“三名”工程为抓手，供零合奏营销曲

“三名”工程为抓手，供零合奏营销曲

从2006年以来，以秦玉峰先生为首的项目小组成员，为山东东阿阿胶制定了聚焦终端的“五项修炼”和与终端共赢的ECR“三名”工程策略。2009年，东阿阿胶取得了显著成效，提前达成“五年再造”的宏伟蓝图，实现了从10个亿到20个亿的销售目标。

“三名”工程，即名药、名厂、名店联合起来，通过一系列营销活动销售名厂名药，并与各个终端名店合力打造供零联盟体系，共塑品牌形象。围绕“三名”工程，供零合作是核心，包括了“供零组织对接”、“品类盈利模型”和“品类增值服务”三个战略工作。“供零组织对接”是指与赢者共赢，供零之间制定和执行合作计划书，以及实行“定期生意回顾”的一种创新的合作模式；“品类的盈利模型”是供应方从客户的角度出发，为零售商量身定制合适的产品，促进双方品牌价值的共同提升，并通过东阿阿胶二线的高毛利产品资源的高效的新品引进流程，最终基于消费者的消费行为习惯实施专业化的盈利模型。具体操刀该项目的国内著名品类管理专家郑越对此进行了权威解读。

“三名”工程，共有6大要素，主要包括“战略‘一把手’合作”和“一体化流程”两个核心部分，以及“战略合作伙伴关系（组织对接）”、“组织保障的能力（品类管理实战、五项修炼培训）”、“业绩考核（合作计划）”、“信息系统（生意回顾）”等四个组成部分。

1.“一把手”合作——从上到下地执行战略合作

“‘一把手’合作”主张“名厂”和“名店”应该全面合作，基于消费者的价值而提供“名药”。2007年底，经过筛选，东阿阿胶开始与全国的62家重点客户进行合作，该战略很快得到终端客户和业界的认可，62家重点客户2007～2009年销售额持续递增，平均增长率为63%，其中42家重点战略合作客户完成率高达107%，同比增长56%。广东、合肥、江西、浙江、江苏、四川、河南等12个区域进行了不同形式的三名合作推广复制，均与各大连锁一把手建立了良好的合作关系，取得较好的业绩。

2.ECR品类管理一体化流程——控制营销策略

执行一体化流程，本质上是执行控制营销策略。东阿阿胶提出了三大方法论、五大关键点。三大方法论是指：控制营销关键点、多层面拉动需求和授权与四大天条；五大关键点包括：价格秩序的治理、定向销售的实施、禁销终端的管理、合理库存的管理和分销网络的优化。3年以来东阿阿胶终端管理部加强“五项修炼”培训，夯实终端管理队伍日常管理基础，执行一体化的操作流程，对东阿阿胶的市场销售的提升起到了推波助澜的作用。自从程继忠先生2009年进入东阿阿胶以来，东阿阿胶控制营销策略初见成效。首先，渠道、终端价格到位率达到95%；其次，在价格保障之下，避免了恶性的竞争，渠道成员利益得到了完全保障；最后，商品的供应链也得以健康运行，从生产→门店→销售都遵循ECR的程序，产品库存和周转也在保证最大利益的条件下运行。

具体来看，一体化流程的重点之一是一体化定制产品及服务。首先是优化终端盈利模式，即品牌价值、二线产品资源和专业化服务三者协同并进的盈利模式，例如新产品——阿胶原粉的上市，利用东阿阿胶自身强势的品牌价值，在品类管理的新品引进的理论指导下，使高毛利的二线产品得以迅速打入市场，在专业化服务的配合下，零售终端形成创新的盈利模式，不断引领行业的发展。在新型的模式推动下，达成阿胶品类提升合作的28家连锁客户销售收入和盈利增长均在63%以上。其次，东阿阿胶根据不同客户的情况和消费者的需求，为具体客户量身定制合适的产品。例如2009年，东阿阿胶为海王星辰量身特别定制金牌产品——阿胶补血膏，以其独有的产品和盈利模式，为海王星辰阿胶品类的运营做出巨大的贡献。这样的一体化定制产品和服务，帮助新产品的加速引进和金牌产品的强化销售，在大品牌的带动下提高了客单价和终端毛利。

一体化流程的另一重要体现是提供专业化的品类增值服务。作为品类舰长，这就意味着东阿阿胶不只是把货压到门店卖产品，更是通过卖品牌、卖服务进而帮助客户真正地使产品和整个阿胶品类产生纯销。这些服务包括代客熬胶、大型宣传活动、社区巡展、健康讲座、滋补文化之旅、品牌支持等。2007年底开始，以浙江省某一老品牌连锁药店为成功案例，各种品类增值服务在全国各大连锁药店迅速推广开来，从客户的进货合作到终端的店员推荐都显得更加流畅而方便，促进了产品动销和消费者使用产品的效率，供零双方均得到了丰厚的利润。

