为什么要在药店系统提倡联合营销塑品牌

为什么要在药店系统提倡联合营销塑品牌？

2009年到2011年期间，药店系统出现了两大症结。一是药店的高毛利追求，使得一些杂牌药在药店系统大行其道，减少了对品牌怀有期望的一部分客流；二是供零之间因为追求直供终端的模式，导致现金买货、产品积压、终端强推强卖的现象非常普遍——药店系统明知为高毛主推，这使得一些常用药会员顾客也感到无所适从，经常徘徊在同类型竞争药店的促销活动里，从而也实际上是减少了客流，加大了药店终端界面促销的难度和成本。这实际上是新的终端拦截又开始了，供应商和消费者都仅仅看到了通路上的品牌，而忽视了消费者品牌的作用。早在2006年，当我们提出渠道拦截概念试图对终端拦截进行纠偏时，业界也陷入了一种矛盾：真正的自主终端本身也包括了渠道（如采购）的一部分，或者本身就是渠道，就零售药店的渠道拦截成果而言，它无非是把供应商给门店的促销费转移到连锁总部，使连锁总部尝到了更多的盈利甜头，这让它更有理由把终端门店资源的利用价值进一步货币化和最大化，但事实上仅限于门店的终端拦截并没有受到阻止，反而得到了加强。

其时，当我们站在供应商的角度，试图把OTC市场上所要做的品牌分为行业品牌、渠道（通路）品牌、消费者品牌三个部分时，亦有人对一些强势品牌企业忽略渠道和终端作用的倾向（如品牌外企、以打造全国性品牌为目标的国内企业）提出了批评，希望它们能在通路品牌上有更大的作为。

但一直到今天，我们才发现这种观点所隐含的一个致命错误导向是：供应商/产品竞相争抢门店资源，表面上看是抬高了零售药店的身价，凸显了通路品牌，实际上却诱使供应商和药店系统整体上只是关注进店顾客，穷尽一切手段对顾客进行高毛利主推，而忽视了那种始终面向顾客、面向消费者的品牌营销传播，即消费者品牌的建立和完善。其恶果已经显现：药店客流减少，交易频次降低，库存积压严重（尤其是现款买断的高毛产品），产品周转减缓，滞销、退货产品增多，如多元化品类中的日化、药妆等尤为突出。

是到了该转变的时候了。而扭转这种局面的有效方法就是联合营销、联合品牌，即有远见的零售药店联合品牌供应商/产品，或有条件、有策略能在某一区域或某几个区域把产品/供应商做成品牌者，通过共同策划和推动营销方案活动持续性地塑造双方的品牌形象。

当前，联合营销的主导性产品品类应集中到品牌药品（OTC品种和双跨品种）、中药材（中药饮片、贵细药材）、保健品等。这样的品类设定，一是为了反转或警醒多元化运动对专业药店和大健康店经营过程中非专业性、低流转性的误导；二是为了能够重新请回品牌药企/药品占据药店终端的主要货架，以恢复药店终端揽客、聚客的能力和信心。

当然，我们希望这一次的联合营销、联合品牌，供应商和零售药店都能走得远一些，走出药店，走进商圈，走进社区，真正做深做透区域市场，塑造范围不同、层次不一的区域品牌形象。从这个意义上说，最近湖南民生堂连锁药店打造品牌药专卖店、一些药企放弃全终端战略和全国性品牌营销转向有限终端和强化区域品牌试点、广东某连锁高举联合营销大旗主动向品牌药企伸出橄榄枝等，都是联合营销、联合品牌活动的示范者，他们的探索必将引起业界的广泛关注。

如果要对联合营销塑品牌的试点区域做一些探究的话，农村第三终端市场将是非常不错的选择。以战略营销的眼光看，只有这样的市场才具有较高的增长性，品牌的含金量才会得到更大的释放。同时，第三终端市场的连锁扩张，比起一、二线城市，将面临更大的机遇和空间，如连锁的布点仍有很大的回旋余地（房租、人工、政策等都较一、二线城市宽松），品牌供应商如果与已经或准备在该市场大力扩张的连锁药店合作，不仅可以轻松解决渠道和配送的问题，而且还可以以低成本的方式进行品牌营销传播。供应商产品品牌树立了，药店品牌也起来了，联合营销就能在这片肥沃的土地上开花结果。

而联合营销的具体方式和类型同样值得探究。是供应商主导还是连锁药店主导？或者是双方共同主导？这既要看双方的实力和具体目标，也要看他们做市场的决心和条件。在如何做的问题上，首先要求连锁药店必须要能进行品类优化——选择什么样的产品来突破，这不是由供应商决定，而是由连锁药店来决定扶持与淘汰，采购层面就能确定方向，货架和促销，只是理顺进销关系的工具。其次，也是最为重要的，是现在仅限于药店门店的终端营销（严格意义上来讲只是对进店顾客的促销），必须转变为面向整个商圈顾客和区域内所有消费者的整合营销和品牌传播，让更多的顾客能够记取和唤醒他们心目中的药店品牌，能够自觉或不自觉地到品牌药店购买他们心目中的品牌药品。

而什么是品牌及怎样做成品牌，将成为联合营销、联合品牌的关键。我们认为，进行联合营销的供应商和零售药店都应该是业内公认的品牌企业，无论是全国性品牌还是区域性品牌，它们都有在某一特定区域市场深耕细作、树立强势品牌形象的任务和需要。

