微软的成长过程和成长机制

时间：2023-04-29 百科知识版权反馈

【摘要】：第三节　微软的成长过程和成长机制本书首先根据知识积累和知识创造的情况把微软的成长过程划分为7个阶段，然后讨论微软的自组织过程条件控制和成长机制。因此，微软又找到了新的成长路径，为实现成长的阶跃打下了基础。可以说，微软真正的快速成长源于与IBM的合作。

第三节　微软的成长过程和成长机制

本书首先根据知识积累和知识创造的情况把微软的成长过程划分为7个阶段，然后讨论微软的自组织过程条件控制和成长机制。

一、成长过程的7个阶段

1.阶段1(1970—1975年冬)：成长的初始条件(参见图8-6)

微软创始人比尔·盖茨(1955年出生)就读于湖滨中学时，1968—1969年在湖滨中学的母亲俱乐部首次接触并迷恋上了计算机，编出了他的第一个软件程序。在母亲俱乐部比尔·盖茨结识了一批计算机爱好者，其中就包括未来的微软合伙人保罗·艾伦(1953年出生)，奠定了微软的初始社会网络。在此期间，比尔·盖茨为计算机公司做初级软件编程工作，积累了一定的软件开发知识，对软件产业有了一定的认知。他发现，那时的软件与计算机硬件一样，十分昂贵。计算机生产厂商提供一些标准软件程序，但是大多数软件是为解决一些商业用户的个别问题而专门编写的。很少有可以从货架上买走的软件包。保罗·艾伦则对计算机硬件和机器更加精通，他和比尔·盖茨经常交流软硬件知识，共同阅读《电子学》等专业期刊。

1972年夏，比尔·盖茨和保罗·艾伦在《电子学》杂志发现新成立不久的Intel开发出一种叫做8008的微处理器芯片。他们都认知到了微处理器的全部潜力——虽然8008微处理器芯片的功能还非常有限，但是已经包括了一台完整的计算机的整体功能，随着芯片的功能越来越强大，计算机就会飞快地发展。只要计算机是价廉的，人们就会发现计算机的各种新用途，这样软件就将成为发挥这些机器全部潜能的关键了。

图8-6　成长过程阶段1：初始条件

比尔·盖茨预见到了低成本计算机可能会具有的冲击性影响后，于1975年冬成立了微软公司，“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机”成为微软的共同愿景。

2.阶段2(1976—1980年)：成长的混沌时期(参见图8-7)

“微处理器将改变产业结构；为芯片编写真正的软件；有了廉价的计算动力和利用硬件优势的新软件，计算机将会遍布各地”的认知使微软把赌注压在计算机硬件，同时开发软件。因此，微软从最开始的时候就沿着一条通往未来之路的正确方向起步了。

在这一阶段，微软的目标是为个人计算机编写和提供软件。因此，微软的业务主要是为大多数的早期个人计算机提供用BASIC语言编写的软件。为了使微软的应用软件成为人们不假思索就会选择的软件，微软采用了以极低的软件使用费的方式销售，微软的BASIC语言逐步地成为工业软件的标准。

图8-7　成长过程阶段2：混沌时期

通过与其他计算机公司的相互作用，微软一方面形成有利于自己的企业网络和建构外部环境；另一方面不断地进行探索性组织学习。比如在与IBM的合作过程中，微软不仅建立了合作关系，还发现了操作系统在软件产业中举足轻重的地位、操作系统技术兼容的重要性和几个对于企业成长至关重要的产业规则。

IBM可升级的内部结构的构思——“无论计算机体积的大小如何，都会对同一套指令做出反应。即都能够运行同一种操作系统”完全改变了计算机产业。到20世纪70年代中期，IBM的360系列主计算机兼容性的重要性已日益明显。因为可以降低用户的转换成本，什么系统能够使用户自由选择硬件并能运行尽可能多的应用软件程序，用户就会购买该系统。对于未来的计算机产业来说，由市场本身推动的兼容性是软件企业成长所需要遵循的一个重要的规则。

微软还认知到，技术兼容性会促使事实上的市场标准的产生，引发正反馈循环效应。对于计算机及其他具有合作性质的产品来说，产品价值的很大一部分来源于它的广泛流传。许多最成功的标准都是些“事实上”的标准，即市场发现的那些标准。事实标准常常通过经济机制在市场上发生演化，它使产品的一个成功推动另一个成功，这时候正反馈循环开始了。建立正反馈循环是软件企业成长所需要遵循的第二个重要的规则。

3.阶段3(1981—1989年)：成长的生存期和路径歧化期(参见图8-8)

1980年，年销售额400亿美元的IBM看到个人计算机的潜力，计划制造个人计算机。IBM的思路是选择从人人都能找到的已有元件来制造计算机，例如英特尔的微处理器，而最重要的操作系统由销售额仅有400万美元的微软来开发，这就造成了一种具有根本开放性的平台，它使得复制变得容易了。对微软来说，最重要的是IBM决定向微软购买操作系统的许可使用权，而不是由IBM自己来设计操作系统。因此，微软又找到了新的成长路径，为实现成长的阶跃打下了基础。可以说，微软真正的快速成长源于与IBM的合作。

图8-8a　成长过程阶段3(1)：生存期

微软了解到西雅图计算机公司已经设计制造出一套可用于英特尔8086的操作系统。但是西雅图计算机认为这套系统只是个实验品。比尔·盖茨知道这个廉价操作系统修改后可以用于IBM新电脑，遂由保罗·艾伦出面与西雅图计算机公司交易，由微软支付西雅图计算机公司2.5万美元，教授另一家匿名者使用该系统。微软没有向任何人透露它与IBM的合作。然后，微软经过大幅度修改之后，成为微软的硬盘操作系统，简称MS-DOS。1981年，在IBM推出个人计算机前数天，微软以5万美元的代价向西雅图计算机公司买断MS-DOS的所有权利。

正是“计算机对顾客的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件的数量”的认知使微软采取的销售策略是让计算机公司购买特许使用权，允许它们把微软的软件安装在它们销售的个人计算机上，同时它们向我们支付特许使用费。微软的第一个特许使用商IBM把这种系统叫做PCDOS。IBMPC于1981年8月12日推向市场，获得了成功。1982年，约有20余万人以1265美元购买了IBM个人计算机加卡式磁带机，或以2235美元购买个人计算机加磁碟机。每台个人计算机都应用了MS-DOS操作系统，IBM也因此付给微软20万美元使用费。微软和IBM的合约中把MS-DOS所有权留给微软的条款是微软未来成长演化的关键，因为IBM在个人计算机上并未自行开发硬件技术，而是采用其他厂商现成的元件，所以其他新兴厂商可以轻易仿制IBM的产品。早期模仿者中以康柏电脑最成功，它在1983年推出个人计算机，当年销售额即达1亿美元。这些兼容性产品对IBM虽然不利，对微软却是天赐良机。因为这些个人计算机必须与IBM产品相容，使用MS-DOS能够帮助他们达到目的。

图8-8b　成长过程阶段3(2)：路径歧化期

事实上，当时IBMPC可以选择装入三个操作系统——PC-DOS、CP/M-86和UCSDPascal P-System。为了使操作系统的演化有利于微软，微软认为有三种方法可以使MS-DOS在演化中占优：第一种就是使MS-DOS成为最好的产品；第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的应用软件；第三种是要确保MS-DOS价格便宜。为此，微软与IBM做了一笔令人难以置信的交易——即只交低廉的一次性费用，就使IBM在所销售的计算机上使用PC-DOS。微软的目的不是要直接从IBM那里赚钱，而是要从出售MS-DOS特许使用权赚钱。这使得微软做起了把软件平台的特许使用权出售给PC产业的业务。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS。结果IBM放弃了CP/M-86和UCSDPascal P-System的升级版本，DOS成为个人计算机操作系统的技术标准。

MS-DOS成为个人计算机产业的技术标准后，微软开始建立全球销售网络，使市场占有率保持在80%，销售额直线上升，由1981年的1600万美元上涨到1984年的9700万美元。1986年微软成立10周年时，微软已有1500名员工，2亿美元的销售额。

1982年，软件开发商开始销售运行于DOS的应用软件，每一种新的应用软件都增加了IBMPC成为潜在的事实上的市场标准的实力。此后，Lotus 1-2-3等优秀应用软件出现了。一个正反馈循环开始驱动个人计算机市场，一旦开了头，成千上万的应用软件就出现了。1983年春天，IBM公司推出了第一台个人计算机PC/XT，IBM个人计算机标准成为每个人模仿的平台。抓住机遇和市场促销是技术产品得到承认和接受的关键。在3年内，除了苹果公司的Apple-II和Macintosh，其他的个人计算机系统的竞争标准都消失了。软件和硬件的有机结合使个人计算机的销量远远超出了预期，正反馈循环为IBM带来数十亿美元的收入，连续好几年商用个人计算机中的半数以上是IBM的产品，其余的产品也大多数与IBM的兼容。直到1984年，微软业务的一大部分是向生产与IBMPC兼容的计算机厂商提供MS-DOS。

为了使MS-DOS尽快成为市场标准，微软还组织力量自己开发基于DOS的应用软件如会计、文字处理、表格处理、存货管理等套装软件。1984年8月，微软把开发操作系统和应用软件的业务分开，成立操作系统平台部和应用软件部，分别管理操作系统和应用软件的业务。1985年，微软推出了表格处理软件Excel l.0，以击败Lotus 1-2-3。微软的应用软件部门还持续地推出其他软件，例如文字处理软件Word，也都获得了成功。

尽管DOS击败了IBM的CSDPascal P-System和CP/M-86这两个操作系统，但是市场上仍然存在着OS/2、Macintosh、UNIX等多个操作系统，微软的演化处于歧化点。为了避免操作系统演化路径的不确定性，微软一方面在DOS的基础上开发Windows，另一方面采取合作参与的方式在不同的操作系统中下赌注。

(1)Windows

用户界面是计算机和用户之间进行交流的通道，DOS不能提供图像和别的图形来帮助用户使用各种应用软件，因此DOS的用户界面不够友好。微软相信将来的用户界面是图形的。1983年，微软认为下一步应该开发图形操作系统，计划在IBMPC上引入图形计算功能，这个产品叫做Windows。当时，市场上有两种个人计算机已经具有图形处理能力，即施乐Star和苹果Lisa。这两种计算机的价格昂贵，能力有限，并且建立在一种专门的硬件结构上。其他硬件公司不可能申请这种操作系统的特许使用权来建立兼容的系统，不能吸引足够多的软件公司来开发应用软件。微软想要建立一种开放标准，将图形处理能力赋予所有运行DOS的计算机。此外，施乐在加州著名的帕洛阿尔托研究中心研制出了人机交互的新模式。如果你能指向屏幕上的东西并看到图像，就可以很容易指挥计算机。施乐使用了一种叫“鼠标”的装置，可以在平面上滑动使一个箭头符号在屏幕上四处移动。鼠标与图形操作系统的结合能够更好地完善用户界面。因此微软与施乐和苹果公司建立了战略联盟，合作开发图形计算机软件。

(2)Macintosh

微软为Mac设计了一个文字处理软件“微软Word”和一个表格软件“微软Excel”(这是微软的第一批图形产品)，借此参与Macintosh操作系统的开发。

(3)OS/2

1984年，微软开始与IBM联合开发MS-DOS的替代系统，最终被命名为OS/2。IBM想控制标准，直接参与了OS/2的设计和执行。OS/2是IBM软件计划的核心部分，IBM希望把它作为一个通用开发环境，在从主计算机到中型计算机和个人计算机的一系列计算机上应用。

1987年4月，IBM开始应用OS/2。由于用户认为OS/2过于庞大、笨拙和复杂，相形之下Windows更被用户看好。微软认为既然已经失去了OS/ 2和Windows兼容的机会，也失去了OS/2在普通的PC上运转的机会，那么继续发展Windows对微软还是有意义的。Windows占用内存比OS/2小得多，那些根本无法使用OS/2的机器倒是有它的用武之地。换句话说，OS/2将作为高级终端系统，Windows用于小型机器。

1992年，微软认识到由于IBM坚持在OS/2上的应用软件必须与主计算机到中型计算机兼容，OS/2更加像笨拙的主计算机操作系统，不能适应PC软件的快节奏和市场需求，于是停止了与IBM合作开发OS/2的计划。

图8-9　成长过程阶段4：成长阶跃期1

(4)UNIX

UNIX是一个1969年由AT＆T公司的贝尔实验室开发出来的操作系统，但是它衍生出了各种不同的版本，UNIX不再是某一个开放式操作系统，而是一组互相竞争的操作系统的集合。所有这些差异使得UNIX的兼容性难以实现，阻碍了一个强大的UNIX第三方软件市场的出现。1988年春，IBM与其他计算机厂商成立了“开放式软件基金会”，志在统一UNIX。微软认识到人为地制定一个UNIX标准是困难的，因此决定不参与UNIX的开发。

