渠道策略与设计

第三节　渠道策略与设计

一、影响渠道选择的因素

影响选择商品渠道的因素很多，生产者在决定选择何种渠道前，应对产品、市场及企业本身等各种因素进行综合的研究与判断，才能做出恰当的选择。

（一）产品因素

1．单位价值的高低

一般而言，商品单价越低，分配路线越长；反之，单价越高，分配路线越短。

2．体积大小与重量

考虑到产品运输和储存的条件及费用，体积过大或过重的商品，应选择最短的分配路线。

3．式样或款式

时尚程度较高的产品，即式样或款式较易发生变迁的产品，如各种新奇玩具、时装等，应尽可能缩短分配路线，以求速售。

4．易毁性和易腐性

易毁、易腐产品，应尽量缩短渠道途径，迅速把产品出售给消费者。如牛奶、水果、肉类与蔬菜等。

5．技术性与销售服务

多数工业品及耐用消费品中的家用电器，具有高度技术性或需要经常性的服务与保养，可由生产者直接供应消费者或用户，或者只经极少数零售商供应。

6．标准产品与专用产品

通用的、标准的、用户比较分散的产品，例如，通用机械、量具刀具等，宜用间接形式销售。专用产品，例如，专用设备，特殊品种、规格的产品，需要量较大的原材料和燃料的产品等应由产需双方直接签订供货合同。

7．开发的新产品

为了尽快把新产品投入市场，对新产品应采用强有力的推销手段去占领市场。生产企业往往不惜为此付出大量资金，组成推销队伍，直接向消费者推销，在情况许可时，也应考虑利用原有的渠道途径。

8．政府政策规定

某些按政府政策规定应严格管理的商品或计划分配的商品，只能由指定的单位经营，这必然影响渠道途径的选择。

（二）市场因素

1．商品的数量

品种少产量大时，往往由中间商销售；品种多产量大时，除中间商外，还往往需要自己推销一部分。如有的大型商店，购买数量极大，生产者不必另寻买主。

2．潜在顾客数量

潜在顾客的多少决定了市场的大小。市场范围越大，越需要中间商提供服务。如潜在市场仅有少数顾客，则可由生产者自己推销。

3．市场的地区性

工业品市场集中时，适合直接销售。消费品市场亦可区分出密度较高地区和一般地区。密度较高地区可采用直接售予零售商的方式，一般地区则可采用传统的分配路线的方式，即经批发商售予零售商的方式。

4．消费者购买习惯

顾客对各种各样消费品的购买习惯，包括愿意付出的价格、购买场所的偏好以及对于服务的要求，均直接影响分配路线。如消费品中的便利品需要采用传统的分配路线，而特殊品则可以选择较短的分配路线。

5．商业的季节性

具有季节性的产品均应充分发挥中间商的作用，以不失时机地组织好采购和销售。

6．竞争性产品

同类产品的分配方法，在选择分配路线时应注意研究和参考。一般来说，采取竞争品的分配路线，比较容易占领市场，除非有绝对把握，不宜另辟蹊径。

（三）企业本身因素

1．商誉与资金

企业声誉越大，资金越雄厚，越可自由选择分配路线，甚至建立自己的销售网点，采取产销合一的方法经营；反之，必须依赖中间商提供服务。

2．管理能力与经验

有的企业虽在生产方面表现了卓越的知识和技能，但在市场营销方面却经验甚少，因而有必要物色可靠和有力的代理商。如果选择代理商不当或中间商未能尽力，则整个企业的业务势必会受到影响。

3．可能提供的服务

生产者对其产品愿大做广告或负担广告费用，中间商就多乐于代其销售；生产者能提供充分的售后服务，或能按零售商要求建立陈列柜，或经常派服务与修理人员驻店，亦能增加中间商经销的兴趣。

