李宁品牌重塑

一、案例：李宁品牌重塑：“一切皆有可能”

李宁公司与许多国内其他民营企业的成长起点不同。1990年成立之时便有了相当大的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”。这个名字给李宁公司的品牌烙上很深的印记。但最初李宁没有清晰的品牌定位，缺乏战略方向，最终导致逐渐触摸到了成长中的天花板，销售收入增长徘徊不前。2001年，李宁引入专业市场公司，对品牌做完调查后发现，品牌面临着老化，同时公司原来刻意打造的品牌形象与实际消费者似乎有些距离。

本案主要针对李宁品牌重塑的问题，通过分析其品牌创立之初的问题，具体解读其重塑品牌的一系列战略举措及最终成效。

（一）李宁公司介绍

1.简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

李宁公司拥有一套卓有成效的管理方法。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立ERP系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。独特的企业文化，是李宁公司每个部门紧密协作、奋力向前的接力棒和润滑剂，使得所有的供应商、经销商、服务商都成为合作伙伴，所有的员工合力同心。

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——李宁有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践。

2.发展历程

1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

从李宁公司的发展阶段来看，主要经历了下述阶段：1990～1992年的创立阶段、1993～1995年的高速发展阶段、1996～1998年的经营调整阶段、1999～2001年二次发展阶段、2002～2003年的品牌重塑阶段，以及2004年至今的专业化发展阶段。

由于受市场机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都围绕生产质量更好、产品更多的目标进行，不断扩大在全国的分销网络，把产品提供给更多的人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正卖给谁？价格到底怎么样？机会带来企业的高速成长，让李宁公司忽视了长期品牌战略问题。

没过几年，李宁公司便开始遭遇其成长瓶颈。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10亿元，到2000年达到20亿元。但是，事情并没有像预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止。此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。严峻的现实使李宁公司不得不解决发展的瓶颈问题。于是，在2002～2003年李宁公司开始品牌重塑行动。

（二）创立之初的品牌问题

这里借助IBM咨询公司的调查报告，我们可以对李宁品牌存在的问题进行分析。

1.品牌定位不清

年龄在20岁左右的青少年人群是运动产品消费群中的主力军，平均约占50%左右，他们同样也是李宁品牌的潜在用户群。见图2-1，图2-2。而15～25岁年龄段的消费者，其体育用品年消费额通常都高于平均水平，见图2-3。但在创立之初，李宁品牌并没有做好市场细分，其产品线很广，也有适合各种不同年龄段、不同个性的消费者的产品，然而这些产品却没有很好地得到消费者的认同，这种模糊定位所导致的最终后果就是：年轻的消费者认为李宁的产品适合中年人，而中年消费者认为李宁的产品更适合年轻人。这种模糊的定位导致了消费者对于李宁品牌缺乏足够的品牌认知。对李宁公司而言，顾客对其品牌的认知这一基础就没有打好。

来源：IBM Consulting Service 2002

图2-1　体育用品主力消费人群构成（2002）

来源：IBM Consulting Service 2002

图2-2　李宁产品潜在用户人群（2002）

来源：IBM Consulting Service 2002

图2-3　2002年各年龄段消费者体育用品年消费额

2.品牌个性不鲜明，品牌联想度不够

在创立之初，李宁品牌的广告宣传似乎在消费者心目中没有形成太大的影响，也没有诸如耐克那样能深入人心的口号。消费者所知的仅仅是：李宁为中国各大体育代表队提供产品；李宁是专业体育运动品牌。而反观耐克等公司的做法，它们更突出的是青少年的叛逆心理，追求创新和挑战的个性，这给了消费者更多的品牌联想空间以及对品牌进一步发展的期望。在真正的消费者眼中，李宁品牌的个性是与李宁本人的形象连在一起，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”等联想，但并非是李宁公司试图奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。从对消费者的调查中发现，无论是一级市场还是二级市场，15～25岁年龄段的消费群与25～35岁的年龄段的消费群在总体消费和生活态度上存在显著的差别。15～25岁的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，提升个人表现；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿拘泥传统。25岁以上年龄段的消费者则更注重实用和传统信仰。见图2-4、2-5、2-6。

