企业营销传播的机构与职能

第一节　企业营销传播的机构与职能

企业的营销组织也是企业的营销传播机构，企业营销组织的职能就包含了对企业营销信息的传播。

不同的企业因其所处的发展阶段不同、经营范围不同、业务特点不同，营销组织结构也有所不同。西方企业营销组织的结构大体经历了以下几个阶段的变化:第一阶段，企业的营销是组织推销部门，它单纯负责推销生产部门生产出来的产品，该组织的负责人是推销副总经理，他管理推销人员，同时兼管市场调研和广告宣传。第二阶段，市场调研和广告宣传方面的工作增加，于是在推销副总经理下增设一名营销主管来负责这方面的工作。第三阶段，市场调研、新产品开发和广告促销等方面的工作更显重要，营销成为与推销平行的部门，增设营销副总经理，营销副总经理与推销副总经理分别直属总经理领导。第四阶段，为了使推销与营销工作协调，改由营销副总经理全面负责营销与推销两个部门。由此可见，总的发展趋势是着眼于长期效果的营销逐渐胜过了偏重短期行为的推销。

现代企业的营销组织还有以下几种不同的类型:

一、功能型营销组织的营销传播机构及其职能

功能型营销组织由营销副总经理领导营销调研、广告与促销、产品推销、新产品开发等若干按照营销功能划分的机构(图2-1)。在这些机构中，广告与促销部门主要负责营销传播活动，该部门设广告经理或传播经理。

图2-1　功能型营销组织

在大型企业中，广告部门分工较细，一般按功能设调研、制作、媒介、促销、新闻发布等室或组，广告预算大，使用媒体多的，也可按媒体设广播电视广告室或组，报纸杂志广告室或组，其他媒体广告室或组。在中小型企业里，广告部门业务不多，人数较少，往往合并功能，一人做几种工作，比如，除一人对外联络、一人制作外，其他工作由一人担当。

广告部门的职能是制定广告和促销计划，自己执行，或者委托并监督外部广告代理公司执行被企业高层主管批准了的计划。此外它还要协调本部门和企业内其他相关部门的活动，如与营销调研部门交换产品和消费者信息，为产品销售部门准备招徕顾客的宣传材料等。

功能型营销组织也叫集权型营销组织，这种营销组织的优点是，在产品或服务线不多的情况下，决策容易、沟通方便、效率较高；缺点是，在产品或服务线较多的情况下，广告部门难以了解每一种产品的营销战略，也不能对每一种产品的营销问题和机遇都作出及时的反应。

二、产品或品牌型营销组织的营销传播机构及其职能

生产多种产品或品牌的企业常常设置产品型营销组织，产品型营销组织除在营销副总经理下设营销调研经理、广告与促销经理、产品推销经理外，还设一个产品总管经理，产品总管经理下再设产品大类经理，产品大类经理下又设单个产品经理(图2-2)。

产品经理制定产品营销计划，监督执行并检查结果。在这种类型的营销组织中，产品经理有权协调其所负责的产品营销组合，他要联系企业内部的广告促销部门，此外还可以有自己的广告代理公司，因此产品经理也参与了营销传播，他要与广告促销等部门合作完成产品的营销传播工作。

图2-2　产品或品牌型营销组织

广告部门则为产品经理提供广告和促销方面的支持，它还与产品经理一起制定广告和促销的预算和战略，并监督计划的实施。广告部门内还可针对不同的产品分设与之对应的广告室或广告组。

产品型营销组织也叫分权型营销组织，这种营销组织的优点是，产品营销的各要素得以在一个部门整合，每一种产品都受到重视，能及时发现问题和抓住机遇，广告和促销计划易于调整；缺点是，产品经理与广告、推销等部门的配合往往不够默契，对广告和促销的作用和运用缺乏深入的了解，并且多偏重短期效果而忽视品牌的长远利益。

三、地区型营销组织的营销传播机构及其职能

销售地区遍及全国或世界很多地区的企业一般设地区型营销组织，地区型营销组织在营销副总经理下仍设营销调研经理、广告与促销经理、产品推销经理和新产品开发经理，与功能型和产品型营销组织不同的是，在负责全国产品推销的经理下再设若干大区推销经理，在大区推销经理下再设若干区域推销经理，在区域推销经理下再设若干地区推销经理，在地区推销经理下再设一定数量的推销员(图2-3)。

