中间商销售渠道

9.2　分销渠道策略

9.2.1　影响分销渠道选择的因素

分销渠道的选择，应以确认企业所要达到的目标市场为起点。一般来说，目标市场选择并不是渠道策略、渠道管理所重点考虑的问题。然而在实践中，目标市场选择与分销渠道的选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才能使企业获得理想的利润。

分销渠道决策的中心问题，是如何确定到达目标市场的最佳途径。所以，选择渠道必须充分考虑以下因素的影响：

（1）顾客特性

渠道的选择首先受到顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。顾客人数多时生产者倾向于每一层次都有较多中间商参与的较长渠道。但是，如果生产者面对的是集中在同一地区的1000个顾客，其渠道费用肯定要比销售给分散在100个地区的1000个顾客要少，这是地理分布因素的影响。购买者的购买方式如何，对于渠道的选择也很重要。如果顾客经常小批量的购买，就需要较长的渠道供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商，直接向订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同促销方式的敏感性，也会影响渠道的选择。例如，越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上采购，这使得这种渠道迅速发展。

（2）产品特性

通常，容易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理，需要直接营销。而那些与其价值相比体积较大的产品，如建筑材料、软性材料等，需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来完成。非标准化产品如顾客定制的机器和专业化商业表格，由于不易找到具有该类知识的中间商，通常由企业派出推销员直接销售。需要安装、维修的产品，经常由企业自己或授权独家特许商负责销售和保养。单位价值高的产品，一般多由企业的推销员而不是通过中间商销售。

（3）中间商特性

选择渠道还必须考虑所需执行不同任务的营销中间机构的优点与不足。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本较低，因为总成本由若干顾客共同分摊，但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲。中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率等方面，都有不同的特点和要求。

（4）竞争特性

生产者选择渠道还要考虑竞争者所使用的渠道。有的生产者希望能在与竞争者相同或相近的经销地点与竞争者抗衡。例如，食品企业就希望自己的品牌和竞争品牌放在一起销售。有时，竞争者所使用的渠道又成为一些企业所应避免使用的渠道。例如，手表通常是由专业商店、百货商场销售。但是20世纪60—70年代。日本推出物美价廉的电子表开发美国市场时，就曾经别出心裁地改变传统的做法，它们向食品、药品连锁店和超市、仓储式商场铺货，很快打开市场。

（5）企业特性

企业特性在渠道选择中的重要性主要体现在：

①总体规模。企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。

②财务能力。企业的财务能力决定了哪些营销职能可由自己执行，哪些交给中间商。财务薄弱的企业一般采用“佣金制”的分销方法，并尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。

③产品组合。一个企业的产品组合宽度越大，与顾客直接交易的能力越大。产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则应使用性质相同或相似的渠道。

④渠道经验。企业过去的渠道经验，也会影响渠道的选择。曾通过某类中间商销售的企业，会逐渐形成“渠道偏好”。例如，国外许多长期一直向零售食品店销售的老式厨房用具制造商，就曾拒绝将控制权交给批发商。

⑤营销政策。企业现行的营销政策，也会影响渠道的选择。比如，奉行对终端顾客快速交货服务的政策，会影响生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。

（6）环境特性

渠道选择还要受到环境因素的制约。经济萧条时，生产者一般会选择采用便于最终顾客以廉价购买的分销方式将产品送到市场。这也意味着适用较短的渠道，并减少那些会提高产品最终售价但不必要的服务。

9.2.2　分销渠道设计

设计一个有效的分销渠道系统，必须经过确定渠道目标与限制、明确各种渠道的交替方案和评估各种可能的渠道交替方案等步骤。

1）确定渠道目标与限制

如前所述，渠道问题的中心是确定到达目标市场的最佳途径。每个生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制中，确定其渠道目标，即企业预期达到的顾客服务水平及中间商应执行的职能等。

