风险，但是，一旦成功，回报却是惊人的。就如鲁迅所言，第一个吃螃蟹的人面临着生死两选的局面：要么被螃蟹毒死，要么品尝鲜美的蟹肉。

采用这一战略的小企业品牌的战略目标是为了占领新兴产业或者新兴市场。这一战略的目标是不可能奢望塑造大的强势品牌的，虽然每一个品牌机构都想成为叱咤风云的品牌巨鳄。但是，不能就此否认它的初始愿望是为了占据永久性的领导地位。

在所有小品牌战略中，这是一个赌博性很强的战略，风险高而成功率很低，不容许有失误，也不可奢望有第二次机会。比如，山东临沂的双月圆集团，在创业时进军的是教育地产业。这一产业当时还只是一个模糊的概念。当时临沂是仅次于浙江义乌的中国第二大小商品集贸中心，人们的富裕程度较高，很多“小老板”忙于生意而没有时间教育孩子，寄希望于有某一类型的私立学校；这些人中也希望能有高档的居住环境和条件。双月圆的创始人王卫军就敢为天下先，大胆进入教育地产业，首先创立双月圆私立学校，把教育收入投入当地的高端房地产业。一举成功！成为当地的领导品牌，并且在向上海、济南和青岛进军，还在有条不紊地向相关产业进军。

在塑胶产业的发展史上，美国杜邦写下了浓墨重彩的一笔。杜邦在经过了15年的屡败屡战、屡战屡败的艰辛研究之后，研制出了真正的合成纤维尼龙。杜邦立即进行大规模投资生产，并全力推广和传播，广告铺天盖地。塑胶产业由此产生和蓬勃发展。

这些敢吃螃蟹的小企业的创业者们，往往是白手起家。美国的苹果电脑公司的创始人是两个年轻的工程师，他们在车库里创业，当时没有必要的财力支持也没有商业经验。但是他们从开始就是把“创建并控制一个产业”作为战略目标。

“敢为天下先”战略听起来好像是在讲述企业家的胆略。是的，但是不是全部。采用这一战略必须要有周密的思考和审慎的分析。不是说哪个人在突然间冒出来一个自认为绝妙的好点子，就匆忙付诸实施，这样是不可能成功的。要使这样看来像是孤注一掷的战略取得彻底的成功，创新性的战略思想或人们人为的“good idea”必须建立在对经济形态、发展趋势等等的科学分析和深思熟虑的基础之上。

中国在教育学生的时候总是强调“成功是99%的汗水加1%的机遇”。而事实并非如此。对于采用“敢为天下先”战略的小企业，成功与失败只是一步之遥；失败与成功的间距就是缺少了运气和机遇。他们遇到的更多的是穷困潦倒的失败而不是香车宝马、鲜花掌声的辉煌成功。

2.“坐轿子”

股市里有一个俗语叫“坐轿子”，意思是指趁股市的庄家抬高某一支股票时也跟进持仓，待赚到自己理想的价位时抛出（当然必须赶在庄家溜走、股价大幅度下跌之前），从而营利。小企业的“坐轿子”战略更偏向于创造性模仿方面。

我们都知道日本大和民族是一个最善于学习外来文明的民族，日本文化也是一个杂糅了中国文化和欧美文化但又融合凝聚在一起的复合性的文化。这一特征反映在日本的小企业创业领域，就是善于学习和借用别人已经创造的东西，进而应用和再创新，也就是创造性模仿或者叫作模仿性创造。采用这一战略的日本小企业家有时好像比被模仿企业更能够理解创新所代表的东西。

在日本的汽车工业领域、家电产业领域、计算机产业领域，等等，这一现象是面上的整体现象而不是个案现象。以“车到山前必有路，有路必有丰田车”的丰田公司为代表的日本汽车制造业界，在19世纪的30年代起步，开始生产在欧美技术已经相对成熟的汽车；而在世界大战以后，继续学习和运用欧美的技术来制造汽车；为了攻入美国的市场，进行借牌生产。在创造性研发和资本积累到一定程度之后，开始使用自己的牌子进行推广和传播。一举成功。现在仅丰田公司一家的汽车年产量就达世界汽车总年产量的10%左右。

在这些战略开始运用的时候，所在的市场已经形成，这一新兴产业已经为人们所接受并且追求消费；通常市场的需求远远地超过那群创造者企业生产和供应能力；市场的划分已经众所周知或者可以知晓，而且可以通过市场调研得出消费者或潜在消费者群体，并且他们的消费心理和消费行为已经可以把握和预测。

“坐轿子”战略的目标并不单单是为了完全享受“坐享其成”的各方面的成果，而是在“坐”的同时，拼力学习、创新性应用，在为了塑造强势品牌积蓄力量。其战略目标是在少冒风险的前提下，占据市场和行业的领导地位。

在半导体问世时，世界钟表业皆用此技术以求计时更准确和可靠；瑞士钟表公司很快生产出了石英表。但是由于瑞士钟表业的转产比较慢，致使他们决定逐步推出石英表；在这漫长的过程中，石英表的价格高得惊人，属极其奢侈的高端产品。然而，善于学习、模仿和寻找机会的日本钟表业快速出击。尤其是日本的精工钟表公司，这家日本市场上的传统钟表制造商，看到了这一天赐良机，立即采取行动，运用坐轿子战略，进行创造性模仿，大规模生产和销售石英表，并且成为世界标准。等到瑞士钟表制造商醒悟过来，为时已晚。精工石英表已经成为世界最畅销的品牌，几乎把瑞士钟表公司挤出市场。

这里存在着两方面的问题，需要采取这一战略的小企业家们注意。一是，如果第一批创新并大规模生产，并且非常成功，从而关闭了创造性模仿的大门，也即是不让你免费坐它的轿子，比如王安在实验室推出的文字处理器或者杜邦公司推出的尼龙。那么，你该怎么办？第二是相反的，也是最为有利的，创造者没有失败，但是没有真正完全了解这一成功，比如，苹果公司只注意生产而不注重市场和消费者的需求变化。那么，你应该怎样利用这一有利机会？

总而言之，“坐轿子”战略的艺术性很大，它要求必须具有市场敏锐性、灵活性，并且时刻把握市场的动态发展。更为重要的是，不要认为“坐上了轿子”就能坐享其成，而是要辛勤地工作，全力以赴。

小结和学习重点

·品牌战略思想与战略规划

·品牌战略的相关要素

·企业品牌战略选择：扩张战略、维持战略、防御战略

·品牌战略管理过程

每个品牌的核心都具有给予它力量的物质，要发展品牌就必须先理解它的核心。

我们常常把“战略”与“大品牌”直接相连，似乎“它的形式和结构最适合大型的、具有大量资源的已经建立的组织”。但是大的强势品牌也是从小发展起来的，比如联想、海尔等等；中国当今最缺乏的就是白手起家进行创业的企业家精神及其环境的培育。在本章的论述中，品牌战略概念可为那些立志创业的选择艰难的企业家之路的有志者所用。

前沿问题

品牌定位是品牌运营的基准。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与基础。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势。如，麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖，麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。品牌定位的确定，就是品牌运营的基准，只有定位准确，才能使企业活动保有一致性，才能使得品牌资产得以有效的积累。同时，消费者才有机会随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，起到“过滤竞争品牌”，“先入为主”的效果。