每一地区的推销经理负责制定当地的推销方案，并掌握一定的广告与促销预算。企业一般会拿出营销总预算的15％～20％支持地区的推销工作。各地的推销经理和推销人员针对本地区消费者的特点，选择当地的广告公司和媒体，开展适合当地的广告与促销活动。

图2-3　地区型营销组织

为了更好地支持地区的营销传播工作，在企业总部的广告部门内还可以分设为不同地区服务的广告室或广告组。

地区型营销组织也是一种分权型营销组织，这种营销组织的优点是，广告与促销能够分别针对不同地区市场的特点展开；缺点是，可能造成营销信息传播的分散、广告促销费用的增加和品牌成长的忽视。

四、市场型营销组织的营销传播机构及其职能

当产品的销售对象可划分为明显不同的市场时，企业可设置市场型营销组织。市场型营销组织的推销工作由总市场经理负责，其下设若干细分市场经理，根据实际情况，细分市场经理可按不同的行业设置，按个体消费者、企业、事业单位设置，或按其他标准细分的市场设置(图2-4)。

图2-4　市场型营销组织

市场经理的职责是制定其主管市场的营销计划并努力增加市场份额，在广告与促销方面，他有建议权，企业的广告促销部门应为市场经理工作的顺利开展提供必需的服务。

市场型营销组织也是一种分权型营销组织，其优点是，能针对不同顾客的需求与特点来开展广告、促销和推销活动，确保企业做到以顾客为中心；缺点与其他分权型营销组织相似，如决策缺乏权威，易与其他营销部门产生矛盾，导致营销费用增加等。

五、企业最主要的营销传播机构——广告部门和自营广告公司的地位

(一)企业广告部门

企业广告部门是企业广告与促销的计划、执行或监督执行机构，它与上级主管及平行部门的关系决定了其在企业中的地位，也反映了广告与促销在企业中的重要程度。不同企业产品的类别不同，规模不同，或者企业主管对广告促销的认识不同，广告部门在企业中的地位也有所不同。

广告部门与生产、销售等部门并列，均直属总经理领导，这种结构叫做总经理直辖型广告管理模式(图2-5)。当企业采用这种广告管理模式时，说明该企业的广告促销非常重要，因而它也受到极大的重视。但采用这种广告管理模式的企业较少。这种广告管理模式减少了广告管理的层次，能合理调配企业的广告资源，有利于广告的整体和长远规划。

在多数情况下，广告部门设在销售部门之内，与推销并列，均属销售经理领导，销售经理则与营销调研、产品开发等部门一起属营销副总经理领导，这种结构叫做营销经理直辖型广告管理模式(图2-6)。上文所述功能型、产品型、地区型、市场型营销组织中的广告管理模式都属营销经理直辖型广告管理模式。这种广告管理模式的优点是，注重广告对推销的配合；缺点是，广告管理层次多，广告宣传凌乱分散，处理不好，可能影响企业声誉和品牌形象的树立。

图2-5　总经理直辖型广告管理模式

图2-6　营销经理直辖型广告管理模式

(二)自营广告公司

有些企业认为自己做广告能减少广告和促销的成本，或者认为自己对产品和消费者有长期深入的了解，广告和促销可以比外部广告公司做得更好，于是成立广告公司专门为自己的产品做广告，或自己处理绝大部分广告工作，只把少数难做的开创性工作交给外部广告公司去做。自营广告公司有的只是比企业广告部门稍大一点，有的则有权处理大笔的广告费用。

有很多人认为企业不宜自己做广告，因为它们涉及的产品太少，经验有限，专业性不强，广告质量不高，此外，缺乏客观的眼光，也会影响广告策划的科学性。一般认为，企业专注生产和销售，广告代理公司承揽制作广告，媒介负责发布广告符合社会分工的原则，也是实行广告代理制的要求。

六、企业营销各部门信息传播工作的整合

在美国，有些公司设有传播主管(CCO)，传播主管管理企业的广告、销售促进、公关、直销或网络营销人员等。其任务之一是制定总的营销传播预算，并把它分配到所投放的每一种传播工具上。

舒尔茨等人认为，在美国大部分企业的营销组织中，营销传播没有受到应有的重视，广告和促销部门的经理通常远离企业的核心，因而提出要对企业现有的营销组织结构进行改造。以品牌型营销组织为例，其营销传播通常是由品牌经理负责的。在20世纪50～70年代早期，设品牌经理是一个好办法，但品牌型营销组织只适应生产单一或少数品牌的企业，品牌经理目光短浅，他们在整合营销传播策划上着力甚少。