2）明确各种渠道的交替方案

确定渠道目标与限制之后，下一步工作是明确各种渠道的交替方案。渠道的交替方案要涉及两个基本问题，一是中间商的类型与数目，二是渠道成员的特定任务。

3）评估各种可能的渠道交替方案

每一个渠道交替方案，都是企业将产品送达最后顾客的可能路径。生产者所要解决的问题，就是从那些看来似乎合理但又相互排斥的交替方案中，选择最能满足长期目标的一种方案。因此，必须对各个可能的渠道交替方案进行评估。其评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。

（1）经济性标准

在三项标准中，经济性标准最重要。因为企业所追求的是利润而非追求渠道的控制性与适应性。例如，许多企业经常遇到的一个问题，就是使用自己的推销力量，还是使用销售代理商。假设某个企业希望其产品在某地得到大批零售商的支持，现有两种方案可选：一是向该地派出10名销售人员，除了付给基本工资，还采取根据推销业绩付给佣金的鼓励措施；二是利用该地的销售代理商，该代理商已和零售店建立了密切联系，并可派出30名推销员，推销员报酬按佣金制支付。两种方案可导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不是其能否带来较高的销售额和较低的成本费用，而是能否获得最大利润。

（2）控制性标准

使用代理商，会增加控制上的问题。代理商是独立的企业，所关心的是自己如何取得最大利润。它可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作，它可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。

（3）适应性标准

在评估各渠道选择方案时，还要考虑生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。某一制造商决定利用销售代理商推销时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可予以考虑。

9.2.3　分销渠道管理

企业进行渠道设计之后。还必须对中间商进行选择、激励与定期评估。

1）选择渠道成员

生产者招募中间商时常处于两种极端情况之间。第一种情况是毫不费力地找到特定的商店，并使之加入渠道系统。它之所以能吸引经销商加入渠道系统，可能是因为很有声望，也可能是因为它的产品赚钱。在某些情况下，独家分销或选择性分销的“特权”，也会吸引大量中间商加入渠道。对于这些毫不费力得到所需数目中间商的生产者来讲，所做的工作只是甄选适当的中间商而已。第二种情况是生产者费尽心血才能找到期望数量的中间商。它必须研究中间商如何做出购买决策，尤其是在制定决策时对毛利、广告与销售促进、退货保证等重视的程度；此外，还必须开发一些能使中间商赚钱的产品。

不论遇到的是哪一种情况，生产者都必须明确中间商的优劣和特性。一般来说，要评估中间商经营时间的长短及其成长记录，清偿能力，合作的态度、声誉等。若中间商是销售代理商，还须评估其经销的其他产品大类的数量和性质，推销人员的素质与数量等。打算授予某家百货公司独家分销时，生产者还须评估该商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。

2）激励渠道成员

生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽职。因为生产者不仅通过中间商销售产品，而且要把产品销售给中间商。这就使得激励中间商的工作不但十分必要，而且非常复杂。

促使中间商进入渠道的因素和条件，就是一种激励因素。但是，生产者仍需从其他方面不断监督、指导与鼓励。所以，激励渠道成员使其具有良好表现，首先必须从了解中间商的心理状态与行为特征入手。同时，必须避免激励过分与激励不足。当生产者给中间商的优惠越过它取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售额提高，而利润量下降；当给予中间商的条件过于苛刻，以至于不能激励中间商努力时，会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。

所以，生产者必须确定应该花费多少力量以及花费何种力量鼓励中间商。一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商激励仍显不足，生产者可采取两条措施：①提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合，使之更有利于中间商。②采取人为的方法刺激中间商，使之付出巨大努力。例如，可以挑剔他们，迫使它们创造有效的销售业绩；举办中间商销售竞赛；加强对最终顾客与中间商的广告等。不论上述方法是否与真正交易关系组合有直接或间接关系，都必须小心观察中间商如何从自身利益出发来看待、理解这些措施。因为在渠道关系中，存在许多潜在矛盾，拥有控制权的制造商很容易无意地伤害到中间商的利益。

