竞争性市场营销战略

第二节　竞争性市场营销战略

市场营销战略是企业战略的重要组成部分。在市场经济条件下，企业的市场营销战略实质就是竞争战略，本节从竞争的态势来表述市场营销战略。

一、竞争战略的基本类型

在企业，每个战略业务单位都有特定的竞争对手。“战略”，这个词本身的含义，就是指应对对手的方略。制定营销战略从本质上讲就是选择适当的竞争战略，以最有效的方式尽可能地提高企业的相对实力，使企业及其产品形成比竞争对手更大更持久的优势，以促使企业持续地发展。

参与同一目标市场竞争的不同企业，根据竞争领域和竞争态势的不同，以及各自的营销目标和资源条件的不同，可以选择不同的竞争战略。

(一)按竞争态势划分的战略类型

在市场竞争中，企业的竞争态势可分为三类:一是进攻的态势，二是稳守的态势，三是退避的态势。相应地，企业的战略从态势上分也有三类:第一类是志在开拓，或志在超赶的进攻型战略。第二类是用于多方受敌之时，或用于内部调整之时的稳守型战略。第三类是用于强敌进攻之时，或用于企业战略目标转移之时，回避竞争的退避型战略。

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日本人在商战中获胜的诀窍是善于“见风使舵”。

20世纪70年代以来，一些国家为了发展生产、控制消费，限制进口小轿车、面包车。日本汽车商“见风使舵”，立即对小轿车、面包车进行改型:在小轿车的尾部加上斗，形成车斗，变成“客货两用车”;将面包车的后部座椅改为活动式，变成“工具车”。这样，小轿车、面包车的主要部件未变，而形式上却变成了生产用车。结果，在各国海关畅通无阻。

(二)以制胜要素划分的战略类型

1.创新制胜战略

现代社会的生产能力大于市场需求，众多企业在生存竞争中，都争先恐后地开发新产品，力图博得顾客的青睐。顾客需求则随着收入的增加和可挑选商品的增多而水涨船高。创新是企业发展的动力。企业通过观念创新，可强化服务顾客的意识;通过组织创新，可使企业组织的结构适应市场的要求;企业努力加强调研，争取最先洞察市场需求的变化，通过市场与产品的创新，可持续不断地抢先研制出适合消费需求的新产品，掌握市场竞争的主动权。

2.技术制胜战略

科学技术决定着企业的生产效率、产品成本、管理水平、经济效益和顾客需求的满足程度。现代科学技术的发展一日千里，产品的技术寿命越来越短，谁落在后面，谁就会被市场淘汰。有远见的企业家总是不惜拼企业之力去研制或引进高新技术和先进设备，力争走在技术进步的前列，开发科技含量高、附加价值高的新产品，在市场竞争中占领制高点。

3.优质制胜战略

质量是产品或服务满足顾客需求的特性，它决定着顾客需求的满足程度。同类产品在价格和其他销售条件相同时被顾客选中的概率大，表明它质量好。产品质量是企业竞争力的核心，企业应从自身利益和顾客利益出发，千方百计地创优质、创名牌。

4.廉价制胜战略

价格是市场需求的调节器，在质量和其他条件相同或相近时，价格低廉的商品会拥有更多的顾客。降低价格会降低单位产品的利润，但是会增加总销售量，增加总利润。企业应致力于提高生产效率，降低生产成本和销售成本，在竞争中凭低价多销取胜。

5.服务制胜战略

销售服务决定着产品的性能能否良好发挥和顾客需求能否充分满足。在其他条件相同的情况下，谁能提供更周到的服务，谁就能赢得顾客。

6.速度制胜战略

“时间就是金钱”，谁对市场需求的反应快、技术开发快、新产品投放快，谁就能较快地形成独家供应的局面，集中吸纳顾客的购买力，迅速扩大市场，并能在顾客中树立“正宗”的形象。

7.形象制胜战略

企业运用广告、公共关系等宣传方式，通过产品销售与服务等实际行动，提高企业及产品的知名度和美誉度，树立良好形象和信誉，利于赢得市场竞争的胜利。

二、企业竞争地位与竞争战略

按照企业竞争地位的不同，菲利普把企业分为四类:市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。企业在本行业中所处的竞争地位，是企业制定竞争战略的基础。