4．其他营销策略

如企业需要控制零售价格，或要求大量增进推销力量，均会影响渠道途径的选择。

二、渠道设计

渠道设计是指为实现营销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

（一）渠道设计的目标

渠道设计的目标是渠道设计者对渠道功能的预期，体现渠道设计者的战略意图。渠道设计目标的确定首先必须以消费者的需求为核心。渠道设计的目标主要有以下几个方面。

（1）顺畅：保证产品以最短的时间送到消费者手中。这主要是满足目标消费者时间上便利的要求。

（2）便利：使顾客方便购买。

（3）开拓市场：增加新顾客、发现新用途。非传统渠道使消费者能在方便的地方购买商品和得到服务。

（4）提高市场占有率：增加新顾客、提高重复购买率、激活休眠客户。

（5）扩大品牌知名度：增强顾客对产品的认知，树立产品在顾客心目中的地位。

（6）经济性：建立低成本上的渠道策略使企业能赢得需求弹性大的市场部分，将费用节约的好处让给消费者，并通过挑战竞争对手的价格而获得满意的利润。

（7）市场覆盖面及密度：销售网点的建立和维护。制造商可以通过两条以上竞争的渠道通路销售同一商标的货物，或销售两种商标的基本相同的产品。

（8）控制渠道：实现高效率的渠道网络和渠道整合。

为了实现以上目标，我们首先要考虑两个匹配，即产品与市场的匹配和渠道与客户购买行为的匹配。

（二）企业渠道模式设计的原则与步骤

1．渠道模式设计的原则

渠道模式设计的原则主要包括以下几方面。

（1）畅通高效原则。

（2）覆盖适度原则。

（3）稳定可控原则。

（4）协调平衡原则。

（5）发挥优势原则。

2．渠道模式设计的步骤

斯特恩（Stern）等学者通过对许多家大型公司的长期研究，总结出“用户导向渠道系统”设计模型，如图8．11所示，将渠道战略设计过程划分为5阶段，共14步。

图8．11　用户导向渠道系统

1）分析当前环境与面临的挑战（步骤1～4）

要求通过步骤1～4，对目前渠道的状况、覆盖的市场范围、对公司的绩效及其面临的挑战有一个清晰的认识和准确的把握。

步骤1：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进入市场的步骤，各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工，现有渠道系统的经济性（成本、折扣、收益、边际利润）。

步骤2：了解目前渠道系统，即了解外界环境对公司渠道决策的影响，例如，宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对渠道结构的重要影响。渠道设计者有必要认真分析下列因素。①行业集中程度；②宏观经济指数；③当前和未来的技术状况；④经济管理体制；⑤市场进入障碍；⑥竞争者行为；⑦最终用户状况；⑧产品所处的市场生命周期阶段；⑨市场密度与市场秩序。

步骤3：调研渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第一手资料。

步骤4：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。

2）制订近期的渠道对策（步骤5～6）

在这一阶段，设计者应根据前面调研分析的结果，把握渠道战略可能做出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式调整。

步骤5：评估渠道近期机会，分析竞争者的渠道策略变化带来的机会。

步骤6：制订近期渠道计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。

3）设计“理想”的渠道系统（步骤7～10）

这一阶段要求设计人员“忘掉”以前已有的渠道，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。

步骤7：定性分析终端用户需求。该步骤一般要考察4个因素，即购买数量、渠道网点、运输和等待时间以及产品多样化或专业化。

步骤8：定量分析终端用户需求。在了解消费者（用户）需要何种服务产出的基础上，进一步了解这些服务产出（如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等）对用户的重要程度，并比较、分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。

步骤9：分析行业规模。这一步骤要求把思路拓宽，以便在依据用户“购买”属性和产出分类明确了细分市场的若干特征后，能从类似行业的成功经验中吸取适应市场的渠道创新“营养”。

步骤10：设计“理想”渠道系统。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”渠道模型。该步骤的关键是要解决渠道功能即营销流程的设计，以最低成本有效传递服务产出。“理想”渠道设计的另一个目的是明确公司主要以什么手段来满足各个细分市场最终用户的需求。

4）限制条件与鸿沟分析（步骤11～12）

本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研，并比较、分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。

步骤11：设计管理限制系统，包括对管理者的偏见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来方案能否被认可和执行，了解传统观念和做法的力量有多强，以及了解渠道系统分析的约束条件，如是否有无法更改的行规。最后将所有合理或不合理的目标和限制条件清晰地列出来，从而看到改变渠道的各种困难。

步骤12：鸿沟分析。这一步骤要对3种不同的渠道系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这3种系统是：“理想的”（用户导向）系统、现有系统和管理“限制的”系统。