3.战略合作伙伴关系——品类管理合作·重组价值链

名厂与名店能够形成战略合作伙伴关系，关键是东阿阿胶营销模式的转型。过去3年中，经过国内权威专家老师及其团队的大量实地辅导和培训，东阿阿胶开始由关注渠道转向聚焦终端，名店与名厂之间同级别的管理层形成定期的沟通，使战略合作落实到位，创新盈利模式。

两年前，在东阿阿胶第一届“三名”工程峰会上，上海某药房品牌管理部部长谈到：东阿阿胶、零售药店、北京凌越峰进行品类管理合作后，东阿阿胶产品销售额呈现迅速增长的态势，这家药房12家店中，除5家为新开店外，其他7家总体增长率为229%。其中，在100%以上的共6家，整个品类与上一年同期对比平均12家店利润上升了61%，销售额上升了28%。同时该药房总经理也肯定道：我们和东阿阿胶合作是供零资源整合，从顾客角度出发的双赢模式。

4.组织保障的能力——全员培训·供零联手提升

（1）供零共赢的战略品类管理培训：自2006年5月至今，东阿阿胶邀请专家老师先后为上海益丰、济南漱玉平民、沈阳成大方圆、重庆桐君阁、老百姓、采芝林、哈药集团人民同泰医药连锁等医药连锁百强企业导入并开展了品类管理合作，培训人次达2 900人以上。

东阿阿胶五项修炼图

（2）聚焦终端、服务终端的“五项修炼”：2007～2009年，专家团队与东阿阿胶组成了终端项目部，为东阿阿胶定制了终端五项修炼的方法、工具、体系、手册和流程，进行课堂培训、巡回宣讲和实地辅导，公司各个层面，从总部各部门总监、高级经理、办事处经理、绩效经理、终端经理、销售主管、推广代表和销售代表，帮助全员开展行动学习，掌握了终端科学管理的有效工具——终端五项修炼体系（提升终端的分销、陈列、价格、促销、首推）。整个体系的培训内容主要包含了终端五项修炼、拓展训练培训、素质模型和业务模型测评，全面而专业的培训，构建了东阿阿胶特色的终端管理模式，提升了人员销售技能，提高了日常工作的绩效。

功夫不负有心人，经过全员的努力，五项修炼的工作硕果累累。东阿阿胶从每个办事处的总部到地方终端机构，经过系统的培训和切实的落地执行，使东阿阿胶的终端运营和整体形象不断提升，提高了消费者对阿胶品类的认可度，更促进了阿胶品类终端动销。

5.业绩考核——品类生意计划与回顾替代了“客情”

前面提到，厂商与药店各个对应级别的人员达成战略合作关系时，定期进行交流与沟通，这就为双方品类生意的计划与回顾提供了良好的平台。其中定期品类生意回顾的“九项指标”是双方考核终端各项运营情况的重要依据。

零售领域的“九项指标”总结归纳起来，就是三客（客流量、客单价、客户忠诚度）、三毛（初级毛利、维持毛利、商业毛利）、三库（库存周转率、库存脱销率、库存投资回报率）。“九项指标”犹如零售终端的一把无形的标尺，为东阿阿胶的产品在各大药店的运营绩效提供了有力的执行依据。“九项指标”得到业内人士的广泛认可，特别是东阿阿胶的销售经理更是调侃道：“终于不用靠客情（应酬）做生意啦！”

在过去的3年之中，双方在加强品类生意的计划与回顾交流的基础上，老师应邀帮助东阿阿胶为各大客户进行以“九项指标”和“五项修炼”为中心的店员培训，为东阿阿胶的重点管理部培训了内训师队伍，东阿阿胶的培训师给终端连锁和重点客户开展了一波又一波的店员技能培训。在东阿阿胶省市总经理带领下的各地办事处，定期跟战略合作伙伴进行基于品类销售的生意分析，并通过科学系统的生意计划与回顾，使得终端管理、“五项修炼”、“九项指标”等理念和技术迅速在国内各大连锁药店落地推广和复制。在这样的专业培训基础上，工商之间的创新合作模式得到了淋漓尽致的发挥，“三名”合作得到双方的充分认可，许多零售商为东阿阿胶的产品主动维价，免费开设专柜专区，下达东阿品牌主推指令并落实到绩效考核；另一方面，东阿阿胶一方作为品类舰长，也同时推波助澜，举办膏方节专题之类的高峰活动，组织工商联合培训，帮助行业内各药店的管理人员学习和运用品类管理和营销。