在这阶段的成长过程中，MS-DOS正在被逐渐淘汰，OS/2、Macintosh、UNIX本来都有可能成为MS-DOS的接班人，但是微软凭借正确的认知和巧妙的过程控制，使得Windows在操作系统的演化中占优。

在操作系统的开发和探索中，微软再次认知到标准的重要性以及如何促进标准的形成。标准的目的是保证通用操作性，既可以最大限度地降低用户所需的训练程度，又可以培养规模尽可能大的软件产业。微软还认知到软件开放性的重要性。开放性是促进标准的形成的重要前提条件，是软件企业成长需要遵循的第三个重要的规则。开放性可以使操作系统开发商与应用软件开发商和硬件开发商以知识模块的方式实现知识共享，并使知识模块之间共同演化，使用户以最佳性价比随意组合各种硬件和应用软件，形成突破临界点的用户基础，把潜在的标准转变为事实的市场标准。此外，微软还认知到从探索性的学习中完善产品使企业成功的关键。

4.阶段4(1990—1994年)：成长阶跃期1(参见图8-9)

1990年5月，Windows 3.0上市，在市场受到了用户的追捧，微软开始在图形操作系统市场站稳脚跟，为在操作系统市场建立领导地位奠定了基础。此时，微软不仅拥有了应用软件开发的知识基础，还增加了图形操作系统的知识基础，微软的知识更新使得微软出现了成长阶跃。

在这个阶段，微软认知到，要走在外部环境变化的趋势之前就必须进行知识更新。为了跟上硬件的进步，微软就需要不断地提高软件技术，争取每两三年就能推出重要的、新一代的Windows操作系统和新的应用软件。为此，微软开展了大量的探索性组织学习活动，为新的成长阶跃做好准备工作。比如微软在Windows NT中加入基本的Internet网络协议。1993年，微软还设立了一个Internet站点，用来测试微软的Internet连接能力，但是微软没有把精力集中在Internet上，Internet在微软的优先级只排在第五或者第六的位置。

5.阶段5(1995—1999年)：成长扩张期1(参见图8-10)

1995年8月24日，微软推出了Windows 95，标志着微软在个人计算机操作系统产业已处于市场领导地位。但是在随后的几年里，微软发现自己面临着成长的危机。危机主要来自于以下外部环境的变化和产品的竞争：

(1)Internet

微软认知到Internet开始引起用户的重视，Internet正逐渐变得如此重要，以至于只有Windows在被清楚地证明是连接人们与Internet之间的最佳途径之后，才可能兴旺发达起来，Internet可能预示着微软的末日。微软认为电话、电视及计算机将会连接到Internet。要发展Internet，不仅需要物理的基础设施，如光缆、高速路由器和服务器，而且需要发展Internet软件平台。Internet软件平台的组件也很重要，这些组件是Internet应用系统建立起来的基础，并将互相关联。因此，微软开始把发展Internet操作系统和Internet应用软件的优先级提高到第一、第二的地位。

(2)掌上电脑PDA

1992年，美国苹果公司的斯考利等人推出了PDA操作系统经典之作Newton。由此PDA的概念也随之明确和清晰：一种轻巧的掌上型计算机；个人信息管理是基本功能之一；主要靠手写及其他定点设备输入，有的具有键盘；具有有线或无线通信功能；PDA一般使用闪存作为存储器。1993年HP公司推出第一台基于DOS操作系统的掌上电脑PDA。1996年U.S.R公司的PalmPilot因其小巧便宜、简单好用而在性能和价格之间找到了一个很好的平衡点，成为掌上电脑市场的一匹黑马。由于具备随身携带的优点以及整合PC功能的应用，PDA市场自1997年起开始兴起，据统计，PDA在1997年的全球发货量约为260万台，1998年近400万台。而1999年，销出600万台以上。微软认为，PDA不会完全替代PC，但可能会成为后PC时代最具潜力的产品，影响甚至改变人们的生活方式。

图8-10　成长过程阶段5：成长扩张期1

(3)移动电话Mobile

据Dataquest市场调查，1996年底，全球手机用户不到1.5亿，且大多数集中在发达国家。到1998年底就猛增到2.7亿，几乎比两年前增长了1倍。1999年手机销售量比1998年增长65%，达到4.1亿部。微软认识到，全球PC业的市场成长性已呈后继乏力之势，而手机市场却一直保持着强劲的增长势头。虽然PC短时间内还不会从人们的视野中消失，但它的局限性却是显而易见。微软认为，手机可以连接家庭和办公场所的各种数字设备，如电视机、游戏机，甚至电冰箱等，而所有这些数字设备可以采用不同类型的Windows软件。如果微软能够控制手机，它就可以进一步强化对所有其他数字设备的控制。

有了以上的认知后，微软从前一直倡导“每个家庭的每个书桌上摆放一台电脑”的共同愿景就变为现在的“让人们在任何时间、任何地点、通过任何设备使用微软的软件”的共同愿景。微软决定从PC、Mobile、PDA、Internet四条路径来推动核心业务操作系统和应用软件的演化。

(1)PC和Internet

1996年，微软正式推出了Windows NT，标志着微软开始进军企业级操作系统市场和Internet操作系统市场。1998年，微软开发的Windows 98获得了极大的成功，通过与最新的Internet Explorer技术的集成，Windows 98使用户能够更加充分地利用因特网的交互性与个人电脑的智能。与此同时，微软加强了应用软件的开发，1997年微软还推出了办公套装软件Office 97，1999年微软推出了PC游戏飞行模拟器和帝国时代，跃升为美国最大的PC游戏开发商之一。微软还认为，语音识别变得真正可靠之后将会引起操作系统领域的另一场重大革命，因此微软还加大了语音识别软件的开发力度。

(2)Mobile

1999年，微软推出Windowsmobile。相比于微软力推的Windows mobile操作系统，诺基亚在手机Symbian操作系统上的最大竞争优势是其开放性平台和较低的价格，这使其有望在未来的智能手机市场的操作系统争夺中获得先机。根据国际权威调查机构IDC2004年的调查数据显示，在目前手机操作系统的争夺中，Symbian市场占有率达到了70%，是当之无愧的老大，而微软的Windowsmobile和其他操作系统一共只占有30%的份额。

在该阶段，微软和诺基亚直接交锋的领域在年销售额高达1000亿美元的通信产品市场上仅仅占据了很小的一部分，但这种交锋具有很重要的战略意义，即争夺智能手机操作系统的市场标准。因为智能手机的竞争除了一般手机在质量、设计等方面的竞争之外，最为关键的就是操作系统。至此，全球主流Mobile操作系统主要有三种：

①Symbian操作系统：按持股比例多少，由诺基亚、爱立信、索尼爱立信、松下、三星、西门子共6家厂商顺序组成的Symbian联盟把持。优点是价格适中，对手机要求较低，缺点是开发人员少。

②Windowsmobile操作系统：优点在于可以方便地和PC上的windows进行互通，开发人员多，但缺点是授权费最高，对手机软硬件指标要求也高。

③Linux：全球开放的系统，任何厂家和开发商都可以使用，优点是价格最低，对手机要求最低，缺点也很明显，厂家各自为营，手机之间的互通性差。

(3)PDA

在意识到掌上电脑的巨大市场前景后，微软不甘寂寞地联合了HP、Compaq、Philips、LG、NEC、Hitachi、Casio等七家电脑电子厂商共同开发Windows CE操作系统。1996年底微软推出了用于手持设备、嵌入式应用、消费类电子产品的Windows CE操作系统。1998年11月，微软发布Windows CE2.11中文版，HP、Philips、联想、海信等也展出了各自的基于中文Windows CE的掌上电脑产品。随着微软及各主流软硬件厂商的竞相加入，PDA市场日趋热闹，更加受到了业界人士的注目。

目前存在多种PDA操作系统，主要分为三类：3COM公司的PalmOS、微软的Windows CE、其他厂商各自开发的专用操作系统。1997年，采用PalmOS和Windows CE的掌上电脑共占据了98%以上的市场份额，其中基于PalmOS的产品占近65%，因此掌上电脑操作系统市场基本就是PalmOS与WindowsCE之间的龙争虎斗了。由于进入此领域的软硬件厂商不断增加，各操作系统市场占有情况变化很快。据一份新的研究报告显示，1998年售出的PDA中，PalmOS占45%的市场份额，Windows CE产品约25%，另外英国的Psion公司的操作系统Epoc32产品占该市场的13%。

6.阶段6(2000—2005年)：成长阶跃期2(参见图8-11)

微软继续在PC、Internet、PDA、Mobile四个领域努力争夺或维护市场地位，出现了PC逐渐与Internet融合、PDA逐渐与Mobile融合的演化趋势。

图8-11　成长过程阶段6：成长阶跃期2

(1)PC和Internet

微软连续推出新的操作系统Windows 2000(2000年)和Windows XP(2002年)，据IDC的市场调查，2003年全球PC中有94.4%都采用的是Windows，目前在全球PC市场占据了绝对的领导地位。尽管到2000年为止，全球已有5亿多台PC机投入使用，但是全球PC市场开始萎缩，2001年全球PC销量较2000年缩减了5.1%，美国市场的PC销量则减少了12.2%；2001年第四季度全球PC销量比2000年第四季度下滑6.1%，美国市场下滑8.5%。鉴于PC市场的萎缩趋势，微软开始将重点转向增长速度惊人的移动软件领域和互联网领域，试图将自己的软件生态系统扩展到移动生态系统和互联网生态系统。2000年，微软认为在未来几年中，用户们将跨越PC步入“泛PC”时代，“泛PC”时代的三大特性为连接性、伸缩性和简洁性。它将是以人为中心的时代，其中技术只是用户和企事业对其自身及相互作用的思考方式的自然延伸。随着计算需求的发展，软件行业会加速变革。PC仍将保持其在生活、工作和学习中的核心地位，但大量新型智能数字设备，从PDA、汽车电脑到互联网移动电话等将会应运而生。更多软件会在互联网上提供，在线服务和软件产品的界限将渐趋模糊。互联网将继续借助其连通性，改变人们生活中的方方面面(这在几年前还是无法想象的)，并且，每个家庭、企事业和学校都将能连接到全球数据库上。微软的共同愿景进一步升华为：用最优秀的软件，在任何时候、任何地方、在任何设备上赋予人们更高的工作效率和更强的创造力。

2001年，微软开始在无线技术、数字设备以及最重要的Microsoft.NET平台等核心业务的研发方面投入超过40亿美元的资金，创造和提供对于微软来说最重要的软件和服务的平台——Microsoft.NET，该平台是建立在微软目前核心业务的广泛基础之上，它将综合桌面Windows产品家族和服务器操作系统、企业服务器应用程序、移动应用软件、微软Office和MSN等知识，形成以下作用——不仅可以通过基于开放式因特网标准和协议(如XML)的先进软件技术，把智能数字设备和网站组成的一个个星群都连接起来，构成更加轻松、更加个性化和更有生产力的互联网体验。还可以为计算机用户提供统一的界面，无论用户在干什么、身处何处，界面总能自动适应，并且保持用户设备的独立性。还可以使计算机用户打破工作时间、个人时间和家庭时间的界限，同时提供新的方法来控制数量巨大的可获得信息。

(2)PDA和Mobile

PDA经过近10年的发展，技术越发先进，产品更加丰富，功能更加强大。从整体趋势上看，这仅仅是开始，正如盖茨所言：“精彩的还在后面”。微软认为，仅有简单的记事本功能而没有操作系统的PDA已无力支撑整个PDA市场，将很快退出市场。PDA需要一个开放、通用的操作系统，使广大的主机厂商、外设厂商、软件开发商、电信运营商和互联网运营商可以合作支持PDA，从而降低用户的学习成本，实现PDA的大规模生产和复制，这样才能使PDA的功能越来越强大而价格却越来越低廉。目前，PalmOS，Windows CE，Epoc和Linux是PDA操作系统的主流。Palm在Newton退出之后一夜成名，其产品以其价格低廉、使用简单方便等特点确立了它在PDA市场的优势。Linux在PDA领域则代表了一种思想和理念，即自由软件、开发源代码、服务。从技术角度，Linux有实力在PDA操作系统中占有一席之地，从市场角度，它则是在PDA领域向长期统治IT领域的商业运作模式发起的另一项挑战。但是，PDA的后来者微软凭借自身在PC领域的实力和经验以及庞大的财力在短短的一段时间里就成功开拓了PDA市场，显示出咄咄逼人的气势，让PDA市场的领先者Palm感到压力巨大。从Gartner在2003年的市场调查来看，配备PalmOS的PDA的发货数量占了总发货数量的46.0%。配备Windows CE的PDA获得了42.3%的市场占有率。但是，如果按销售给最终用户的营业额计算，配备Windows CE的PDA的市场占有率则占了54.2%；而配备PalmOS的PDA只占了36.1%。据易观咨询的监测数据表明，仅就中国市场而言，自2002年底Palm正式进入中国市场，Palm操作系统在国内的市场份额有所上升，但上升幅度不大。Windows CE操作系统在国内PDA市场的上升幅度显著，2003年第四季度所占比例已达到18.1%。根据Gartner数据显示，2004年Windows CE成为全球PDA操作系统市场上的第一大品牌，占有43%的市场份额，领先于PalmOS。