从品牌供应商的角度看，区域品牌形象塑造可能比任何时候都要显得重要。从其所要联动的药店来看，大多数情况下，强势区域连锁的数量及其地区的跟随联动反应性都会高过一些盲目跨区扩张的所谓全国性连锁，特别是那些在三、四线城区和农村三级市场已经完成布点布局扩张战略者，它们应该是准备实施联合营销、联合品牌的供应商的首选，供应商的企业品牌、产品品牌，甚至个人品牌将会与这样的药店品牌发生叠加效应，在这种情形下，品牌双赢、多赢的局面就会出现。

而从强势区域连锁的角度看，其得不到品牌供应商的青睐已经很长时间了（厂家现有销售体制、代理商因素、业内对第三终端市场普遍的鞭长莫及等），为全面迎接品牌供应商/产品的进驻，它们的门店资源还有很大的盘存优化余地，特别是它们对真正的联合营销共塑品牌满怀期待，急切需要品牌供应商一贯十分擅长的针对消费者的市场营销方案的支持和引导。在这里，供零双方共同打造的品牌，一定会被涂抹上区域化、当下传播体验的色彩，品牌与销量、品牌与利润、品牌与购买率和市场占有率、品牌与公平货架等矛盾，或许就会得到有效解决。

而实际的市场情况又是怎样的呢？在广东某三线城市，从2010年下半年开始，一家连锁药店主动发起并倡导联合营销塑品牌的活动。首先，他们把自己近百家门店分成几个类型，如繁华商业区品牌店、市区（含县城）大型店、乡镇店和社区便利店。然后分别寻找不同类型的生产企业开展联合营销活动。品牌店（以前是参茸店）开在当地人气最旺的大型超市里面，由于先前这里的产品缺乏品牌号召力，加上高档品种和品类不丰富，没能联合品牌供应商的力量来吸引客流来增加购买力，所以销量和在市民中的口碑一直没有突显出来。采取联合营销以后，不少品牌企业通过专柜、LOGO展示、陈列与促销活动等方式加大了品牌宣传的力度，同时他们还在外面的广场上定期开展声势浩大的联合宣传、联合展示、促销让利等大型活动，不仅突出了相关企业和连锁药店的品牌形象，而且也提升了包括药店在内的多个主办方的销量。在乡镇的联合营销也考验着品牌供应商与这家药店的联合营销策划与组织能力。他们先是进行了详细的市场调研，摸清乡镇市场顾客、其他商业设施和竞争对手的一些基本情况后，首先在产品品类上进行了较为充分的调整，然后主要联合保健品企业通过仪器检测、大幅促销让利等活动开展联合营销——他们还取了一个形象的名字，叫展台营销，后来我们去追踪调查时，大家都反映效果不错。特别是在那一时期，几家阿胶企业通过现场熬制的方法推行体验营销，也让这家连锁药店与其他生产厂家的联合营销增添了更加喜庆和互动的色彩。

当然，这家连锁企业与生产厂家的联合营销也有一些遗憾，那就是针对消费者的健康教育和整个市场范围内的品牌传播的工作没有能完全铺开来。通过各种营销活动来塑造品牌的策略和方法并没有能够得到完全的贯彻，除了资金、人手、连锁本身规模有限等客观限制条件以外，人们的观念模糊也是一个大问题。

不过我们也很高兴地看到，2011年以河北新兴大药房为代表的中国主流连锁药店开始主动地集体向品牌工业企业示好，不仅全面开放药店的黄金陈列面，而且还联手起来进行各种联合促销活动，以期把流失的顾客拉回到自己的药店。在谈到为什么要这样做的时候，新兴大药房董事长郭生荣说，这几年药店的营销，无论是高毛主推还是会员制营销，都有忽视品牌工业/产品的倾向，不利于包括强势连锁在内的品牌企业借助品牌形象和感召力，锁定忠诚顾客，增加产品购买率。连锁药店在现阶段不仅应该通过陈列“大革命”，而且为品牌工业企业/产品的主打品牌和二线品牌回到终端界面而大开方便之门，更应该与之联合起来开展卓有成效的营销活动，进行持续性的品牌传播，塑造药店和工业企业的商圈品牌和联合品牌形象。

新兴大药房现有门店数量从2010年的110家左右发展到2011年的160家，分公司遍布北京市、石家庄市、张家口市、唐山市、沧州市，是河北省内的药品零售行业龙头企业，并且全国百强药店排名也已跃升至第15位。浙江维康药业则是国内一家著名的成长型医药品牌企业，以生产中成药为主，产品选料精良、剂型先进为主要特色，近年来市场销售年均增长速度都超过百分之五十。浙江维康药业与河北新兴大药房结成战略合作伙伴，维康产品进入了药房的主推序列，摆上了黄金陈列面，并且在其店内做了堆头和海报。同时店企双方联合培训店员店长，开展联合促销活动。2011年教师节的时候，双方共同发起了针对教师的“感恩教师节，关爱咽喉健康”的公益活动，取得了非常好的效果。银黄滴丸从2010年的3 900元到2011年的1 006 622.5元，销售额增长了258倍，位居新兴大药房清热解毒类产品销售额的前列，创造了一个销售奇迹。