3）激励方式的选择

生产者处理与经销商的关系，常依不同的情况而采取相应的激励方法。常用的激励方法有如下四种。

（1）合作

不少生产者认为，激励的目的是设法争取与独立的中间商、不忠诚的中间商或懈怠懒惰的中间商的合作。因此，这些生产者多利用高利润、奖赏、津贴、销售比赛等积极手段激励中间商。如果不能奏效，它们就采取一些消极的惩罚手段，诸如威胁减少中间商的利润，减少为中间商提供的服务，甚至终止关系等。这些方法的根本问题，是生产者从未认真研究过经销商的需要、困难及其优缺点。相反，它们只是依靠草率的“刺激—反应”式的思考，把很多复杂的手段拼凑起来而已。

（2）合伙

也有一些企业，试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求深入了解制造商能从经销商处得到什么，以及经销商可从制造商处得到什么。这些可用市场覆盖程度、产品可靠性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。例如，不是直接付给经销商25%的销售佣金，而是按下列标准支付：①保持适当的存货，则支付5%；②能达到销售配额，再支付5%；③能有效地为顾客服务，再支付5%；④能及时报告最终顾客的购买情况，再支付5%；⑤能对应收账款进行适当管理，再支付5%。

（3）分销规划

制造商与经销商还可进一步建立和发展更密切的关系。分销规划是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制订交易计划及其他各种方案，帮助经销商以最佳方式经营，并由该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、产品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。借助该部门的上述活动，可以转变经销商对制造商的某些不利看法。比如，过去经销商可能认为它之所以能赚钱，是因为它与购买者站在一起，共同对抗制造商的结果。现在它可能改变了看法，认为它之所以能赚钱，是它与销售者站在一起，作为销售者精密规划的垂直营销系统的一个组成部分而赚钱。

（4）合理运用自身势力

制造商可借助某些权力来赢得中间商的合作，这些方法包括：

①胁迫力，指生产者对不合作（如服务差、未实现销售目标、窜货率高等）的中间商威胁撤回某种资源或中止关系而形成的权力。中间商对生产者的依赖性越强，这种权力的效果越明显。

②付酬力，指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的权力。付酬力的负面效应，是中间商为生产者服务往往不是出于固有的信念，而是因为额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某种职能时，中间商往往要求更高的报酬。

③法定力，指生产者要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的权力。

④专长力，是生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。如生产者可借助复杂精密的系统，领导或控制中间商，也可向中间商提供专业培训或系统升级服务，如果中间商得不到这些专业服务，其经营就很难成功，由此可形成专长力。一旦专业知识传授给了中间商，这种专长力就会削弱。

⑤声誉力，指中间商对生产者深怀敬意并希望与之长期合作而形成的权力。像IBM、微软、柯达、摩托罗拉等国际知名公司，都有很强的声誉力。中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿按生产者的要求行事。

一般情况下，生产者应注重运用声誉力、专长力、法定力和付酬力，尽量避免使用胁迫力，这样往往容易收到理想的效果。

4）评估渠道成员

生产者除了选择和激励渠道成员，还必须定期评估它们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出原因，同时还应考虑可能的补救方法。放弃或更换中间商会导致更坏的结果时，生产者只能容忍这种令人不满的局面；当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求成绩或表现欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消他的资格。评估的方法通常有两种：

（1）契约约束与销售配额

如果一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，可避免种种不快。在契约中，应明确经销商的责任，如销售强度，绩效与覆盖率，平均存贷水平，送货时间，次品与遗失品的处理方法，对企业促销与训练方案的合作程度，中间商必须提供的顾客服务等。

除了针对中间商绩效责任签订契约，生产者还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。生产者可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次，这样可促使后进的中间商为了荣誉而奋力上进，也可促使领先的中间商努力保持荣誉，百尺竿头更进一步。