6.信息系统——传感器

终端所有的工作需要由传感器执行反馈到总部，在这个方面，东阿阿胶的IT信息系统发挥了巨大的作用，它确保了各项工作落实到位，总部得以及时了解市场的信息。例如，总部可以利用信息系统跟踪到二级商出货的情况，甚至是各连锁纯销的数字。再如，市场可以及时向总部反馈各产品在各个位置的“定向、定量、定价”的具体情况，确保产品在各门店拥有安全的库存。信息系统的建立为东阿阿胶的工作提供了不少方便，它是品类管理各项工作得以成功开展的关键因素。

在信息系统反馈的机制下，东阿阿胶成立终端督查小组，建立督查机制，及时核查“五项修炼”终端工作，对比协议，衡量达成情况，快速传感，定期分析差距，及时纠偏，并根据结果落实品类发展基金，使市场终端各种活动得到保障。

专家点评

东阿阿胶这个案例，我以前就听说过，北京凌越峰公司郑越老师也曾给过我当时总结的一些资料与报告。我认为，这是基于品类管理原理的营销活动，而非个别或少数产品的营销活动。

东阿阿胶案例受到关注的原因之一，即是2006年及以前，大部分的医药厂商在经营药房与OTC业务时，都是以所谓的“渠道”规划与管理为主，搭配制订好给各渠道“底价”就可以了。也就是设计好“省”一级经销商，“区域”二、三级经销商，然后设计好给各种不同经销的价格、赠送、返利、毛利政策就完事了。顶多再设计给门店店员、连锁总部人员的销售返点或奖金。以前这种销售模式，是传统的“交易”，或“贸易”模式，就是最简单的“买卖”而已。在企业营销的演进历程中，这只是销售（Selling）模式，还未进展至营销（Marketing）模式。

东阿阿胶这个案例是一个完整的营销（Marketing）规划与实施，它联合了国内非常专业的咨询管理机构，还优选了终端合作伙伴，并制订完善的联合营销计划。一个完整的营销策略首先要把产品定位与顾客区隔规划好，然后制订下列“5P”策略：

（1）产品策略（Product strategy）：包含商品线广度与深度、产品命名、包装规格与设计、产品研发与延伸等规划。

（2）价格策略（Pricing strategy）：主要是定价（零售价与批发价）。

（3）推广策略（Promotion strategy）：包括商品促销、消费者促销、小区推广活动、广告、文宣物料、教育训练、店内陈列等。

（4）通路策略（Place strategy）：也就是“渠道”策略，包括选择经销商、产品配送方式等。

（5）人员策略（People strategy）：包括业务人员与“渠道”人员的管理、训练、激励、考核等。

过去传统的销售（Selling）模式的缺点如下：

（1）只注重“渠道”，也就是营销里面的通路策略（Place strategy）而已。

（2）只针对“渠道”（药房与经销商），提供买赠、返点、促销、提成、教育训练等，而忽略了直接对消费者的推广与教育。

（3）采取“底价”销售的传统“贸易”（买卖交易），给予渠道（药房与经销商）的支持主要就是低的价格、返点等而已，大部分仰赖跟“渠道”人员的客情关系。

（4）只注重产品的“卖进”（Sell-in），即卖进给经销商与药店而已，不注重“卖出”（Sell-out）。

现代化的营销（Marketing）模式则具有下列特点：

（1）注重完整的“5P”策略，这“5P”策略彼此之间息息相关，缺一不可。

（2）在产品的推广方面，注重消费者的推广，以及对消费者的沟通，包括消费者教育、消费者说明书/传单、消费者促销、小区推广活动、广告、店内陈列与标示等。

（3）除了跟“渠道”人员要建立好客情关系，还提供很多的所谓“增值”服务。

（4）注重产品的“卖出”（Sell-out），即帮助产品从终端药店卖出去，远甚于“卖进”。

随着通路的现代化（药店开放式货架的盛行），消费者需求的多样化，以及厂商之间竞争加剧，我们看到在过去二三年来有更多的厂商脱离传统的销售模式，转型为营销模式。这是我们医药产业进步的征象，非常可喜。对于零售终端来说，更应选择与这样的厂商合作，帮助药店提供顾客更好的产品解决方案，以及更好地服务于这些顾客。

东阿阿胶案例是一完整的营销（Marketing）规划与活动，包含了产品定位的拟订，顾客区隔市场的选定以及所有的产品、价格、推广、配销、人员策略。它将Marketing的各环节都考虑了，而且整合得很完美，很成功，同时还与策划（培训）机构联合，与终端药店一起做培训、做促销，并透过药店来接触最终顾客/消费者，其经验和做法值得总结和推广。

（张国芳，北京雅柏管理顾问公司总经理，著名药店管理专家）