尽管Palm与微软都在较量中不断提升自己的市场份额，但是不容忽视的是，PDA的整体市场状况不容乐观。据IDC市场调查，2001年全球PDA出货量是1300万台，2002年在1260万台，下降幅度达到了9.1%。美国市场也从2001年的650万台左右下降到了2002年的600万台左右，下降了7.5%。2003年全球掌上电脑出货量降至1 040万台，比上一年度的1 260万台下降17.9%。2004年PDA出货量是930万台。2005年第一季度PDA出货190万台，仍旧在持续的探底当中。越发狭窄的PDA市场引起了更加激烈的竞争。

针对不断下滑的PDA市场份额，微软认为，随着无线技术和互联网技术的发展，企业会希望每个员工都能够与办公室实现无线联网，这将有助于在可预见的将来刺激PDA的销售。因此微软开始加快PDA向无线靠拢的步伐。微软还认为，PDA最大的卖点不该是最初的“记事”功能，而应该是更多地偏向于娱乐方面，PDA应该成为一个更加丰富多彩的多媒体娱乐工具，而不再仅仅是一个记事簿。微软开始强化操作系统强大的娱乐性能，在最新的操作系统中升级了两项与多媒体应用有关的关键性技术。一项是提高了对更高分辨率的支持，扩大了显示范围，显示效果也会更加精细；而另一项则是加入了移动DirectX程序接口技术，利用DirectX技术，游戏开发商能够快速有效地开发出适用于Windows Mobile平台的游戏，而且具有相当出色的3D效果。Gartner的一份针对PDA市场分析报告也表明，未来的PDA发展方向是“无线互联+内容”，不仅包括无线互联网接入、连接企业局域网，还包括数码图片和音乐的获得和处理，以满足个性化、娱乐化的需求。

与此同时，全球智能手机市场呈现出快速增长的趋势。虽然手机目前的主流业务仍是语音传输，但是未来的发展方向却是互联网应用。就信息交互功能而言，有短信传输、即时聊天、收发E-mail、分类信息、新闻发布、移动办公、无线上网、网页浏览、文件传输、传真、卫星定位、电子地图、导航、人员调度、身份认证、移动支付、收听广播、视频点播、信息检索、信息存储等。智能手机的诸多潜在应用所带来的市场空间是巨大的。

微软认为，在PC机上应用的软件都会逐渐移植到手机平台上，只要有一个开放的系统平台，应用软件的搭建将会变得势如破竹，各种应用程序将伴随着需求的增多而变得五彩缤纷。无论是视频、多媒体文件、电子文本，还是娱乐类软件、游戏、音乐等的流行将是必然趋势。2005年，德国汉诺威举行的CeBIT大展充分表明，音乐、影像和商务等应用内容将是今年手机需要的主要趋势。这就是智能手机迅速增长的主要原因，智能手机将无可争议地成为移动终端产品的霸主。智能手机与传统手机相比，优势就在于在小小的手机上面实现了类似PC的强大的数据功能。所以，智能手机的“发力”，不在今昔在明朝。虽然目前“智能手机”的市场还很小，比如2004年全球销售的手机中仅有5%是智能手机，但是它的发展速度足以让任何厂商感到心跳，从2004年第一季度开始，智能手机每季同比增长超过200%。预计2005年智能手机市场规模将达到700万部。2006年，智能手机的保有量将达到2000万台。2008年，智能手机大约能占到手机总出货量的20%～25%。以诺基亚为首的Symbian联盟与微软是最大的两个操作系统供应商。根据IDC的数据，在目前手机操作系统的争夺中，Symbian市场占有率达到了70%，诺基亚依然占据着智能手机操作系统的头号交椅，而微软的Windows Mobile和其他操作系统一共只有30%的份额。比尔·盖茨在接受CNET News.com专访时表示：“手机市场上有许多公司，在可预期的将来，诺基亚仍然是领头羊。与诺基亚相比，微软的份额还很低，但是微软的市场份额将迅速增长。”主管微软移动及嵌入式事业部的高级副总裁Pieter Knook表示：“Windows Mobile在2003～2004年度的年收入增长额达31%，手机操作系统许可的销售比2002年增长了1倍以上。”IDC预计，由于平台稳定性的改进和移动运营商接纳程度的提高，2008年微软的Windows Mobile智能手机的供货量将达到2100万部。

在两个阵营的对抗中，诺基亚的Symbian平台以更加开放的策略与Windows Mobile展开较量。目前诺基亚已经开始向手机企业和SP开放其中的部分平台(名为Series 60)，包括LG、松下、三星和西门子均已先后获得了授权，而诺基亚中国也在最近的GSM大会上正式宣布，诺基亚已与联想达成了授权协议，联想也由此成为首家获得诺基亚授权在其生产的手机中使用诺基亚操作系统的国内手机厂商。掌中万维(中国)信息科技有限公司总裁林维钧认为，“Symbian系统对我们来讲更容易去开发。在开发过程中，Symbian会提供技术以及商业上的全方位支持，而其他的平台所能够提供的支持很少”。诺基亚还一直在强调其所创造的完整生态链，即Symbian平台与手机应用的有机结合。目前，市场上基于Symbian OS的应用已超过3200个。诺基亚的另一个策略是低廉的操作系统授权费用。据一位不愿透露姓名的SP说，目前开发商在基于诺基亚Symbian操作系统开发游戏等应用时，不需要交纳任何费用。而双方的赢利模式是：SP使用诺基亚的操作系统开发应用，然后放在诺基亚的客户服务中心供诺基亚手机用户下载，然后SP和诺基亚对下载收取的费用进行五五分成。因此，相比于微软力推的Windows Mobile操作系统，诺基亚在手机操作系统上最大的竞争优势无疑是其开放性操作系统平台和较低的操作系统授权费用。微软的策略是试图将PCWindows的知名度带入手机操作系统，使它们成为“移动的Windows”。微软在智能手机中增加了许多PC的新功能，比如更强大的字处理功能，PowerPoint文件阅读器和增加图像功能等。与Symbian系统相比，Windows Mobile平台对硬件和整个系统要求更高，因此微软采用Windows Mobile平台的智能手机完全是高端产品。

2003年1月10日，6家公司宣布正在开发基于Linux操作系统的手机。其中支持Linux手机的大牌公司不乏芯片厂商德州仪器公司和设备厂商日本的日电(NEC)公司。这表明已经有越来越多的大厂商开始将目光转移到手机操作系统的开发上来。从表面上来看，三大阵营争夺手机操作系统市场的目的似乎很简单：为了寻找新的利润增长点，而方兴未艾的手机市场正好能为它们提供这种增长点。然而手机标准之争的表面化之后却隐藏着更为深广的背景。

手机的出现只是为了满足人们随时随地移动通信的需求。而PDA的出现则是为了方便人们的移动计算需求。两者各有各的功能诉求，也有各自的用户群，向来是井水不犯河水。但是随着消费者需求的深化，厂商开始发现有必要在手机中加一些PDA的功能，比如名片管理、游戏、计算器等，随着软硬件技术的长足发展，速度更快、体积更小的芯片以及更先进的显示技术的出现，使得这种功能上的融合成为可能。未来的手机可能并不仅仅是手机+掌上电脑这么简单，它不仅仅分别拥有手机和掌上电脑的功能，而且还能够通过GPRS高速连接到Internet，浏览各种网络资讯，与外界通过QQ、MSN和Email进行通信。也许，未来只需要这样一部手机，就可以与同事召开视频电话会议、与银行服务器完成划账交易、在路上控制家里的电器设备、监视家里婴儿的情况……这样一台设备的功能，已经远远超越了手机的内涵。按照联想掌上电脑事业部总监关伟的说法，把它叫做“无线数据终端”(WDT)更为合适一些。

Symbian作为传统手机操作系统厂商的策略是在手机中加入PDA功能，而微软作为PDA操作系统供应商，策略则是在PDA中加入手机模块。2005年5月10日，微软发布了Windows Mobile 5.0的开发计划，打算把以前智能手机、PDA之间彼此不同的移动操作系统综合到Windows Mobile 5.0，使智能手机和PDA的操作系统软件完全相同，这样可以方便其他的第三方软件开发商熟悉微软的移动操作系统，从而更好地支持微软的操作系统。

智能手机市场迅速成长的另一个重要因素就是智能手机需要吸引诸如Sprint和Cingular等移动运营商。比起智能手机制造商来说，移动运营商在智能手机推向企业和用户的过程中起着更大的作用。NPD组织的分析师Ross Rubin称：“对微软等公司来说，OS系统符合运营商的胃口也是至关重要的。”他指出，微软应支持对系统的改变，同时建立一个适合于所有销售模式的平台。微软意识到了运营商的重要性，正在积极争取更多的手机制造商使用其操作系统，也在积极推荐合同制造商的产品进入运营商的网络。因此，为了有效地吸引移动通信运营商，微软一方面改善Windows Mobile，使微软的合作伙伴在利用新技术(例如在移动设备中插入一键通、视频电话、视频会议等个性化技术)和网络支持(支持更高带宽的3G网络、支持Wi-Fi的Smartphone平台以及对现有支持蓝牙技术的改进等)上可以拥有更大的灵活性；另一方面，微软与25家以上的内容提供商合作，强化Windows Mobile平台独特的多媒体文件播放功能特点。这样当用户放弃其他操作系统而选择Windows Mobile操作系统时，就会给移动通信运营商带来300%的数据浏览量或者数据传输量的效应。2004年6月中旬，微软和欧洲最大的移动通信运营商——英国的沃达丰集团达成了协议，将通过沃达丰的无线网络提供来自微软的服务和产品，如电子邮件和Excel电子数据表格。

微软在与Symbian联盟斗智斗勇的同时，也在寻觅着一切可以超越对手的机会。2003年初，微软就推出了面向CDMA手机厂商的CDMA(码分多址)手机软件，在涉水GSM手机操作系统后，微软察觉到了Symbian的脆弱地带，而CDMA将是微软手机软件快速成长的最佳孵化器。而支持厂商如日立公司多媒体通讯器及三星公司都采用了微软CDMA手机软件。微软发言人Ed Suwanjindar称，在美国约有1亿CDMA手机用户，1700万GSM手机用户，CDMA市场是大有前途的，这些手机主要用于拥有全球最多的CDMA用户的北美市场。

图8-12　成长过程阶段7：潜在成长阶跃期3

除了手机操作系统，手机应用软件也展示出巨大的市场潜力。目前，全球拥有6.84亿部手机，这样庞大的群体中蕴涵着巨大的商机。如何将庞大的用户全转化为实实在在的价值，是面对金矿如何开采的问题。在短信业务功成名就后，移动通信运营商、手机制造商、平台软件开发商都意识到提供手机增值服务是攫取利润的工具，而运行于手机平台上的应用软件是大放异彩的机会。手机在不断满足移动用户多功能需求的同时，也衍生出一个巨大的市场——手机应用软件市场。微软希望把它的PC应用软件“塞”进手机，这意味着它必须设法解决在有限的内存和电池使用时间等方面存在的问题，迎接使手机的性能接近普通电脑所带来的挑战。而诺基亚则对它位于日本、芬兰和硅谷的软件实验室投入了30亿美元的研发资金。诺基亚CEO奥利拉表示，诺基亚变得越来越像一家软件开发企业。因此，2005年对于手机厂商来说智能手机的应用软件市场将成为竞争重点，诺基亚和微软将重点推出面向娱乐和商务的智能手机。为了增加娱乐业务的开放性，2005年2月14日诺基亚和微软公司签订协议，为用户提供在线数码音乐，用户可在手机上播放音乐。诺基亚还和媒体公司Loudeye达成了单独协议，诺基亚同意在自己的手机上提供微软的音乐播放软件。作为交换，微软将为个人电脑的媒体播放器提供数码音乐压缩和版权保护的开放标准。这样，Loudeye的手机音乐平台将使用户在手机或是电脑上浏览、搜索、听音乐和下载歌曲以及铃声等。