5）选定渠道战略方案（步骤13～14）

本阶段要根据前面调研分析的结果选择渠道战略方案，设计、构建最佳渠道系统。

步骤13：制订战略性选择方案。首先检验管理偏见的有效性，将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人员，评估其合理性，讨论是否可改变，以及改变可能带来的损益，并召开非正式会议，分析、说明管理层的定位和理想定位之间的差距。然后列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达成理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。

步骤14：决定最佳渠道系统。这一步是让“理想的”渠道系统绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳整个过程中合理要求的最佳渠道系统方案。

三、渠道成员管理

（一）渠道成员的选择

企业进行渠道设计以后，还必须选择渠道成员。选择渠道成员是指生产商决定由谁来分销其产品的过程。选择渠道成员应该有一定的标准，如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

营销渠道成员选择的重要性与厂商选择的渠道密度高度相关。渠道密度越小，如选择独家渠道，则渠道成员的选择越重要；反之，若渠道密度越大，如选择密集渠道，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。

1．渠道成员选择的原则

对于选择渠道成员的决策者来说，在选择之前，确立一套选择渠道成员的原则是至关重要的。

不同行业的厂商，选择渠道成员的原则不同。市场的不同发展阶段，厂商选择渠道成员的原则也不同。但总的来说，厂商选择渠道成员需要遵循如下一些基本原则。

（1）相互认同原则。这是最基本的原则。厂商与渠道成员之间的合作前提在于厂商与渠道成员之间的相互认同。

（2）进入目标市场原则。这是最重要的原则。让厂商的产品迅速进入目标市场，以方便目标市场的消费者就近购买到本厂商的产品。这就要求渠道经理、渠道总监或其他决策者在选择渠道成员时，注意该渠道成员当前是否在目标市场拥有渠道通路及拥有销售场所等。

（3）产品销售原则。这是最核心的原则。厂商选择渠道成员的核心目的在于通过渠道成员帮助厂商完成营销目标，因此厂商在选择渠道成员作为合作伙伴的时候，通常都比较注重渠道成员的实际销售能力。

（4）形象匹配原则。这是最普遍的原则，也就是人们通常所说的“门当户对”原则。一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企业形象。对拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视渠道成员的形象。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或战略合作伙伴，例如IBM、HP与英迈、佳杰；IBM、HP、Toshiba与神州数码等。

2．渠道成员的评估及选择

实践中，在进行营销渠道成员选择之前，通常要对潜在的渠道成员进行统一的考核或评估。考核或评估的通常做法是，首先通过对评估标准各项的重要性进行加权；然后根据调查获得的每个潜在渠道成员的数据和信息进行逐项评分，汇总各项评分后得出总分；最后根据总分的高低进行排序选择。这种评估方式比较适合于准备在某个区域采取选择型或专营性渠道结构的厂商。

在评估之后，就可以实施渠道成员的选择了。通常情况下，厂商可以根据自身的具体情况，结合对潜在渠道成员的评估结果确定选择策略。

随着市场竞争的加剧与渠道关系的复杂化，厂商选择渠道成员的策略也在不断地发生着变化。单一的选择策略越来越少，更多的情况是，厂商根据市场、行业、产品及竞争特点等采用不同的策略组合来新建、调整或重构渠道体系。

（二）渠道成员的激励

生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽职。因为生产者不仅要通过中间商销售产品，还要把产品销售给中间商。这就使得激励中间商的工作不仅十分必要，而且非常复杂。渠道成员激励是指厂商为促进渠道成员努力完成公司制定的渠道目标而采取的各种激励或促进措施的总称。

渠道激励的分类方法有很多种。依据激励对象，可以分为对总代理商、总经销商的激励，对二级代理商或经销商的激励，对零售终端的激励及对消费者的激励等。依据激励实施时间，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。依据激励采取手段，可以分为直接激励和间接激励等。

事实上，在营销实践中，厂商大多同时采用两种或两种以上的激励方式配合使用，这样可以根据厂商设计的渠道激励目标组合成各种各样的激励方案，以达到最大的激励效果。下面重点介绍依据激励对象分类和依据激励手段分类的几种常用的激励方案。

1．依据激励对象分类

（1）对总代理商、总经销商的激励。对总代理、总经销的激励主要包括以下几方面。

①年终奖励。厂商事先设定一个销售目标，如果总代理商或总经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。若为区域总代理制或总经销制，则为了兼顾不同地区差异，可以分别设立不同等级的销售目标，其奖励额度也随销售目标的不同而不同。这样做，一方面是为了体现公平，另一方面是为不同地区的总代理商或总经销商描绘出一个只有不断努力才能达到目标的愿景。