来源：IBM Consulting Service 2002

图2-4　消费者态度分析（年龄差异，2002）

来源：2002，CMMS 2002，PwC分析整理

图2-5　消费者态度分析（市场差异，2002）

来源：2002，CMMS 2002，PwC分析整理

图2-6　消费者态度分析（市场差异，2002）

3.品牌忠诚度和偏好度低

熟悉李宁品牌的消费者是崇拜李宁的那一代人，年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌不能很好满足，况且李宁时代的人若要将他们对于李宁品牌的记忆传承给下一代的青年人非常困难，因为现在又涌现出了李小双、姚明、刘翔，这就是“李宁”作为一个品牌资产来源的硬伤。见图2-7。从这个角度看，李宁品牌也可以被算作是另类老品牌，它和许多其他老字号品牌一样，也必须寻找打开市场的新机遇，寻找让其品牌重新焕发活力的源泉。

图2-7　各年龄段消费者的品牌偏好度

来源：顶响伟智报告，盖洛普李宁报告，PwC分析整理2002

在创立之初，李宁品牌实际消费者忠诚度只有40%，大部分现有消费者，特别是15～25岁的年轻消费者，在价格不成问题的时候，倾向于选择耐克、阿迪等国际品牌。见图2-8。随着15～24岁年龄段消费者的年龄增长和收入增加，未来15～25岁年龄段消费者选择国际品牌的可能将随之增加，而现有25岁以上主力消费者随着年龄的进一步增长，消费体育用品的频率和水平会逐渐下降。李宁品牌如果再不采取有力的品牌策略，那么消费者对于国外知名品牌的忠诚度将会越来越高，而李宁品牌又会变成低价的低档货。

来源：顶响伟智报告，盖洛普李宁报告，PwC分析整理2002

图2-8　消费者在价格不成问题时选择的品牌（2002）

4.产品技术含量一般

形成品牌资产的又一大要素是感知质量，而李宁品牌在这方面又处于下风。在创立之初，李宁品牌在运动鞋、运动服等领域方面的技术含量、外观设计等都不如耐克等国际知名品牌。有些技术含量较高的产品也多是针对专业运动员，并未沿用到大众消费市场上。但年轻消费者对于技术含量十分敏感。见图2-9。

来源：2002 JWT Door Research

图2-9　消费者对产品耐用性和技术含量的重视度（2002）

产品的耐久性作为一项价值对年轻消费者的吸引力并不大；对他们而言，通过产品的科技以及科技所带来的在生活和体验上的即时利益（Immediate Bene-fits）才是最为重要的；产品科技以及创新方面的成功，越来越取决于其同消费者生活体验方面的渴望之间建立的联系。

（三）品牌重塑战略的建立

品牌重塑对李宁来说势在必行。其实质也就是积极获得新生代对李宁牌的信赖，切实解决品牌老化的问题。让我们接下来看看李宁公司拟定的一系列战略。

1.建立品牌管理团队

当时担任李宁公司总经理的张志勇认为，对李宁进行重新定位的关键是要建立一个新的组织机构来负责品牌的整体规划，以解决之前品牌管理缺失的问题。2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。一批职业经理都从其他外资公司引进。

2.确立品牌新概念

确定李宁新的品牌概念主要分三步：

第一步，进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌片断的认识；

第二步，在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

第三步，举行32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，最后发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的；应该给消费者功能性和体验性这两大利益支持点。对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。总体可以用一句话来概括价值主张：“一切皆有可能”（Anything is possible）。

3.品牌重新定位

配合出新的品牌概念的建立，原有的品牌定位作出相应调整。针对IBM公司的调查分析报告以及新的品牌价值主张，公司最终确定其定位是针对15—25岁的年轻消费者。他们希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我，成为众人注目的焦点，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统；并且对产品的科技含量极其关注。由于这一年龄段的年轻人往往是体育用品的主要消费者，这样的定位与新的品牌概念紧密结合，使面临老化困境的李宁品牌焕发新的活力。