要增加智能手机的增值服务，除了手机应用软件外还需要增强智能手机的移动互联性，为此微软和诺基亚分别提出了自己的解决方案。诺基亚致力于开发一种新型互联网，专门提供直接面向移动用户的服务。诺基亚认为，在全球的近7亿手机用户中，绝大多数都还没有接入互联网，但是，他们每月相互之间都要发送数十亿条文本短信息。在诺基亚的移动互联网概念中，这些文本短信息将逐步发展成为图片和视频片断。而微软则把移动互联网看成是现有互联网的一种延伸。微软的第一个目标，是那些穿行在全球各地机场的办公一族。这些用户在工作中不仅使用PC，还使用来自微软的Word、PowerPoint和Outlook软件。他们希望能在出租车、饭店，甚至体育场馆随时访问他们的数据资料。

在智能手机的移动互联中，微软深刻地认识到，在网络带宽、手机应用软件和传播交互方式——工具的问题逐步解决之后，传播什么或发送什么就显得极为重要。从一定意义上说，智能手机的生存能力取决于“内容”的创造和消费，取决于与广大用户的日常生活、工作与娱乐、休息的联系程度。日益普及的宽带网络和无线应用会使人们对内容的需求远远超过从前。调查显示，拥有宽带的家庭，对娱乐和内容需求的平均消费量远远高于没有使用宽带的家庭。越来越多的人会借助于宽带技术“订购”内容。欧盟“Info2000计划”中把内容产业的主体定义为“那些制造、开发、包装和销售信息产品及其服务的产业。”内容产业的范围包括各种媒介上所传播的印刷品内容(报纸、书籍、杂志等)，音响电子出版物内容(联机数据库、音像制品服务、电子游戏等)、音像传播内容(电视、录像、广播和影院)、用以消费的各种软件等。所以主导的内容产业将是视听传媒业。数字化内容产业是指将图像、文字、影像、语音等内容，运用数字化高新技术手段和信息技术进行整合运用的产品或服务。数字化内容产业即流过那条“粗管子”——光纤宽带电缆的所有节目。它涉及移动内容、互联网服务、游戏、动画、影音、数字出版和数字化教育培训等多个领域。未来的基于数字技术的信息内容和服务产业边界将会越来越扩大，今天日渐走热的短信、网络游戏和VOD点播、音乐下载，甚至QQ等都属于这种新兴的数字化内容产业。据普华永道在2003年初发布的调查数据，全球游戏市场规模未来5年可增长71%，达到860亿美元，全球数字内容产业市场规模在2005年度达到1500亿美元。另据IDC预计，仅在美国，整个手机无线游戏业务的硬件、软件以及服务所带来的收入在2006年将达到40亿美元，预计到2006年，全球的无线游戏市场总值将达170亿美元。据IDC在2005年4月20日的一项最新研究，到2009年美国将有3000万个无线用户通过无线设备消费商业化视频或电视内容服务，移动电视的收益将突破30亿美元大关。IDC还预测，2004年到2009年期间商务视频内容消费量的总时长会翻一番。2005年4月29日发表的一项新的调查报告显示，从现在起再有5年的时间，大约有1.25亿消费者将使用手机收看电视。消费者看电视的习惯和北美以及欧洲较高的手机普及率将推动这个市场的增长。

6.阶段7(2005—至今)：潜在成长阶跃期3(参见图8-12)

在多元化信息爆炸的时代，每个顾客每天都必须面对更多的问题和更多的选择。众多的个人终端设备、操作系统和应用软件往往使顾客对于如何做出选择无所适从。这种未满足的巨大顾客需求促使微软去开发能够给顾客带来更多便利和更多安全的新一代操作系统。2005年8月，微软推出了Windows Vista操作系统，Windows Vista不仅把PC、Mobile、PDA、Xbox、音乐播放器和Internet的操作系统的功能融合起来，还在操作系统中引入了“Life Immersion”概念，即在系统中集成许多人性的因素，强调一切以人为本，努力帮助顾客实现工作效益最大化、操作方便化和使用个性化。

从顾客视角看，Windows Vista具有四个特点：信心(Confident)，使顾客在使用时更放心，更有信心。简明(Clear)，更简单，方便，让顾客不用过多学习就能做想做的事情。互联(Connect)，实现信息同步，与不同的设备都能实现更好的互联互通。个性化(Personality)，可以根据顾客在不同场合的需求，配置适合自己的软件环境和软件功能，有助于提升顾客的使用体验。

从企业视角看，Vista具有两重意义：第一，Vista在开发层面的创新也使其成为一个全新的开发平台。Vista将使开发人员和设计人员能够更快速地创建出更安全可靠、视觉更美观、信息管理更智能、连接更好，而且协作性更高的新应用程序。微软在Vista平台引入一个叫WPF的图形系统，它使得开发者可以编写带有丰富图形的应用程序，这些程序包括动画和3D模型。作为一个更简单、更便捷、界面更美观、兼容性更好，开发成本也更低的平台，Vista将有利于基于Vista操作系统平台上的软件开发商能够更加专注，也使得软件的开发更加轻松，更容易实现用户对未来的生活梦想，最终使得微软能够更好地适应顾客的动态的、个性化的需求；第二，Vista对于不同操作系统的融合，等于把操作系统标准的主动权控制在自己手中，从而巧妙地化解了其他公司的操作系统的竞争优势。

与此同时，Google公司搜索引擎业务所带来的全新商业模式在毫无征兆的情况下使微软的外部环境发生了巨大的变化。1998年，Google诞生于加州的一个车库中，Google公司的诞生源于其发明了独特的Page Rank算法技术。Google源自英文单词“Googol”，“Googol”意为10的100次方，Google名称本身就烙上了以技术征服浩瀚无穷网络信息的深深印记。表面上看来，此时的Google和其他的互联网公司毫无二致，但实际上Google却走上了一条迥然不同的发展道路。由Google的创始人Sergey Brin和Larry Page创建的Google最开始的商业模式也是建立在技术之上，即通过向雅虎等互联网公司出售搜索引擎技术和提供搜索引擎服务获取收入。在这种商业模式下，Google的收入也相当不错，单从Yahoo一家公司Google每年就能获得几百万美元的收入。但是，随着市场竞争的激烈，Yahoo开始放弃Google，转而发展自己的搜索引擎。因此，Google开始寻找新的商业模式。

Google发现了用来查找网页的搜索技术也可以用来改进广告质量和提高盈利能力。Google在2000年开始在其网站上销售广告，但也只是在搜索结果网页上方的数行文本广告，没有图像和标语式广告，后来这些广告就转移到了网页右侧，并以固定的价格销售。但这种业务并没有持续太长时间。2001年6月Google发布了Google AdWords广告关键词服务，这一革命性的服务彻底改变了Google的商业模式，也改变了Google的增长轨迹。AdWords允许广告客户在Google上注册关键字，企业的相关广告将出现在Google搜索结果页面的右侧。对广告客户更有吸引力的是，Google AdWords收费原则是按照点击次数付费。Google AdWords给Google带来了质的飞跃，使得广告收入一举成为Google的核心收入，而技术收入则退居次要位置。2002年初，Google的员工萨拉说服舒米特和两位创始人转向基于拍卖的广告销售方式。格罗斯创建了Goto.com搜索网站，这也是第一家包含有广告的搜索引擎，只有广告被点击，广告主才需要付费，出价最高的广告主的广告将排在最前面。萨拉对这一模式做了大幅度改进。他不再像Goto那样给予出价最高的广告主以最高的优先权，他意识到将最好的广告位留给带来最多收入的广告更好。这不仅能够带来更高的利润，还能够向用户提供他们最感兴趣的广告。他还采用了Vickrey拍卖方式，即对在拍卖中赢家的收费只比第二高的竞拍者多1美分。这使广告主在拍卖中出很高的价，因为它们知道自己不会掏远远高于市场的“冤枉钱”。佩奇和布林起初并不信任这一系统，舒米特也认为完全转向基于拍卖的系统在财务上是灾难性的，他担心人们会认为这些广告没有什么价值。但萨拉说服了他们，事实上，Google的销售收入迅速增长了10倍。2004年10月，Google推出了针对合作伙伴网站的“Google AdSense”，这一业务可以让各种规模的网站发布商在他们的网站上发布与网站内容相关的Google广告并获取收入，实际上相当于一个广告联盟，这一计划也同样极大提升了Google的营收能力。

随着Google用户的增长，广告主也纷至沓来，最初是中小企业，后来连大企业也加入了进来，它目前最大的广告客户之一是eBay。Google的最聪明之处就在于吸引了小企业。Google的广告主是雅虎的2～3倍，这主要是雅虎有最低10美分出价的限制，使得Google能够在一些冷门关键字上获得销售收入。不断增长的广告业务使Google有了继续扩大用户群的信心。更为重要的是，在2002年，AOL用Google取代Overture提供搜索和广告服务，使得Google成为第一大搜索引擎和广告网络，Google则向AOL支付更高的报酬。2004年年底，Google启用了决定应当显示哪个广告的系统，在复杂性上，这一系统足可以与其搜索引擎相媲美。对于Google显示的每个网页，都有100台计算机对约100万个因素进行评估，决定显示广告数据库中的哪个广告，而且整个过程在数毫秒的时间内就能够完成。评估的因素既与广告主相关，也与顾客有关。2007年，Google还在尝试着开发视频搜索和支付系统，将两者结合在一起，以搜索的技术优势提供付费下载，与内容商分成。

广告应当是有趣的、高关联度的和对用户有用的。Google公司在广告领域获得巨大成功的原因在于隐藏在Google简洁主页背后强大的人工智能系统可以帮助广告主向潜在顾客提供这种广告。在不到1秒钟的时间里，它能够对与用户和广告主有关的数百万个因素进行评估，向用户发送关联度最大的搜索结果。因此，与Yahoo相比，用顾客在Google上点击的广告多出50%～100%，这也是Google业绩增长的强大动力。他说，由于广告关联程度更高，为广告主带来了更好的回报，也促使广告主愿意投入更多的广告预算。2005年，Google公司的销售收入达到了61.39亿美元，比2004年的31.89亿美元增长了92.5%，净利润达到了14.65亿美元，比2004年的3.99亿美元翻了将近两番。

尽管到目前为止，根据Nielsen/Net Ratings的报告，Google已经占据了美国搜索市场的50.8%，Google收入的99%依然来自于互联网搜索广告业务，核心业务还是搜索，仍然致力于让信息可发现和可用的开发，即更为普遍的信息处理领域，但是它正围绕着其核心业务打造更全面的应用，从免费Gmail、Blogger、Picasa、Wi-Fi无线接入、社区、即时通讯到卫星地图业务Google earth。Google的下一步目标是将大量的廉价互联网接入设备和开源软件集群在一起，将Google各项功能打包并被顾客所用，使自己成为一个围绕互联网适合于任何类型设备的超级网络服务系统和大门户，而这明显不同于微软以桌面为中心的计算机世界。但是，Google不是像Yahoo那样只是一个提供信息的门户，它是一个提供服务的门户。换言之，你要上网，你就会用Google的网络服务。Google进入很多非搜索领域的目的“并不是为了直接赚钱，相反其目标就是扩大顾客体验，让更多的人依赖于Google的服务，这也是公司的最终目标”，他认为Google的核心搜索及搜索广告业务将是公司未来业务增长的源动力。随着Google业务的扩张，Google独特的广告方式逐渐超出了搜索引擎领域，比如在Google所推出的免费Gmail业务当中就包含了广告业务。在Google推出免费服务的各个领域，采取收费策略的竞争对手电信运营商以及微软等软件公司的处境变得更加艰难。但是对于顾客来说，Google的这一模式具有相当强的吸引力。此外，Google使顾客在互联网上可以直接获取自己所需的信息，而不是像以前那样在各个网站中毫无目的地寻找。Google“不做恶”的信条也使得用户不用再忍受各种图片广告的骚扰，同时感到满意的还有广告商，越来越多来自“财富500强”的广告主成为它的顾客。如果没有Google提倡的按点击次数收费的商业模式，数以千万计的中小企业根本没有机会在互联网上投放自己的广告。Google不仅允许中小企业用户投放小额的广告，而且根据广告被点击的次数收费，增强了广告投放的效率。