针对年终销售目标的奖励，常见的方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者选择一些有助于总代理商或总经销商进一步发展所需的实物或服务，如奖励汽车、配置计算机、管理软件或组织人员培训等。

②阶段性奖励。一方面，厂商可根据特定阶段为总代理商或总经销商制定一个销售目标，在这个特定阶段内，如果总代理商或总经销商完成了这个销售目标，则给予阶段性奖励。例如，在中国IT市场上，很多厂商都对总代理商或总经销商设定了特别的暑假销售奖励和寒假销售奖励等。另一方面，很多厂商将年终奖励分解为4个季度的阶段性奖励来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；而分解为4个季度的阶段性奖励之后，不仅易于控制，而且能够更大地起到激励的作用。相应地，有些公司将阶段性奖励的周期分得更细，如以月度为周期，甚至不少公司以周为单位进行奖励，一些日用消费品厂商对渠道成员的激励大多如此。

（2）对二级代理商或二级经销商的激励。对二级代理商或二级经销商的激励不仅可以加速产品的流通和渠道能力，而且能够起到培养渠道成员忠诚度的作用。不过在执行对二级代理商或二级经销商的激励政策时，应该把握好一个度，着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上，否则可能造成短期的“销售繁荣”，形成“窜货”，这将直接导致价格体系混乱，影响市场的正常发展。为此，厂商必须高度重视这个问题。

（3）对零售终端的激励。除了鼓励总代理商或总经销商、二级代理商或二级经销商外，还应该激励零售商，以调动他们进货、销货的积极性。常见的激励方法有，提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等。在对零售终端的激励中，售点服务人员或营业员作为最小单位的特定的“零售终端”，加强对他们的管理并有效调动他们的积极性，对于实现或超额完成预定目标至关重要。典型的例子莫过于人们在夏天外出用晚餐时遭遇众多啤酒小姐的推销，这就是一种通过对服务人员或营业员的激励来实现或超额完成销售目标的做法。

（4）对消费者的激励。消费者不仅是产品或服务的最终购买者、使用者，更是渠道系统中基本的渠道成员。但消费者与其他基本渠道成员相比，又具有很大的特殊性。如果厂商不针对消费者进行有效的激励，即便对其他渠道成员投入再多激励，恐怕效果也未必很好，因为要达到甚至超额完成渠道目标，最终需要消费者的购买才能实现，否则产品或服务还是停留在渠道系统中。对消费者常见的激励方法有即买即送、免费试用、累计消费数量或次数或消费金额后优惠、折扣或降价、免费送货、上门服务等。

尽管对消费者的激励非常重要，但事实上，除非厂商的竞争对手不是很强大，而且厂商自身有足够的营销费用能摆脱其他渠道成员开展直销，否则厂商针对消费者的激励仍需要渠道成员的高效配合才能产生作用。

2．依据激励手段分类

（1）直接激励。直接激励就是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。在营销实践中，厂商多采用返利的形式奖励渠道成员的业绩。其中包括过程返利和销量返利两种。

①过程返利。这是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是考察市场运作的规范性，以确保市场的健康发展。通常情况下，过程激励包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞争品）、守约付款等。

②销量返利。这是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，其目的在于提高销售量和利润。在营销实践中，有三种形式的销量返利。

a．销售竞赛奖励就是对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励。

b．等级进货奖励就是对进货达到不同等级数量的渠道成员给予一定的奖励。

c．定额返利就是对达到一定数量的进货金额的渠道成员给予一定的奖励。

销量返利的实质就是一种变相降价，可以提高渠道成员的利润，无疑能促进渠道成员的销售热情。但事实上，销量返利大多只能创造即时销售，从某种意义上讲，这种销量只是对明日市场需求的提前支取，是一种库存的转移。销量返利的优点是，可以挤占渠道成员的资金，为竞争厂商的市场开发设下路障。其缺点是，处理不好，可能造成渠道成员越区销售，导致窜货，扰乱市场。