舒尔茨等人建议通过以下方式改变企业的营销组织结构，以便更好地开展整合营销传播活动。

第一，在企业现有营销组织基本不变的情况下增设营销传播经理，营销传播经理由了解全部营销传播活动的通才担任。他领导不同营销传播领域的专家，整合他们提出的各项营销传播方案，全面规划营销传播活动。营销传播经理应与营销经理的工作紧密配合，营销传播领域中各类不同功能的专家必须通过营销传播经理向营销经理报告，以确保所有营销传播活动的整合与协调。

第二，把品牌导向的结构改造成消费者导向的结构。消费者导向的结构将重心放在消费者身上，而不是放在品牌或公司上。在消费者导向的结构下，企业以某消费者群体为中心组成为他们服务的市场团队，这个团队包含各种不同功能的专家和产品群经理，如研究和发展专家、制造专家、工程专家、营销传播经理、资深品牌经理、市场资讯专家、财务经理、销售企划经理等。整合营销传播计划在团队中产生。

第三，对传统品牌管理结构的改造。改造后的营销组织在首席执行官之下设“营销服务/传播群”、“营销作业群”、“销售群”3个部门，每个部门设1个经理。营销作业群负责生产，销售群负责出售，营销服务/传播群制定年度营销和传播计划。营销服务/传播群下设3个小组，类别/产品企划小组负责品牌和品牌家族的长期规划与策略发展，类别/产品执行小组负责日常营销与传播活动，营销资讯研究小组负责营销信息的收集和营销传播的效果(图2-7)。

图2-7　舒尔茨建议的经过改造的营销组织结构

七、企业其他部门与企业营销传播机构的配合

营销传播最重要的效果是销售效果，而销售效果的取得并非只由营销传播的好坏这一个因素来决定；企业的营销组织希望通过销售信息的传播影响消费者的购买决策，最大限度地提高本企业产品的市场占有份额，但它不能决定产品的类型和质量，也不能决定产品的价格，所以不管采用什么样的营销组织结构，企业的营销传播活动都必须得到生产和财务等部门的支持。为此，企业的营销传播策划必须自上而下地进行，而不能从中层甚至下层开始。企业的主管应高度重视营销传播工作，把营销传播看作一个有实效的竞争武器，亲自把握，并要求财务、生产等部门积极配合，同时还要把企业营销传播计划的内容和实施计划的重要性通过多种途径告诉每一个职工，以得到全体员工的理解和支持。

由于企业的不同部门往往习惯从本部门的角度去看企业的目标和自身任务的重要性，所以难免与营销部门产生一些意见分歧，比如营销部门从满足客户的要求出发，希望产品多型号，高质量，售后服务周到，能及时满足客户对产品和售后服务等方面的特殊要求；生产部门则更多地从控制生产成本出发，希望少规格，大批量，按计划生产，对质量的要求不要过于苛刻。

营销部门希望财务部门舍得拿出钱来用于长期市场开发，在广告和促销方面多一些投入；而财务部门则常常认为营销开支太大，用于营销传播的投入不能保证销售额的增加，为促销降价会影响企业的赢利等。

为了化解矛盾，协调工作，营销经理要善于做耐心的说服工作，以求得企业各部门的支持，同时企业各部门也要统一认识，牢固树立市场营销的观念，做到以消费者为导向来开展生产经营活动。比如，生产部门要不断提高产品质量，努力满足客户产品型号和交货时间的要求；财务部门要理解和支持营销部门为促进产品销售和提升企业形象所提出的必要投资。

企业的主要负责人也应采取有力的措施来强化企业的营销工作。首先要在企业领导层树立关注市场和以客户为中心的思想，并通过说服、示范和培训来增强他们对营销知识的了解；其次要组建包括总经理和生产、销售、财务、人事等部门主要负责人在内的高层营销工作小组，并由这个小组研究和制定营销战略；最后要重视营销管理人才的引进，发挥他们在领导营销部门和影响其他部门积极配合企业营销工作的作用。

八、企业内部与企业外部营销传播组织的配合

虽然有些企业吸纳了一些营销传播方面的专家，其营销组织自行调查市场，研究消费者和竞争对手，并依靠自己掌握的营销资讯来完成大部分营销传播策划工作，但一般来说，许多大企业的营销组织仍倾向于依靠外部的营销传播组织，如广告公司、公关公司、活动促销公司等来实施营销信息的传播，营销传播的策划工作则由企业营销组织与外部的各类营销传播代理机构合作完成，因此，企业内部的营销组织必须与外部的营销传播组织很好地配合。