(一)市场领导企业的竞争战略

市场领导企业，是指在相关产品市场上拥有最大的市场占有率的企业，它在新产品开发、价格变化、分销覆盖面和促销强度等方面是行业的引领者，并为同行内的其他企业所公认。

市场领导企业会在行业内形成营销导向，并使其他企业或者仿效，或者回避，或者向它挑战。市场领导企业的地位是在竞争中形成的，并非固定不变的，它需要采取恰当的竞争战略，来保持和发展自己的领导地位。

1.扩大市场总需求

由于市场领导企业拥有最大的市场份额，当行业整体市场需求扩大时受益也最大。因此，市场领导企业在扩大市场总需求方面总是抱有最大的热情。

市场领导企业扩大市场总需求的主要途径，一是说服现有用户更多地使用本企业的产品;二是吸引未使用者，或扩展销售地域，开发新的用户;三是为该相关产品寻找新的用途。

2.保护现有市场份额

市场领导企业必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率，以防止和挫败对手的攻击。相应策略有:

一是采用以攻为守战略，不断创新，确保自己在产品开发、顾客服务、效率和成本等方面始终处于行业领先地位，同时注意抓住对手的弱点主动出击。

二是采取全面差异化战略，增加规格、型号和花色品种，更好地满足消费者的特殊偏好，堵塞自己经营上的漏洞，不给竞争对手以任何可乘之机。

三是在面临强大竞争对手多路攻击、难以守护所有市场阵地的情况下，要有所为有所不为，确保重点，放弃某些次要阵地，集中力量固守重要阵地。

3．扩大市场份额

扩大市场份额是市场领导企业常用的战略。但扩大了市场份额、增加了销售，不一定就能增加利润。下面是两种可取的战略。

一种战略是通过降低成本来降低价格。由于市场领导企业享有规模经济的优势，能通过规模经营来使单位成本下降。因而，即使价格降低了，仍有一定利润;而低价使顾客受益，购买量增加，企业的市场份额和销售额扩大了，最终能达到整体利润最大。

另一种战略是提供优质产品，同时提高产品价格。提高产品质量会增加成本，但又可以减少废品损失、售后服务等开支;由于优质产品更加符合顾客需要，因而可能拥有更大的市场，顾客也可能愿意支付较高的价格。

(二)市场挑战企业的竞争战略

市场挑战企业，是指那些在行业中排名稍次，却决心向行业领导者或其他企业发动进攻，以获取更大的市场份额的企业。

市场挑战企业的战略目标一般是扩大市场份额并提高收益，但具体又因进攻对象不同而有所差异。挑战者常常选择那些经营不善或资源薄弱的企业，利用自己的优势与之争夺顾客，甚至对其实行收购和兼并;也会选择领导企业经营的“漏洞”作为攻击目标，实施经营创新以超越领导企业。向领导企业挑战风险较大，但成功了则可以改变自身的市场地位。其进攻战略有:

(1)正面进攻，即集中优势资源攻击竞争对手的强项，并在产品、广告、价格、服务等多方面向对手发起攻击。

(2)侧翼进攻，即集中优势资源攻击竞争对手的弱点。挑战者的资源力量弱于竞争对手时，可采用这种避实就虚的战略。

(3)包抄进攻，即同时对竞争对手发起正面、侧面及背面进攻，使之四面受敌。

(4)迂回进攻，暂不直接攻击竞争对手，而是绕过竞争者，先主攻较为容易进入的市场，用多种办法积蓄力量。如进入新的地区市场;进入与竞争者不相关的行业;开发新产品等。

(5)游击进攻，这是断断续续地从多方面向竞争对手发动小规模的攻击，骚扰对手，使之疲于应付。如发动短期的价格战、发动突然的密集促销等。

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联想集团1988年起向海外发展，它没有从电脑整机入手，与发达国家的竞争对手在主战场正面交锋;而是把重点放在电脑板卡的制造上，在配套制造业这样的辅战场上迂回。