（四）品牌重塑战略的执行

可以说，李宁的品牌重塑战略制定十分规范。好的战略也需要强有力的执行，“只要你想，一切皆有可能”。——这是李宁公司新一轮广告的开始，也是李宁重塑品牌举措的开始。整个公司围绕之来统一公司对外的口径。按公司公关及品牌经理张庆的说法是，“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”

1.品牌广告

李宁公司按照三个标准评价广告代理公司的比稿：一是能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；二是能否制作出一个符合新定位的广告片；三是报价。广告片出来以后，由特邀的观众进行测评，他们中有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳公司的方案胜出。

2.产品设计

2004年10月份与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“铁系列”问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世；2005年3月，李宁牌专业轻质透气跑鞋Runfree问世；2006年1月，李宁牌“飞甲”篮球鞋得到了NBA球星达蒙·琼斯的青睐，成为第一双出现在NBA赛场的中国品牌篮球鞋，这些都标志着李宁运动装备研发达到世界水准。

李宁的新款运动鞋在保证整体性能的基础上，将极具东方特色的图案、花纹等融入产品设计中，并运用现代设计语言、以及象征、比喻的表现手法，体现出中国人对于运动的态度和方法，用全新的视角演绎中国五千年的悠久文化，将古典与现代完美结合。

3.专卖店

品牌形象店是李宁探求的一种新的、可行的品牌沟通模式。盖洛普的调查曾显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。对此情况，李宁把品牌沟通的工作交给营运支援部去做，力求建立“做得更好”的专卖店，即品牌形象点，与消费者有直接的沟通。开始先选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，在这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。

4.体育赞助

2004年8月，李宁公司签约西班牙国家男女篮球队；2005年1月，与世界顶级篮球赛事NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴；2006年1月，成功签约NBA克里弗兰骑士队后卫达蒙·琼斯（Damon Jones），这标志着李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌；时隔2个月，与全球网球顶级赛事组织ATP（国际男子职业网球选手联合会）正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系，共同开拓中国网球市场。这一系列成功的市场活动，证明李宁产品得到包括职业运动员在内的众多消费者的认可与喜爱。

5.策略联盟

2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅（Hard Rock）举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码（ZARVA）结成“运动数码盟军”。双方合作的基础是有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想，可以更好地诠释“一切皆有可能”，在整合资源的基础上，形成时尚和运动的互补。

（五）品牌重塑的结果

市场是最好的记分员。在没有进行品牌重塑之前，李宁公司的销售收入经历了将近4年时间的停滞徘徊。然而，经过2002～2003年公司全力以赴的品牌重塑战略制定，以及后续营销支持，2002年公司营业额即攀升到9.58亿元人民币，2003年又跃至12.76亿元人民币，2004年再度增长到18.78亿元。2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票代号：2331），成为第一家在香港上市的内地体育用品公司。截至2005年12月31日，李宁有限公司营业额与2004年同比增长30.5%，达到24.5亿元人民币。

参考文献：达建华：专业导航，李宁超越，《销售与市场》，2005（10），pp.60—66；袁可飞、赵钊：打造中国品牌李宁超越自我——浅析李宁专业化策略，《体育科技文献通报》，2005（6）；可飞：李宁“一切皆有可能”——浅析李宁专业化策略，《经纪人》，2005（10）；秦问宇：李宁的“机会”，《商务周刊》，2005（5）。

本案选自《战略品牌管理》课程课堂讨论案例，华东师范大学工商管理系2005—2006年学年第二学期。由王颖文和徐晓燕撰写，何佳讯指导并修改。

案例讨论题

1.李宁在实施品牌管理前后的主要变化表现在哪些方面？

2.如果把李宁的“一切皆有可能”（Anything is possible！）与耐克的“想做就做”（Just do it）相比较，你对之有何评价？