正是商业模式而非技术最终让Google迅速成长，也许Google将来会边缘化微软的操作系统，并绕过Windows的做法现在已经逐步变成现实。另外，还有许多人认为所谓的“Google Office”已经是不可避免的了。面对这种可怕的可能性，微软不得不改变自己的认知和共同愿景。“让人们在任何时间、任何地点、通过任何设备根据自己的个性化需求自由组合软件服务来满足使用体验”成为微软的共同愿景。2005年11月，微软推出了名为“Live”的顾客服务和顾客体验平台战略，目的是要让微软“live”(活)起来。微软的Live模式其实反映出了竞争环境的变化：PC时代已经过去，传统的软件企业盈利模式已经不适用于新的互联网时代，以搜索引擎为核心的互联网服务和顾客体验的商业模式的崛起给微软的以软件应用和授权收费的商业模式带来了巨大的挑战。软件企业需要找到新的商业模式——所谓的“服务收费+顾客体验”模式，因此转型服务成了大势所趋。而以Google为代表的搜索技术兴起，使网络广告也变为服务的一种模式，在线广告的重要性开始凸显。尽管很多公司也都看到了“服务化软件”所带来的契机，但与它们不同的是，微软公司认为这一新兴的产业模式为“软件+服务”。从某种程度来说，Live战略就是“把微软从一个软件企业变成一个服务型企业的需要”。尽管商业模式的转型可能会埋葬其利润丰厚的现有商业模式，微软还是决定要从软件过渡到互联网的服务，并重点推动Office Live、Windows Live，Xbox Live三种服务。

由于微软原来的Internet应用平台是以MSN网站的形式提供免费Hotmail、即时通信Messenger、搜索、在线游戏等应用，而且已经拥有了大量的顾客，因此微软在构建Internet“服务+体验”的Live平台时，采用了MSN与Live双品牌并存的策略。MSN仍将作为一个独立的门户网站品牌存在，而作为微软新打造的Live平台，Live是Windows操作系统的有力补充，主要是集成微软现有的业务，将MSN网站、Hotmail、搜索、在线游戏等功能全部统一到Live品牌之下，建立一个以信息聚合和服务管理为核心的基于互联网的服务平台。Live就是一项把网络体验与微软的软件无缝连接的服务，可以把顾客的信息、兴趣爱好和社会关系整合在一起。微软推出两种崭新形式的服务内容，包括主要针对个人顾客的“Windows Live”，其中涵盖了即时通讯服务、名为Kahuna的新网络邮件服务以及革新后的博客服务Microsoft Spaces；针对小型企业顾客的“Office Live”则基本上是Office应用软件包的网络版，可以帮助用户更为便捷的在线更新和升级。“Xbox Live”则是为了提高用户娱乐的舒适程度而提供服务。这三项新服务均会通过专门开设的新网站提供。通过将以前的各种服务升级为Live服务中的一个子项目，微软可以为用户提供整齐划一、整合式的一站式网上服务。微软的产品整合将做得无微不至，运行任何一个子项目服务的时候，其他的服务将会成为它的完美配合，微软的温馨提示将会引导你在使用过程中对其他的服务产生兴趣，你的网络生活将始终伴随着Windows Live的协助，渐渐的“Live”将成为一种网络生活模式。从顾客角度看，整套的服务自然是让他们的体验更加便捷，不用去过多的网站就能完成各种网络应用。而对于微软来说，Live是就各项服务共同打造的网络品牌。和著名的Google旗下有Gmail，Gtalk，Google desktop是一个道理，各种服务整合在一起的就像一个握紧的拳头，拳头握紧了，出击才有力量。MSN服务以前就是走整合的路线，并且已经打造成了一个十分有价值的网络服务品牌。Windows Live和Office Live的各种服务将比MSN时代整合得更彻底，更有凝聚力，其未来的价值将比MSN更加重要。能够预见的场景是，顾客会越来越频繁的发现，原本那些繁冗复杂的互联网服务居然可以如此亲切地在身边出现。

MSN品牌与Live品牌的定位不同体现在：从信息角度看，MSN品牌目前已经向门户转型，MSN提供的是一种编排过的信息，是以浏览和阅读为主要目的的内容门户。Live与MSN之间的不同在于，更注重个性化服务，Live提供的是顾客可以自己选择的信息，顾客可以根据个人兴趣自由设计、建造自己的互联网应用平台，Live则是定位于“服务+体验”的服务门户。目前来说，这两种获取信息的方式会在一定的时间和范围内存在；从商业模式角度看，Live顾客不再需要按照Licence支付软件费用，而是按照服务付费。对于微软而言，Live的赢利主要依靠的是广告，它向广大顾客推荐广告信息，如何把广告商的信息最恰当地提供给顾客以完成一个广告配送和广告发布最有效的过程是Live获得商业价值的核心。可以说，微软正在通过Live努力转型，从软件供应商到软件服务提供商，从获得软件许可费到获得数字广告和服务费的获利方式；从企业角度看，Live平台是一个品牌集成商，驱动着一个非常庞大的、也是非常健康的所谓第三方独立开发厂商的模块化网络，能够及时对顾客的个性化服务需求做出响应。而MSN平台则更多地依靠微软自有的开发团队。

微软认为，Live与Google相比的竞争优势是：在提供网络服务和顾客体验时，微软自主拥有OS以及Office之类的软件产品。如果大多数Windows开发者都为Windows Live制作插件，那么微软的插件产品线将比Google更丰富，Windows Live的吸引力也将增强。而且微软的Live平台是以RSS为核心的，透过RSS的应用微软可以更好地了解顾客在读什么、订阅了什么、他们的口味是什么、他们的兴趣在哪里，从而可以更精确地发布广告信息。

从行业内部看，2005年美国游戏机硬件销售额达46亿美元，比上年增长43%；游戏软件销售额增长6%，为65亿美元；其他相关商品销售上升19%，约为15亿美元。为了更好地吸引众多的顾客使用微软的Live网络服务，微软还在开发支持网络服务的个人终端设备，如Zune品牌MP3音乐播放器和Xbox品牌网络游戏机。2006年美国视频游戏行业销售额增长19%，达到125亿美元，创历史最高纪录。

2006年9月25日，微软向全球推出“微软数字广告解决方案”，微软数字广告解决方案将通过Windows操作系统、Xbox视频游戏系统、智能手机操作系统以及掌上电脑(PDA)等设备，全方位联系广告客户和他们的目标受众，目的就是要把全球各种广告产品和服务与自身研发的信息平台结合在一起，提供给广告商。广告已经成为散布在微软各个部门的核心业务，微软意识到，他需要整合广告业务，使客户能够方便地购买多种广告形式，执行全面、综合性的广告计划，增加与Google和Yahoo相抗衡的资本。世界品牌实验室(ceo.ttwv.com)数据显示，目前，微软的MSN网络已经拥有超过4.65亿用户，而其数字广告解决方案可以让广告客户通过MSN网络、Windows Live(微软发布正在测试的Web技术的平台)、Xbox Live(Xbox专属的一个在线游戏平台)以及Office Online(针对Office系列产品的参考网站)覆盖接触到这个数量庞大的用户群，从而成为其消费者。此外，微软的广告组合范围还可以延伸至一些微软最新推出的产品，如Live Search和Live Local Search(二者皆为微软搜索引擎)。目前，全球广告市场的规模有5800亿美元，全球网络广告的市场规模为350亿美元，尽管MSN在全球只有20亿美元的广告收入，只占微软年收入400亿美元很小的比例，但是随着微软从一个软件公司变为一个通过MSN、Windows Live和AdCenter提供服务的全球最大的、最诱人的在线媒体提供商，在线广告的未来发展空间非常巨大，广告顾客对于微软是极为重要的。微软希望凭借其丰厚的顾客群吸引到更多的广告主关注。

二、微软的自组织过程条件控制

有两种趋势使得软件产业本身变得更加复杂化了：一种趋势是计算机公司越来越多地将一个软件层次上的功能加到另一层次上；第二种趋势是引入更多类型的操作系统、应用软件和网络软件(参见图8-13)。

图8-13　软件产业演化的层次

图8-14　微软软件开发和团队管理的自组织过程

图8-15　微软以产品为中心的组织结构

硬件产业和用户需求持续快速的变化也通过共同演化的作用促使软件产业变得更加复杂化了。许多软件变得非常难以理解以至于预先完全设计出这种软件系统几乎是不可能或不明智的。但是，微软巧妙地通过控制过程条件和建构外部环境来建立自组织过程，适应和引导着产品特性和技术标准不断演变的迅速成长的高度复杂的软件市场。

1.控制系统内部参数(行为主体的差异水平和相互作用方式等)和人类特有参数(权力差异程度和权力使用方式等)

微软创造了团队活动范围交叉、与用户有更多相互作用的软件开发方式，即微软采用一种软件开发和团队管理的方法——同步协调、兼求稳定的自组织过程，把员工作为个人或者作为不同团队成员所做的一切不断保持同步，并定期稳定产品，换句话说就是在项目进行中根据信息反馈不断做出决定而不是在最后做决定。这一过程使微软能够构建出日益复杂的软件产品，以适应复杂多变的外部环境(参见图8-14)。

第一，程序管理经理和产品管理经理根据用户需求共同编写想象性描述，想象性描述定义了一组驱动产品开发过程的目标，但不涉及产品要求的细节。想象性描述是非常短的文件，力图讲清楚“产品不做什么”而非“产品做什么”。想象性描述的主要目的是帮助项目开发团队建立产品的选择机制而非创造机制。

第二，微软的开发团队把用户需求分成一个个单独的产品特性，并给予这些产品特性不同的优先级，再把这些特性分配到不同的子项目中，在子项目中把整个产品特性开发过程划分为3～4个里程碑式的重要阶段，用“想象性”来指导各个团队，但并不试图预先对他们所做的一切进行规定。项目开发团队需要找出与用户所属行业相对应的产品特性，然后围绕这些产品特性设计产品和项目。为了在项目开发过程中激发和凝聚创造力，微软“固化”项目的可用资源——限制任何一个项目中的工作人数和可用时间。这样固化的项目资源就成为项目开发计划中最关键的规定因素。

第三，微软以产品为中心来组织和管理公司——用产品特性组织产品，用产品特性团队组织项目，这种方法使得项目人员容易明白团队是如何与整个产品相联系的，有助于项目人员以更全面的方式来考虑产品和从整体上理解产品是做什么的。

除了业务、部门和产品单元这三大结构外，微软另有两类组织机构。一类是较为正式的项目开发团队，员工在项目开发的多职能团队内工作，通过一些机制与其他团队相互作用，形成了微软的管理体系(参见图8-15)。另一类属于非正式组织，由一些被称为“智囊”的管理人员和一群执行特殊任务或者项目的技术人员和经理组成，直接听命于盖茨或其他高级经理。微软智囊团的核心大约由10来个人组成，他们管理关键产品领域和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。也有许多在不同项目工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围。还有许多成员来自于竞争者或者是个人计算机领域之外新技术方面的专家。智囊团的成员不属于任何部门，但是他们以宽广知识和经验推动知识的转移并影响微软的认知，得到了微软各个层次员工的广泛承认。

第四，程序管理是管理产品项目的全过程，是连接软件开发和市场营销(产品管理)的关键纽带。程序管理经理是领导者、协调者和帮助者，他不做设计决定，但必须确保设计决定已经做好，整个过程进展顺利。产品管理经理负责市场营销事务，程序管理经理的工作介于市场营销和软件开发二者之间。管理设计和开发软件产品是程序管理经理在管理整个项目中的关键活动。作为领导者和协调者，程序管理经理要确保不同功能团队之间的知识共享并使知识共享贯穿于软件开发周期的始末。程序管理经理通常把注意力集中在整个产品的策划以及什么类型的产品特性能够达到目的方面。他的关键作用表现在两个方面：首先，程序管理经理要确保产品的特性能够吸引用户，并使用户愿意购买；其次，要确保产品在最佳时间以最优内容打开市场。

开发就是确认产品策划并创造单个产品特性的细节。测试就是测试开发人员提供的软件产品，他们将开发过程中的错误迅速反馈回去，这种反馈既反映从用户角度来评估的设计问题，也反映编码出现的疏漏和错误。

微软还有三个定义更明确并与其他团队相互作用的职能团队：产品策划团队是市场营销专家，他们除了确定产品特性的新构思并撰写市场营销说明书(包括产品包装、定价等)，还确定新产品领域，提供关于新产品和新产品特性的建议，在产品开发过程中充分代表用户需求，并负责整个产品的销售过程；用户支持工程师为用户提供技术服务并分析用户反馈的信息；用户培训人员除了编写用户手册和其他文件之外，还提供有关产品的包装、标签以及国际化的建议，目的是促使工作规范化。决定应用软件需要什么功能的往往是产品管理经理和程序管理经理，而不是具体的开发人员。微软的产品单元根据市场营销状况和用户的信息反馈来决定什么是产品中应该保持的特性，什么是应该添加和改变的特性，然后作为下一个产品版本的一部分工作来做。