联想的海外计划为什么不从整机电脑入手呢?这种选择取决于联想初期的实力。联想的发展思路一向是“稳中求胜”，知己知彼而后动。联想深知自己的不足，同时也看到了别人的强大。

与电脑整机相比，板卡制造的利润确实很薄，薄到几十亿元营业额规模也只能有百分之一点几的纯利润。但是从海外开始的板卡制造业在战略上对联想的发展居功至伟，它事实上起到了“一手托两头”的作用:一头在海外，板卡叩开了国际市场的大门，赢得一个在广阔空间发展的机会;另一头在国内，由于制造权掌握在自己手里，自1994年中国电脑市场激烈的拼杀开始，联想电脑一直能够以很强的性能价格比优势与世界一流的厂商角逐。

(三)市场跟随企业的竞争战略

市场跟随企业，是在市场中处于次要地位，在营销活动方面模仿、追随领导企业的企业。它们以赢利为目标，向市场提供与领导企业产品相似的产品。市场跟随企业并不都是被动地追随领导企业的，它们往往在寻找正确的发展道路，但又担心过分触动领导企业的利益会招致竞争性报复。追随战略主要有以下三种:

1．单纯性仿效战略

这种战略表现为紧密跟随，即在尽可能多的细分市场和营销策略方面都效仿领导者，但又绝不超越领导者。有些市场跟随企业在刺激市场方面很少动作，它们只希望在市场领导者开辟的市场中坐享其成，完全不作任何创新。

2．差异性仿效战略

这种战略表现为有距离的跟随，市场跟随企业与领导企业保持某些差异性，但在主要市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面则紧随领导企业。

3．选择性仿效战略

一些市场跟随企业具有清醒的发展意识和明确的发展方向，但又看到自身力量的不足。为了避免过分触动领导企业的利益而招致报复，因而在许多方面模仿领导企业。但它们不是被动地跟随领导企业，而是有选择地效仿领导企业行之有效的做法，不断进行适应性调整。这类追随者往往具有创新能力，日后会发展成为市场挑战者，但暂时应避免与市场领导企业直接抗衡。

(四)市场补缺企业的竞争战略

市场补缺企业，是指那些为市场弥补空缺的企业。这类企业一般实力较弱，为了规避竞争风险，因而选择大企业放弃的一些微小的细分市场，专营大企业忽略或不屑一顾的业务，但有时大企业也会对弥补市场空缺感兴趣。

市场补缺企业成功的关键在于选择理想的微型细分市场，该市场应该具有足以使企业赢利的规模和购买力;本企业具有为该市场服务的能力和资源;有发展潜力;大企业对其不感兴趣，面临强大攻击的可能性较小;本企业能够靠已经建立的市场信誉，抵御竞争对手的攻击。

市场补缺企业竞争战略的特点在于专业化，即在市场、顾客、产品或营销组合方面实行专业化。例如，专为某一类最终用户服务;专为一个和几个大客户服务;专门向某个地区或区域销售产品;专门生产某种特色产品;专门按顾客订单生产特制产品;专门提供一种或几种其他企业不提供的服务等。

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美国软饮料行业已有两个巨人公司:可口可乐和百事可乐。那么，别的软饮料产品还能不能存在呢?

产于底特律的弗纳斯姜汁酒同样也是软饮料。对于底特律人来说，弗纳斯姜汁酒无与伦比，他们偏爱姜汁酒，喜欢姜汁酒气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉，甚至还认为姜汁酒有许多疗效。实际上，姜汁酒只有两种形式:原汁的和低卡的。弗纳斯每年的广告费用也只有100万美元，而可口可乐却是365亿美元;可口可乐以大幅折扣和促销折让摆布着零售商，而弗纳斯的小额营销预算对零售商却没有多少影响。弗纳斯的兴旺，得益于它的竞争战略。弗纳斯没有在主要软饮料细分市场与大企业直接较量，而是“见缝插针”，当一位市场补缺者。它明白它永远也不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的市场份额。但它同样也明白，可口可乐永远也不能创造另一种弗纳斯姜汁酒，至少在弗纳斯饮用者心目中是这样的。于是它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要，从中获得了一个不大的但能获利的市场份额，并在两巨头市场份额达74%的局面下仍能持续成长。