（2）间接激励。间接激励就是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。

间接激励的方法很多，例如，帮助渠道成员建立进销存报表、帮助渠道成员进行客户管理、帮助渠道成员确定合理的安全库存数以及帮助渠道成员进行客户开发、攻单，等等。

四、渠道冲突管理

渠道冲突是指渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。冲突是渠道运作的常态，许多企业不希望出现渠道冲突，但是，适当的渠道冲突却是有益的。在渠道体系中如果没有渠道冲突发生，则可以认为是企业的市场覆盖面出现了盲区。因此，公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。目前，我国各大中小型企业在自己的运作与经营过程中，都面临着不同程度的渠道冲突问题。那么，如何对营销渠道的冲突进行管理、如何依据自身的特点进行渠道冲突的良好协调，就成了企业管理者思考的主要问题。

（一）渠道冲突的表现形式

最常见的渠道冲突大致有三种：同一品牌的渠道内部冲突、不同品牌的同一条渠道之争、渠道上下游之间的冲突。

（1）同一品牌的渠道内部冲突。同一品牌的渠道内部冲突主要包括：①厂商开拓了一定的目标市场后，中间商在目标市场上大兴“圈地运动”，以争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；②厂商没有对目标市场中的闪电战数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象，或厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，以增强渠道活力；③窜货与代价出货是冲突最常见的方式。

（2）不同品牌的同一条渠道之争。不同品牌的同一条渠道之争主要包括：①渠道持有不同品牌的市场；②厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；③上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；④中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌的厂商都满意；⑤不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。

（3）渠道上下游之间的冲突。渠道上下游之间的冲突主要包括：①许多渠道商从自身利益出发，采取直销与渠道相结合的方式，从而影响渠道的积极性；②下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，向上游渠道挑战；③厂商出于产品推广的需要，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。

（二）常见渠道冲突

1．渠道费用冲突

零售连锁店在中国的发展速度比想象的还要快，然而，零售业的快速发展却导致另一个问题的出现，商品同质化严重，从而不可避免地出现了恶性竞争的局面。目前的“通路费用”名目繁多：赞助费、促销费、上架费、广告费等。如某大型超市曾经向供应商开出的“通路费用”就包括：无条件返利，事业部条件返利，新年，春节，劳动节，国庆节赞助金，新品最低上架费，最低店庆赞助金，新店开业补偿，最低端架赞助金，最低快讯赞助金，大宗购买最低折扣等近30项条款。

2．大户冲突

大户冲突主要是指大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户之间的利益冲突，大户冲突的原因主要有以下几点。

（1）目标不一致。这是渠道经销商与制造商之间产生的矛盾，也是渠道经销商诸多症结的根本原因之一。制造商往往想追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益。

（2）市场预测的感知不一致。在这种情况下，制造商可能站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观，鼓励渠道经销商多备存货；而经销商可能对该市场的前景并不看好。

（3）超越经销商的冲突。一些制造商在产品上市初期利用当地经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定的时候，就在一些地区设立分公司、办事处，派遣销售队伍直接进行终端销售，甚至准备取消一些区域的经销商而直接把控终端市场。经销商对于这种“过河拆桥”的行为必然会进行反击。

（4）价格体系不健全的冲突。制造商为了快速实现在某些重点区域的渠道，给予当地渠道商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。由于制造商对区域终端的批价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间存在明显的价格落差。一些经销商为了快速扩大市场占有率、完成销售任务，就利用此机会大肆跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重干扰了企业价格体系的正常运转。

3．人员冲突

渠道人员冲突是指制造商与各级经销商之间的人员冲突，促销人员与经销商之间的人员冲突，经销商与经销商之间的人员冲突。

4．系统冲突

系统冲突又包括以下几种。

（1）实物系统冲突。实物系统冲突是指当商品由物质供应商经过运输传递到一级经销商，以此类推，最终到消费者手上为止的过程中所发生的矛盾冲突。

（2）所有权流程冲突。物质所有权只掌握在基本渠道人员手里，因此，所有权的流动只在物质供应商→制造商→代理商中进行，最后到达顾客的手里，在这一过程中的系统冲突就是所有权流程冲突。

（3）信息流程系统冲突。它是指在市场营销渠道上，不同的营销机构之间所存在的信息流程的冲突矛盾。使用渠道信息系统导致的渠道成员之间的冲突主要是目标上的冲突和对现实理解的冲突。