“所有的工作都平行进行，并经常保持同步”的开发过程为组织松散的微软文化增加了一些结构特性。微软希望能发现一个可重复出现的开发过程，但从不企图确定一个适合微软所有团队的标准开发过程，以使员工觉得在开发项目时保持着一定程度的自由，但是有一些基本的做法已经渗透到整个组织。

微软开发部门的一个重要特点就是各个开发团队内部的权力更多地是依据每个人的知识来分布的，这种权力分布方法允许不同的小型团队有充分的自由分头工作，能够自由设计产品特性的一些细节，但功能上仍属一个大的项目开发团队，这便于促使大规模产品以较低成本及时完成，便于在产品开发中使松散的小型团队不断扩大，使大的团队像小型团队一样有效地运行。这些小型团队也要遵守一些强调协调与交流的严格的组织惯例。几乎所有的小型团队都以通用的工具在同一地点工作，因此他们更易于面对面地讨论设计思路和解决问题或者转换到不同的项目。微软还将许多决策权授予产品特性团队，产品单元经理做出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，解决不同团队之间的冲突。产品单元经理还与产品经理共同确定项目时间表、产品阶段性目标和产品上市的决策。微软也运用一些定量的方法来指导决策，比如决定何时推进一个项目，何时将一种产品推向市场等。这种半结构化的过程是非常有效的，它可以使微软按照自己的方式推动新产品、渐增的改进特性以及与旧产品全然不同的新特性源源不断地出现，而且往往是以突现的方式出现。

第五，微软设法使用户信息反馈与产品开发过程的改进通过相互作用紧密结合起来，只有当开发团队完成的产品特性使用户初次使用就能理解时，程序管理经理才会满意。因此，微软建立了包括市场在内的多种用户信息反馈渠道。

微软仅在美国就拥有2000多人的队伍，就微软的软件产品与用户保持经常性的电话联系并记载发生的所有事情，以充分利用广大用户对其软件产品的信息反馈。因此用户信息的一个来源是来自用户“希望热线”的用户建议数据库信息和每月对用户电话分析整理而成的“电话分析报告”。

用户信息的另一个来源是微软的产品工具板，它有一个独立文件可以记录下用户每一次按动鼠标或者键盘的动作以及每个动作所花的时间。用户信息反馈的另一渠道是测试员，他们通过CompuServe网络向微软汇报软件测试情况，主要提供哪些错误要在产品最终发布前修改和对产品下一版出谋划策。微软的中央可用性实验室也为新产品信息反馈提供了宝贵的渠道，开发团队在开发过程中而不是之前或之后就能收到典型用户的关键信息。微软请到中央可用性实验室测试产品的可以是任何人，比如微软内部的用户支持工程师或者“从街上随机拉过来的人”。利用可用性测试能够增加更多的产品特性，制造出越来越易于使用的产品。

第六，每日构造过程由许多步骤组成，许多项目团队的员工根据用户反馈信息平行地对同一软件源代码做出不同的改变。每日构造过程使得项目团队的员工能够迅速获得产品开发的信息反馈，通过相互作用对软件进行微观的改进而在整体上体现出复杂的有序。每日构造带来的主要好处是项目总能拥有稳定而又不断进化的、有一套灵活特性的产品。不断改进的产品特性开发、经常性的同步化以及持续的测试有助于项目努力建立和保持产品的一个接近或者达到用户需求的版本。每日构造使产品按时推出和改变产品特性以便及时响应用户需求和竞争压力成为可能。在开发过程中应用每日构造的方法，还可以使微软在很短的时间内针对不同操作系统平台和不同市场推出不同版本的软件产品。

微软就是通过创造原型、由内部和外部用户进行测试以及调试这一连续的过程来培育软件产品，而不是在开始构造产品之前就试图创造出产品的完整的说明和细节的设计。微软把这种先初创单独的产品功能，再通过每日构造把它们系统地发展成完备的特性的实践过程称为“培育”软件，因此微软是培育而不是设计复杂的软件。

2.控制环境参数(资源、知识转移等)

微软主要根据认知和共同愿景来识别外部环境，再通过战略联盟来建构有利的外部环境，从而控制环境参数。战略联盟属于网络化机制的一部分，本书将在下一节来验证。

3.偶然因素的利用

加里·基尔代尔是一位海军研究院里的教授，在PC研制上起过重大作用。作为最伟大的程序设计员和设计家之一，他为英特尔8008芯片写出了PL/I这样大型的、复杂计算机语言，他也是解释型Basic程序的发明者，他所开发的CP/M操作系统成了20世纪70年代末、80年代初最具影响的PC操作系统，可在当时的上百种PC上运行。IBM曾经选择CP/M作为IBMPC操作系统之一。当IBM计划开发开放式PC时，计划与基尔代尔合作开发新的操作系统，当时基尔代尔刚好出差不在，他妻子多露西觉得IBM的协议对自己不利，没有爽快地签下协议。而心急火燎的IBM退而求其次，就决定与比尔·盖茨联合开发新的操作系统。为了赶时间和抓住这一千载难逢的机会，比尔·盖茨选中了西雅图电脑产品公司蒂姆·帕特森搞的一个叫“快手和下流”(Quick and Dirty)的操作系统，连公司带人一起买下。将产品做了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS－DOS。其实帕特森的产品是在基尔代尔老版本的CP/M8086上做修改和简化而成的。1980年11月，IBM与微软签订了合同。微软对偶然因素的利用使“蚂蚁”微软傍上了“巨人”IBM，为后来成为软件产业的霸主奠定了重要的基础。

三、成长机制

微软成长过程中大多数时间是渐进式成长过程，在渐进式成长过程中微软主要是在已有知识基础上提高知识应用效率。微软还经历了三次阶跃式成长过程和一次潜在成长阶跃，在阶跃式成长过程中主要是由于微软对于认知和共同愿景有较大的改变，从而通过成长机制推动了已有知识基础的更新。第一次阶跃是从PC应用软件知识到PC操作系统知识的阶跃，第二次阶跃是从PC知识到互联网和智能数字手持设备(泛PC)知识的阶跃，第三次阶跃是整合泛PC和互联网知识以提供应用解决方案的知识，第四次阶跃是整合各类终端顾客并提供使用体验的知识(参见图8-16)。

图8-16　微软成长过程中的成长阶跃

本书将从认知机制、组织学习机制和网络化机制三个方面来描述成长机制是如何促使微软的不同成长阶段相互转化的，并验证微软是如何通过成长机制来推动成长阶跃的发生。

1.阶段1～4

认知1：摩尔定律表明微处理器和相关硬件的性能每18个月就会提高1倍，计算成本每年约会下降四分之一。在一定意义上可以把计算机能力想象成几乎是免费的，因此对无限的计算能力利用进行限制的稀缺资源是软件。

认知2：操作系统是软件产业的核心，IBM认识到作为一个将确立市场标准的PC硬件销售商的重要性。软件产品要产生正反馈效应，必须具有开放性和兼容性。开放性和兼容性使PC应用软件和PC操作系统共同演化并锁定用户、销售商和开发商，引发正反馈效应。字符型DOS操作系统转化为基于图形的Windows操作系统对于用户的重要性。

共同愿景1：“让每一个家庭、每一张桌子上都有一台计算机。”

组织学习1：湖滨中学母亲俱乐部计算机爱好者之间的软硬件知识共享，通过为计算机公司做初级软件编程积累应用软件知识。

组织学习2：与IBM等操作系统供应商共同学习，与应用软件供应商共同学习。微软与IBM在OS/2的共同探索性学习中花费了几亿美元和8年时间并失败了，但是微软积累的大量有关OS/2操作系统的知识为后面成功开发Windows NT打下了深厚的知识基础。微软还探索设想把复印机、传真机等办公设备做革命性突破，称为“微软办公”；探索开发在线服务MSN，并在MSN上做电视化Internet节目；探索开发称为Omega的数据库；探索开发牛顿式个人数字助理器等。虽然有些探索失败了，但是这些失败的探索为微软开发出成功的新产品做出了相当大的贡献，比如Omega数据库的失败为微软推出最流行的Access桌面数据库积累了大量的知识，探索“微软办公”和牛顿式个人数字助理器的失败为顺利进军智能数字手持设备奠定了深厚的知识基础。

网络化1：计算机爱好者之间形成的社会网络以及与计算机公司形成的初始业务网络。

网络化2：从外部网络视角看，微软通过与微处理器主导厂商Intel建立硬件知识联盟，与多个操作系统供应商和应用软件供应商建立软件知识联盟，目的是建构外部环境；与PC销售商建立产品联盟，目的是建立开放的PC平台，通过应用软件的兼容和多样性来锁定用户，尽快把用户增加到引发正反馈的临界数量(参见图8-16a)。从内部网络视角看，微软建立以产品为中心的正式组织结构和松散的非正式组织结构，目的是支撑自组织的软件开发方法，保持软件产品适应外部环境的灵活性(参见8-15网络化结构部分)。

自发形成的社会网络和业务网络(网络化1)构成了组织学习1的基础，由此得出认知1，并形成微软创建的初始条件。认知1是微软创建的动力。阶段1中积累的个人计算机应用软件知识和阶段2～4积累的PC操作系统及PC应用软件的知识是竞争优势的基础。网络化2构成了组织学习2的基础，组织学习1和组织学习2促进了认知1到认知2的转化，认知2又强化了网络2。

共同愿景1引导着微软成长的方向，界定了微软认知、组织学习和网络化的范围，最终顺利实现成长阶跃1。

图8-16a　网络化2

图8-16b　网络化3

2.阶段5

认知3：智能手持数字终端设备(如PDA和智能手机)将和PC共同构成互联网的接入设备，软件产业进入互联网/泛PC时代。争夺智能数字手持设备和互联网的操作系统是建立市场标准和竞争优势的关键。

共同愿景2：“让人们在任何时间、任何地点、通过任何设备使用微软的软件”。

组织学习3：微软把组织学习范围扩大到智能数字手持设备和网络运营商，并探索网络内容和网络应用的整合。

网络化3：在原有联盟基础上，微软进一步把战略联盟伙伴扩展到运营商、智能数字手持设备操作系统和应用软件供应商(参见图8-16b)。

共同愿景2引导着微软向新的方向成长，扩大了微软认知、组织学习和网络化的范围，最终顺利实现成长阶跃2。

3.阶段6

认知4：企业和个人需要的是应用解决方案，而不仅仅是产品和技术。

共同愿景3：“用最优秀的软件，在任何时候、任何地方、在任何设备上赋予人们更高的工作效率和更强的创造力。”

组织学习4：微软在2000年开始投入40～50亿美元用于开展内容广泛的技术探索活动，在旧金山、Redmond和英国剑桥的科研中心拥有包括图形学、决策理论和语言学等不同领域的专家。微软在交互式媒体和服务方面也开展了许多探索活动，并将特别专注于在线服务、软件包和硬件方面。通过Expedia旅游服务、CarPoint汽车服务、Hotmail、微软投资者、Gaming Zone和微软HomeAdviser房地产服务，微软在互联网上树立了一些最强有力的品牌。微软计划将所有这些网址集中在MSN这一品牌之下，使用户通过单一站点msn.com便可以轻而易举地访问上述所有网页。微软还探索统一和简化泛PC和网络存储及信息处理的方法。目前，信息分散在文档系统、消息存储器、网络高速缓存、目录服务和数据库中，这不仅给开发人员和系统管理人员带来困难，更使用户摸不着头脑。要在互联网上共用日历或在网站上共享个人信息则更加困难。通过统一存储，微软将使人们随时随地获得信息的梦想成为现实。