需要注意的是，在排列名次时不仅要看中间商销售水平的绝对值，而且要考虑它们各自面临的不同环境的变化，考虑生产者的产品大类在各中间商全部产品组合中的相对重要程度。

（2）测量中间商的绩效

测量中间商的绩效共有两种方法：①将每一中间商的销售绩效与上期绩效比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于平均水平的中间商，加强评估与激励。对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可谅解因素，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去、主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期弥补过来，制造商就不应因这些因素而对经销商采取惩罚措施。②将各中间商的绩效，与该地基于销售潜量分析设立的配额比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施可集中用于那些未达既定比率的中间商。

9.2.4　窜货现象及其治理

1）窜货及其原因

窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售。产生这种现象的原因主要有：

①某些地区市场供应饱和；

②广告拉力过大，渠道建设没有跟上；

③企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展不平衡；

④企业给予渠道的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间差价窜货；

⑤由于运输成本不同引起窜货，如一些经销商自己到厂家提货，其费用低于厂家送货费用，从而使得经销商可以窜货。

2）窜货现象的整治

①在企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签订不窜货乱价协议。该协议从博弈论的纳什均衡来看是没有意义的，但是却为处罚违规者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签订就等于双方达成契约，如有违反就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司的业务员，加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，立即免职。

实际上，除了个别情况，厂方业务人员对自己负责的客户是否具有窜货行为是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致业务员站在经销商一边。因为只要他所负责地区的经销商销量增加，自己的提成就可增加。这种制度安排，决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能认真监督防治。但是，通过签订不窜货协议，可为加大处罚力度奠定法律依据。

对所窜货物价值，可累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数。同时，从窜货地区的业务员和客户完成的销售额中，扣减等值销售额。

②外包装区域差异化。厂方对相同产品采取不同地区不同外包装，可在一定程度上控制窜货。主要措施有：a.通过文字标志，如在每种产品的外包装印上“专供××地区销售”，还可在产品包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用才有效果。如果在该地该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。b.商标颜色差异化。即在不同地区，将同种产品的商标，在其他标志不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求销量达到足够时，才有必要采取该措施。同样，达到一定销售量、成为该地畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）。c.外包装印刷条形码上不同地区采用不同的条形码。这样，厂方须给不同地区配备条形码识别器。这些措施都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。

③发货车统一备案，统一签发控制运货单。运货单上标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，进行监督。

④建立科学的地区内部分区业务管理制度。可以采取“七定”措施：

a.定区。依据所在地区的行政地，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分若干分区。依据城市地图，按照街道分区将终端零售店全都标记出来，根据两张地图，将业务地区细化为若干分区，然后通过与竞争对手的比较分析发挥自己的竞争优势，找准突破点，以点带面。

b.定人。每个分区，必须有具体负责的业务员。

c.定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案，包括单位、姓名、职位、电话、家庭成员及其偏好，家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日；二是零售商与批发商档案，包括客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好，负责人家庭成员及其偏好，客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日，客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。

d.定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上对客户来讲，保证或增加赢利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格的稳定。

e.定占店率。分区业务员必须将所在分区的零售商，准确标记在分区图上，并在规定时间内占领一定比例的零售店。考核占店率比考核销量好，实际上占店率提高销量就提高，并且不会导致窜货。如果只考核销量，为了简单完成任务，很有可能窜货。为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上，还必须控制累计铺货额。例如对啤酒客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要建立了客户档案，进行有效的信用评估，销货控制在300元以内，基本上可以保证货款安全、可以要求业务员上午送货，下午查看货物销量并取货款。

f.定激励。从单一的折扣、返利转向综合奖励，从而更公平、更公开地奖励客户的努力。从实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利不仅操作复杂而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性。因此很多客户一再要求公司取消折扣，取消返利，以实现公平竞争。

g.定监督。要监督窜货与价格，一是企业内部成立市场监督部，直接对销售总经理负责。成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员。二是分区业务员监督客户的客户。区域市场的销售网络是一级批发客户—二级批发商—终端零售。商品流动途径为一级批发客户—二级批发客户—终端零售。因此要监督价格是否稳定，必须反向监督，即终端零售—二级批发客户—一级批发客户。