（4）资金流程冲突。这是货款在各个市场营销中间机构之间流动的过程中所存在的矛盾冲突。

（5）促销流程系统冲突。不同经销商在广告促销商品的积极性方面有很大区别。在一个地区内的多个经销商中，总会有一些经销商采取更富有进取性的广告宣传或促销手段来吸引更多的顾客。这将引起其他经销商的不满。这种冲突在专营区域未能加以严格划分，或在执行的专营性经销商之间和兼营性经销商之间更易发生，前者会向制造商提出更多的苛刻要求，后者则转向支持制造商的竞争对手。

5．广告促销冲突

这是经销商不执行厂家制定的广告促销计划而产生的冲突，主要包括以下几方面。

（1）一些经销商消极地唯利是图，不但不认同企业的中、长期发展战略，甚至对这些产品的促销置之不理，完全不理会厂家的广告促销计划。

（2）经销商本身素质不高，将厂家的广告促销计划执行得很不顺利。

（3）经销商过分依赖厂家的广告促销计划。

（4）经销商目光短浅，骗取厂家的广告促销费用。

6．窜货冲突

所谓窜货，即产品的越区销售，是跨区域销售的一种比较常见的营销顽症，又称为倒货、冲货。

许多企业（各种行业产品销售都可能发生窜货问题）在制定相关销售政策的同时，也一定会制定一些防止窜货、打击窜货、惩罚窜货主体等一系列措施。尽管如此，有些企业还是无法杜绝窜货。因为窜货问题，有的企业根本无法正常在区域市场中进行产品销售，甚至某些市场因为无法制约窜货行为而做死。窜货冲突可以进行以下分类。

（1）根据冲突的性质，可以划分为以下几种。

①恶性窜货。经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。

②自然性窜货。一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。

③良性窜货。所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。

（2）根据冲突的市场表现，可以分为以下几种。

①同一市场内部的窜货，如甲、乙相互倒货，或将货物倒出市场。假如在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商，甲经销商下又有次一级的A批发商，乙经销商下又有次一级的B批发商，那么产品单向倒货就是指甲将货倒给乙的下家B，或者乙将货倒给甲的下家A。产品的互倒就是指甲将货倒给乙的下家B，反过来乙将货倒给甲的下家A；产品的外流就是指甲或乙或甲和乙将货倒出该市场，让产品在其他市场流通。

②不同市场之间的窜货。这是指市场上产品的外流，是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司的不同分公司在不同市场上的倒货。

③交叉市场之间的窜货，即经销区域重叠而发生的窜货现象。

（三）渠道冲突原因

产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下六种。

1．角色对立

角色是对某一岗位成员的行为所做的一整套规定，应用于营销渠道中。任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。

2．资源稀缺

特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，同时，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生分歧，此时也会发生冲突。

3．感知差异

一个代表性的例子是关于卖点广告（Point　of　Purchase，POP）促销。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量；而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，原打算将这些册子发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。于是将数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子用于装退货的纸盒装材料。

4．期望差异

典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco。Aamoco公司特许经营商预测，随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，今后的业务会越来越难做。这种业务削减的预期会使很多特许经营商要求将特许使用费率从9%降至5%，同时扩大其经营区域，激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：由于预期未来传输维修业务会下降，因此要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。

5．决策领域有分歧

价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。有些情况下制造商支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管《公平贸易法》已废除，但公平交易仍大量存在。这样，制造商会巧妙地告知零售商：如果零售商不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。而那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商会感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域，因此导致长期的激烈冲突。

6．目标不一致

以一家百货店的男士衬衫部门为例，这里同时销售三种品牌。该部门认为卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若制造商认为零售商无视其品牌，零售商的行为就会被制造商视为阻碍其所定目标，由此就埋下了目标冲突的种子。

（四）渠道冲突的解决方法

解决渠道冲突的典型方法包括以下几点。

1．超级目标法

当企业面临竞争对手时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个公司所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个它们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。通常，只有渠道一直受到威胁，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。例如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以设身处地为对方考虑问题，以便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

2．沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。

3．协商谈判

谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突发生，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突的产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突的发生，但谈判或劝说的效果要看成员的沟通能力。

4．法律战略

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。采用这种方法意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能使双方的冲突增加而非减少。从长远来看，双方可能会不断发生法律纠纷而使渠道关系不断恶化。

5．退出

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图想退出渠道的企业要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，则必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况时，退出是一种可取的办法。从现有的渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。