网络化4：从外部网络视角看，微软开始把网络内容和网络应用开发商纳入合作领域，强化了与不同类型的网络运营商及智能数字手持设备商的合作范围和力度，努力围绕Microsoft.NET应用平台建立完善的生态系统，培养综合性竞争优势。在网络运营商和智能数字手持设备方面，2000年，Windows Mobile只有三家硬件合作伙伴，而到了2005年，WindowsMobile的合作伙伴已扩展到全球48个国家的40家硬件厂商和68家移动运营商。以欧洲市场为例，2003年前微软只有Orange这个合作伙伴，而2002年前微软甚至连一家合作伙伴都没有。在亚洲市场上，微软同样从零开始，如今已经得到中国联通、中国移动、CSL HK(中国香港)、TransAsia电信(中国台湾)等运营商的支持。在网络应用方面，2002年10月7日微软公司与聚合语音及数据解决方案厂商Intervoice Inc.形成知识联盟，研究更适合于网络开发商和企业客户的开放且基于标准的语音解决方案。为使语音技术成为主流，两家公司将为即将开发出的Microsoft.NET语音平台在销售、市场及技术开发方面进行合作。这是一种基于语音控制应用软体语言标签(SALT)的解决方案，使用户在开发和配置企业电话及多模式语音应用时更加快速、简便和经济，如交互式语音应答(IVR)、客户关系管理(CRM)和企业资源规划(ERP)应用软件。2005年1月13日法国通信公司ALCATEL与微软建立知识联盟，将帮助微软开发允许用户使用计算机打电话的应用软件。根据协议，阿尔卡特将使用微软下一代即时通信(IM)和通信软件“Istanbul”面向企业用户开发IM和电话应用集成解决方案。在网络内容方面，2005年1月8日微软公司和提供适时视频服务的CinemaNow公司建立战略联盟，通过互联网为电视提供电影产品，携手进军网络电视市场。目前，和微软建立战略联盟的公司还有国家公共电视和视频适时网站AtomFilms和MovieLink(参见图8-16c)。

图8-16c　网络化4

图8-17　微软以顾客为中心的组织结构

从内部网络视角看，2002年微软开始重组以产品为中心的正式组织结构，着手建立以顾客为中心的正式组织结构，以支撑Microsoft.NET应用平台的战略(参见图8-17)。

共同愿景3引导着微软扩展了成长的路径，进一步扩大了微软认知、组织学习和网络化的范围，为实现潜在成长阶跃3做了充分的准备。

4.阶段7

认知5：企业和个人更需要的是一站式和个性化的网络服务和使用体验，而不仅仅是产品和技术的应用。传统的软件企业盈利模式已经不适用于新的互联网时代，以搜索引擎为核心的“服务收费(包括数字广告)+顾客体验”商业模式将取代以软件应用和授权收费的商业模式。

共同愿景4：“让顾客在任何时间、任何地点、通过任何设备根据自己的个性化需求自由组合软件服务来满足使用体验。”

组织学习5：2005年10月28日，微软正式成立了一个重要研发机构——微软亚洲研究院互联网搜索技术中心(MSRA Search Technology Center)。互联网搜索技术中心的成立旨在进一步加快微软在互联网搜索领域的创新及技术产品化速度，使微软亚洲研究院的创新成果更快地向MSN搜索产品转移。2006年，微软与众多网络游戏开发商建立战略联盟，合作开发网络游戏。2007年8月，微软在平台集团内成立了“广告主和出版商方案”的团队，探索数字广告的开发和运营知识。

网络化5：从外部网络视角看，微软加大力度把网络服务如数字广告、网络游戏的开发商纳入合作领域，努力围绕Live网络“服务+体验”平台建立完善的生态系统，培养综合性竞争优势。在网络运营商、网络游戏和音乐播放器设备方面，2006年5月，微软网络游戏的合作伙伴增加了美商艺电、NAMCO、THQ以及Funcom等游戏开发商，推出包括角色扮演游戏、第一人称射击游戏、实时策略游戏、大型多人在线游戏以及模拟等多种不同类型的游戏，如《暗影狂奔》(Shadowrun)、《科南时代》(Age of Conan： Hyborian Adventure)、《英雄连》(Company of Heroes)、《地狱之门：伦敦》(Hellgate：London)等。

在数字广告方面，2006年4月微软收购了最早进军游戏广告市场的运营商之一的Massive网络游戏广告公司。Massive公司建立于两年之前，其业务类型可谓极为前卫，通过在畅销游戏软件中加入广告信息，公司赚取了丰厚的利润。迄今为止，Massive已经成为网络游戏广告的龙头老大。2006年5月，微软公司耗资50亿美元收购位于西雅图的“邻居”——互联网广告代理商aQuantive公司。2006年8月24日，微软与社交网站Facebook签订了提供广告协议，这是微软在线广告平台的第一个重要合同。2007年7月26日，Microsoft收购在线广告拍卖公司AdECN，这个交易将可以强化微软为广告主和出版商所提供的搜寻及陈列式广告平台(参见图8-18)。

图8-18　网络化4

从内部网络视角看，2005年微软在以顾客为中心的组织结构中平台集团部分增加了Live平台部门，以支撑微软的网络“服务+体验”的战略。

微软通过成长机制所作用对象的内容和范围的转变以及共同愿景的转换，确保了微软能够始终引领着外部环境，实现了三次成长阶跃，并为下一次继续引领外部环境和实现新的成长阶跃努力着(参见图8-19)。

图8-19　成长过程与成长机制的相互关系

四、组织惯性管理

为了打破固有的心智模式和组织惯例，确保企业成长适应或者引导外部环境，微软在知识共享和组织学习方面采取了许多行之有效的方法。

1.知识共享

(1)非正式组织

20世纪80年代早期起，微软开始对其主要成员每年至少召集一次针对不同问题的“休假会”，大家聚在一起聊天可以集思广益，促成不同部门就手头工作交换信息，对付一些诸如怎样才能在特别的产品领域更加有效地竞争的难题。“休假会”虽然有助于发布信息，但是这种信息交换并不频繁，层次也太高，因此微软鼓励中层经理和员工在不太正式的场合也经常地交流信息。不同产品单元相同职能部门的经理午餐会已固化为一个主要的知识共享机制。微软还鼓励员工通过电子邮件“别名”或团队地址去联系相同职能部门的员工，共同分享经验和建议。比尔·盖茨本人也常常直接通过电子邮件与相关的经理人员或程序开发人员进行交流。

(2)正式组织

微软在员工从事专项职能时，保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验，以避免思想褊狭、部门敌对和争权夺利。微软鼓励具有不同背景和视野的员工加入团队以及在团队之间保持某些人员的流动性，并且不阻止合格人员转到不同的团队。但是，员工只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能更换工作。以开发人员为例，一般来说开发人员在考虑工作流动之前应该在一个项目里至少工作两个开发周期或者大约三年。微软还使不同的团队使用共同的程序语言和软件工具，并在同一地理位置工作。这样个人和团队面对面地交流或者转换项目就变得相对容易了。

(3)组织文化

微软鼓励员工之间进行经常性的坦诚对话，开展建设性的相互批评，为公司的总体利益着想，而不仅仅是基于单个项目或个人职位的考虑，使任务更为顺利圆满地完成。

比尔·盖茨自己也以身作则，鼓励员工用事实和数据向他本人挑战。克里斯·彼得斯(Office产品单元副总裁)在1990年建议他的同事“开会的时候你必须不假思索源源不断地旁征博引，把盖茨埋葬在不容置疑的事实之中……永远不要仓促上阵，毫无准备。但是必须学会说‘不’，这样盖茨就会很尊重你的意见”。员工和经理人员必须有明显的技术根据和数据事实作为后盾。那些基于私人的或者感情上的原因，或者是因内部政治而建立起来的观点，对盖茨和其他关键人物丝毫不起作用。

(4)知识模块

不同产品单元的产品特性中常用的核心特性包括工具条、复制、剪贴、打印等，微软的研究表明大约85%的用户操作需要用35%的产品特性，通过共享35%的产品特性，就可以满足85%以上的用户实践。为了使各项目团队尽可能多地共享不同产品单元相关产品特性的知识，微软在各产品单元之间建立了知识共享网络，通过以构件为基础的软件构造方法，提高了各产品之间构件共享和产品特性标准化的程度。通过构件这种知识模块，微软在Windows和Macintosh平台之间共享了超过50%的软件代码。例如，Excel 4.0在Windows和Macintosh平台之间共享了69.4%的代码，另有15.4%用的是Macintosh的专有代码，15.1%用的是Windows的专有代码。在Windows NT中，开发人员对以前的操作系统如Windows 3.1、DOS 4.0和OS/2的软件代码共享率达到了35%。

(5)数字神经系统(Digital Nervous System)

互联网的连通性为知识共享和协作创造了一个新的万能空间。数字神经系统与互联网的不同之处在于它能够提供精确及时和丰富的信息，以及这些信息所带来的可能的强大认知能力和协作能力。通过数字神经系统可以使企业迅速感知外部环境变化，组织多个团队在一起工作几乎就像一个人工作一样快，而且聚集了整个团队的知识，从而对竞争者的挑战和用户需求做出及时正确的反应。

微软采取了以下的关键措施来发挥数字神经系统在知识共享方面的优势：坚持在组织内使用电子邮件交换信息，以对信息做出迅速反应；研究在线销售资料，这样就能容易地共享各种见解，理解用户需求的整体变化趋势；利用数字工具建立跨部门的虚拟团队，以便能够实时地在全球范围内共享知识。

2.组织学习

微软认为当机会出现时就应该及时抓住它，并且让未来按他们的想象发展，那么他们就有机会支配不是一个而是多个有前途的市场。因此，微软非常强调组织学习，并建立了多种组织学习机制。

(1)系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。微软对项目进行大量的事后分析并查看“臭虫(bug，即错误)”产生的根源，考虑如何进行项目设计以减少“臭虫”。各团队一般3～6个月汇总一次事后分析报告。事后分析报告最常见的格式是对最近项目中哪些做得好、哪些做得不好以及本团队在下一个项目中应该如何改进展开讨论。事后分析报告还包括了描述性资料，涉及员工(团队规模、工作天数)、产品(编码规模、与前一版本的比较、所用语言、开发出来的平台和语言版本)、质量(每1000行编码的错误数、在四个等级中的错误程度、按产品领域分类的错误类型、发现和修正错误的记录、由上一项目遗留下来的以及新产生的错误数量)、进度表(实际的及计划的阶段和出品日期)和过程(比如所用软件工具、涉及与其他组织及提供产品附件的外部供应商的合作问题)。

(2)鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行信息反馈和改进。微软的测量标准分为质量、产品和过程三大类：质量包括错误的发现和每周每日的修改率、错误严重程度、错误的解决情况、用户使用的满意程度等；产品包括产品特性类型和数量、上下两版间产品规模的变化、代码共享程度、代码测试范围等；过程包括产品特性团队规模、估计的和实际的可推出产品的完成日期、发现错误的有效方法等。在一个项目中，经理们会自始至终运用这些质量、产品和过程的测量标准，并且主要通过以过程为中心而非以产品为中心的事后分析方法进行组织学习，以获得最佳的做法。

(3)视用户的支持为产品的一部分和进步的依据。具体可参考本章“控制过程条件”部分。

(4)人们在一些多职能团队里共同工作，遵照一定规则分担任务，在工作中学习，从更有经验的人那里学习。微软建立了正式的职业升迁途径和“梯级层次”，对技术团队中员工的成绩进行认可并给予报酬。

(5)项目进度安排既要具有灵活性，又要提供项目内外的相互依赖性以及高度组织化的预期交流机制。

(6)微软还建立了“自食其果”的学习机制，即创建一种特定产品的团队将尽可能在自己的工作中使用该产品。如果产品性能太差，创建产品者和团队的其他员工就不得不“自食其果”。这一机制的更广泛应用是微软各团队在工作中使用微软自己的软件工具和产品，通过亲身体验来向相关开发团队不断反馈信息。

(7)通过微软发生的关键事件进行试错性学习，微软不断形成合适的组织惯例，并固化在组织结构和产品开发过程中。

在20世纪80年代中期，微软推行过一种“广度优先”的方法。“广度优先”对于那些各种产品特性相互独立的小项目很有效。但是，当微软将之推广至Word、Excel、Windows等大型的复杂软件时却未奏效。Word团队在事后分析报告中建议项目团队从“广度优先”中摆脱出来，更明智的做法是把产品特性分成不同的阶段，从“深度优先”着手，即把一个团队配置到某个选定的产品特性上，进行更加深入完整的构建，并在开始其他特性之前彻底予以检验。

1984年微软决定在各部门成立测试组，测试组与开发部门的分离使得对开发人员的工作进行独立的检验成为可能。大约在同一时间发生，程序管理开始区别于产品管理和软件开发，成为一个独立的职能。20世纪80年代中期一系列延迟产品和“臭虫”引起的软件产品质量问题使公司形成共享的心智模式，即应当严格进行质量控制和项目管理，通过“向错误学习”可以把工作干得更为出色。1989年的“休假会”，为了减少软件故障，帮助项目团队在软件开发和质量控制方面更为系统化，高级经理和开发人员共同提出了里程碑和每日构造的开发方法。1992年微软成立了总裁办公室，全权负责所有的产品开发，使原先难以预测的操作系统开发更为规范化。1993年微软进行组织结构重组，把业务单元改为产品单元，使营销和产品策划及产品开发相脱离，有利于微软的核心应用软件之间实现构件共享。

微软大胆的探索和试错性学习经过漫长的阶段，终于形成了今天的组织结构和产品开发过程。

五、微软品牌的动态机制

面对软件产业和互联网产业的复杂互动，微软以多品牌集成商的身份成功地建立了品牌的动态机制。微软的企业品牌是Microsoft，操作系统的产品品牌是Windows，应用软件的产品品牌是Office，应用平台的产品品牌是MSN，服务平台的服务品牌是Live。微软的企业品牌和各个产品/服务品牌之间以及每个产品/服务品牌与顾客之间都通过动态机制形成协同效应、组织柔性、产品柔性和规模经济，以实现企业品牌的整体竞争力和产品/服务品牌在各自的细分市场的竞争力。由于篇幅限制，本书将以微软服务平台的网络游戏Xbox品牌为例来剖析微软品牌的动态机制(参见图8-20)。

图8-20　微软品牌的动态机制

在服务平台家庭娱乐模块化网络的背后，微软Xbox品牌游戏控制器体现了外部模块商与微软内部各个模块化团队之间的动态机制。从设计伊始，微软就把工业设计放在整个品牌定位的大环境下进行。工业设计团队是由能够了解目标顾客群完整而不是支离破碎的消费经历的成员组成，并在这样的基础上对品牌和工业设计进行思考。这种阅历最初开始于柜台上零售方式的展示，然后首次挑选商品，打开包装盒看到产品，不满意后继续挑选等。这整个过程必须能成功反映出品牌想要传递给消费者的信息。为了达到这个目的，Xbox工业设计团队构思了一种新的设计理念，这种设计理念背离了微软的主流文化，但是这一理念获得了管理层以及总裁比尔·盖茨的一致支持。一个跨专业的顾问团队形成了，其中包括了两个来自不同半球的权威工业设计公司，他们要求团队所有成员合作。他们的目的不只是创造出“完美的游戏应用软件”，还追求一种21世纪的时代精神，21世纪人们对消遣、娱乐的无限追求以及对实时全球联通的推崇。微软Xbox不仅仅是一款功能强大的高端游戏器，更是一种新型的社会行为方式，以及以数字娱乐为中心的全球化通讯。这样的品牌效应是通过工业设计逐步表现出来的，包括广告设计、包装设计、视觉传达以及贸易展示。另一方面，Xbox品牌的价值观避免了游戏文化固有的阴暗、好斗的特质；它的功能、形式以及积极乐观的视觉感受将游戏重新定义为一种社会行为，而不是那些“将自己封闭在房间中的未成年人”所独自痴迷的对象。

微软的第一个设计挑战是要重建一个具有真正创新能力、能够进行文化创新的设计团队。2003年10月，微软组建了以Coyner为首的团队，致力于将多个功能整合进一个硬件/软件系统中的研究。这一结构的改革可以提升设计在整个产品开发过程中的地位，使设计在过程中扮演更为重要的角色。这一改革还确保了硬件与软件间更紧密的结合。只有功能的整合才能满足更多Xbox顾客的需求。在Xbox设计团队中，有来自东方的执行人员，他们是非设计类人员，负责帮助组织更多的生产制造方面的讨论，团队最初提出了7个控制器备选方案，将它们绘制在一张轴向图上：无机形态/有机形态的对比、保守形态/创新形态的对比，并参考现有的Xbox造型。这个轴向图只是确保了讨论的设计类语言，并不是对设计的偏爱。由于创造过程固有的非线性，团队需要一些非设计人员的想法来比较上面提及的7个方案。为了帮助创造从部分到整体一致的使用经历，所有设计原则都必须综合考虑图表中提及的控制器、操控者以及顾客界面等因素。当整个团队形成后，其他因素也应该考虑在内。此后，大多数人的意见是这种综合应和其他功能同时存在，但得给设计更多的时间，因为会比较难实现。所有的部门一个接一个地投入到以下工作中：顾客界面设计、使用者调查、品牌形象设计、包装设计、顾客意见、销售及广告设计。

工业设计公司遍及全球。Xbox团队走访了瑞典、德国、法国、意大利、美国和日本的多家设计公司。最终，他们选择了其中的5支团队(巴黎Marc Newson公司、瑞典Propeller公司、东京先锋设计公司、大阪Hers Experimental设计工作室以及芝加哥Herbst LaZar Bell公司)试验性地进行第一轮工作。来自微软硬件设计部门的Alan Han公司也加入了控制器设计的竞争之中。美国旧金山Astro Studios公司之后也加入了Xbox团队(终止了与Hers Experimental设计工作室的合作)。微软给了这些设计公司初步的工程规格和一个详细的设计原则，让他们设计出一款面向他们各自国家消费者的游戏器，当然，还要求能够满足其他国家消费者的需求。从每个公司接到完全不同的设计草图后，Xbox团队从中选择了7个完全不同的方案进行深入。每个方案，或者说是“姿态”都采用了适应设计理念的材料及色彩。例如，瑞典Propeller公司以冰为主题，因此他们的设计是一款中间带有发光体的晶莹、平滑的冰块。Hers公司有两个非常有趣的创意：一个是一款带有大大的“X”字样的金属盒子；上面是非常细腻、光滑的白色波浪，我们称之为“枕头”形。最终方案是一款起源于Astro公司图标中纤细的腰的姿态，她看起来准确地表达了品牌后面要表达的深层含义。

在顾客经历的需求和品牌团队之间，微软同很多公司外部顾问在工程进行过程中提出了很多原则——活泼的色彩及材质。为了确保相互间的交流与合作，许多设计总监在相隔很远的地方举行了多次内部会议。高管们的目的是要拥有一个创造性的合作和共同的创意。微软希望顾问们应该不单单为微软工作，而且应该相互协作。这就带来了一些挑战，有时候顾问们不清楚自己是否在为另一家公司工作。微软工业设计团队还与外部工业设计模块商JDK公司召开紧急的非正式会议，讨论了游戏的未来和游戏面板的设计方案，之后JDK设计师们提出了100种独特的面板设计方案。他们认为： Xbox的出现是一个根本性的变革，正如Johnny Rotten及他的乐队在音乐界带来的变革。为了避免出现其他功能喧宾夺主的现象，成员们按常规互相讨论，但微软使之更有创意。微软调整了项目合作的方向，回报了微软之外提出中肯意见的团队。当然，这个过程有时是凌乱的，可是最终互动是良好的，结果也是令人振奋的。在团队中，每个人都开心地彼此学习。事实上，共同完成了Xbox的工作后，很多成员在其他项目中又再度合作，这证明他们还得到了一些宝贵的东西。项目完美地结束后，之间的合作自然也结束了。

从传统意义上来讲，工业设计、图画设计、人机工程、广告设计等是区分严格的学科，一个产品本质上就是这样一个流程产生的。然而为了传达顾客完整的需求，微软需要很多的合作，更多时候还需要众多不同的互动方式。Jager Di Paola Kemp设计公司主管及品牌主要合作者Michael Jager在他第一次演讲时向微软的主管做了令人震惊的陈述：他在一张大的广告板上划开了个巨大的“X”，将他的头从这个“X”中伸出。他用这样的行为来表达人们对产品的需求，让人们接受这个品牌而不是去抵制他。(Xbox从好斗的游戏本性到定位于更广泛人群的娱乐中心的转变是一种更深层次上的转变，从本质上来看，就像是肌肉发达的壮汉Hulk变成了灵巧的李小龙)。

在微软大方向定位的基础上，JDK公司制定了设计战略以及总体设计哲学，然后与不同领域的公司进行合作：产品设计、包装设计、销售展台设计、人机界面以及广告设计。Xbox面板的“光之环”的图案象征着X360积极、包容的品牌文化。由于顾客对一个品牌的理解，是建立在通过接触一系列产品的“接触点”而对产品产生理性、感性以及文化联系的基础上的。传统的广告部门往往致力于使用传统媒体策略，而很少把目光投向它的上游。仅仅通过各种传播媒介把信息传播出去并不足够。一个经过仔细设计，面向客户的使用经历比起一个电视频道广告，能够更有力地传播与表达品牌思想。因此微软在Xbox360中非常重视在品牌原则和产品设计中开展紧密的合作。把品牌架构和工业设计放在同一个机构中是成功的关键。这也许意味着有时必须作一些妥协。在Xbox项目进行过程中，各个模块团队开展了许多对话、讨论以及正式会议等互动活动。信任和尊重是工作得以顺利进行的基础。每个团队都要尽自己所能消除自己头脑中的“地方保护主义”观念。

Xbox团队使用了以下几种方法来改进传统合作结构和过程：

第一，在创新过程中组建跨领域团队，有助于改变研发过程的节奏。

第二，任何合适的时候，整个团队都会一起向高层管理进行陈述。团队成员会团结起来互相学习并支持对方。学会将你的工作从一个“项目”提升到一个“源头”。如果它是一个“源头”成员们更易于在心理上一起深入地探讨和挖掘问题，如果是一个“项目”，他人往往不容易被你的想法所驱动。

第三，把高层管理团队整合进研发过程中，把它们一同带入工作环境中。管理团队在这场跨越品牌和设计的合作性革新中，处于第一线的位置。顾客与企业、产品与品牌之间的界限模糊了，重新以一种被分享的视野与视觉语言结合起来。

第四，努力推倒不同模块和功能团队间的界限，以取得共识。举例来说，要确保产品研发团队真实地理解合作战略目标。品牌战略团队需要了解产品使用的科技，这样他们就不会做出产品所不能达到功能的承诺。把焦点集中于被共同认可的顾客界定就不会设计出那些只对某一部分顾客有意义的设计。

第五，在Xbox研发中，微软倡导营造可以被团队理解的空间和可以培育合作的环境。让团队在一起工作有助于营造持续良好的关系，即便在产品已经开发出来后仍要进行对话，这点是非常关键的。

尽管未必是完美的，这一品牌动态机制还是确保微软很好地完成了这一项目，并把这一具有流行文化风向标性质、2005年最受关注的消费类品牌成功推向市场。即便具有最出色的工业设计能力，如果没有其他团队和模块商紧密的动态机制，也绝不可能使这一切变为现实。

六、微软品牌竞争力策略

从品牌范围来看，微软品牌涉及操作系统、应用软件、软件应用平台和网络服务平台四个产品/服务类别。由于软件行业具有动态程度高、顾客需求个性化程度高和可靠性要求高的特点，从软件系统角度考虑，为了保证品牌的适应能力，微软采取了广域多品牌平台策略；为了保证产品/服务的可靠性和充分发挥品牌的效率，微软采取了企业品牌与产品/服务品牌有机组合的策略；为了保证顾客需求的个性化，微软采取了主品牌－描述品牌的策略(参见图8-21)。

图8-21　微软的品牌范围和品牌结构

微软企业品牌的核心识别是“顾客身边的良师益友”。延伸识别则根据各个细分市场的顾客需求再加以品牌联想丰富化和品牌个性化。以Office产品类别为例，微软采取一个主品牌和一个描述性品牌对细分市场的产品进行定义(参见表8-1)。

表8-1　Office产品类别及其细分市场品牌定位、品牌联想

续表

为了向各个软件应用或者软件服务细分市场的顾客充分传递品牌核心价值、品牌定位、品牌品质等信息，并让顾客感知到软件系统与各个软件应用和软件服务的协同作用，微软设计了既相互联系又相互独立的品牌标识(参见图8-22)。

通过以上的品牌策略和品牌标识，微软既保证了产品/服务品牌在各个细分市场的竞争力，又保证了企业品牌在整个软件系统的整体竞争力。

七、基本观点和启示

本书的基本观点是：微软的成长过程是企业内的人与人之间的相互作用以及人与外部环境相互作用的自组织过程，微软成长过程所体现出来的整体有序性是微软通过微观层次的成长机制来调整人的行为实现的。微软拥有的知识和独特的竞争优势是微软对外部环境的建构和微软与外部环境共同演化的结果。

第一，案例研究表明，企业既要从整体性来把握企业成长的规律，又要从局部来把握细微的变化对企业成长整体的影响，从而引导企业更加能动地选择行为方式来产生企业所期望的演化路径和演化方式。

第二，外部环境对于企业成长有很大的约束作用，但是外部环境不是一成不变的外生变量，企业反过来可以积极地影响和引导外部环境，企业与外部环境是共同演化的。

第三，在影响和引导外部环境的过程中，企业不能预测企业演化的路径，但是可以通过成长机制来调整企业的行为方式，进而控制演化的路径。比如，微软经常通过战略联盟来建构外部环境，微软与某个环境交换的资源越多，则微软趋向于该环境的吸引子的速度越快，就越有可能采用吸引子所对应的系统结构和秩序，从而改变企业的演化路径。