解读“无形之道”

◎营销案例:　解读“无形之道”——达能的发展与营销

孙子兵法中说，“上兵伐谋”，“不战而屈人之兵，善之善者也”。

在现代商战中，到处都是借计兵书的成功案例，但其中又有多少是不战而屈人之兵者呢?常看到一些令人叫绝的公关奇招，但把那些曾发生的单一事件串联起来，不难发现这一系列成功的营销奇术背后却是一个失败的企业。相反，那些跻身世界五百强的企业都似乎在默默无声、平平淡淡中聚敛了天下财富。

每个成功企业的背后，都有一整套非常明确可行的长期战略。企业像一只昆虫，在它成长的过程中不断成熟、扬弃与蜕变。那些打造出百年品牌的企业无论在任何经济环境下运行，都有一个总纲，这就是企业最深层次的谋略。它是建立在企业核心能力、核心业务和核心目标基础上的决策。它包含一切招术，却需要通过每个平凡的招术来演绎神话，正所谓大道无形。而从这种深层次谋略中所幻化出的每一个招术，虽未必招招出奇，却必是环环相扣。品牌延伸往往成为企业化腐朽为神奇最平凡的一个招式。

品牌延伸的高手

看到达能集团在食品饮料行业渐成气候稳步地迈向世界霸主行列，有谁能想到35年前，它是法国里昂一个年营业额为1亿法郎的玻璃厂呢?而今天其三大核心主业——全球销售额第一的鲜奶制品和瓶装水，以及位列第二的饼干和快餐小食品，已经创造出超过143亿欧元的销售业绩。综观达能在世界各地市场上多年来的行为，可将其核心谋略概括为以下三点:一是转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心主业;二是在世界各地的不同市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略;三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，对其他小品牌则敞开大门。而使达能可以完成上述三项战略目标的保障，是其反应迅速、行动有效的整合市场能力和管理吸收能力。达能集团是国际市场上品牌建设的佼佼者和品牌延伸的高手。

“鱼”和“熊掌”的选择

1966年诞生的BSN公司最早靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到第一桶金。到了20世纪60年代末70年代初，市场上相继出现了塑料瓶、纸盒和易拉罐等替代产品，BSN公司的玻璃自此失去垄断地位。这个叫BSN的法国最大的玻璃公司开始重新审视自己的核心业务，增加新设备，继续做容器吗?BSN发现自己对石化、森林和钢铁等原料行业和新产品的加工工艺都十分陌生，增加新材料的瓶子生产线风险大，机会又不多，这时的BSN开始实现第一次产品转型，向纵向延伸，因为瓶子可以和里面的东西一起被卖掉。1970年BSN买下益维安品牌进入食品饮料业后，一年内就已经摇身一变，成为法国的啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。1973年，BSN对DANONE的购并彻底使其实现了转型。DANONE是1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络，当时的主要产品是意粉等快餐成品和饮料。不久，以色列与阿拉伯国家的战争引起油价飞涨，世界经济增长进入波动周期，BSN的玻璃业务受到很大损失，但此时玻璃仍是其利润支柱。权衡局势，BSN决定放弃曾经给自己带来辉煌的玻璃制品产业，实现第二次品牌延伸。

1981年，BSN终于卖掉了其所有的玻璃制品生产线，将业务集中于食品饮料行业，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。20世纪80年代，BSN的足迹踏遍欧洲，在意大利、西班牙、英国和德国，通过收购大量本地公司进入市场。1986年，BSN注意到人们饮食习惯的改变(生活节奏的加快使小包装的糕饼受到青睐)，立刻收购了通用饼干公司。1989年，它又把美国最大的食品公司——纳尔斯克的欧洲分部及其品牌买下来。此时，BSN的销售额已达487亿法郎。1989年，趁前苏联退守之机杀入东欧，完成整个欧洲市场的布局之后，1990年开始，这部机器启动了全球大购并行动。

1994年，BSN改名为达能集团。1997年5月，达能集团董事长福兰克·瑞伯得宣布了达能的三项主要业务:奶、糕饼和饮料，并开始卖掉所有非主流产品系列，如食品店、意粉、佐料和味汁等。

从达能买来的、扔掉的和留下的东西，可以看到达能并不是一个单一产品或单一品牌的公司，它的选择和放弃完全出于对自己核心业务能力的清楚认知。当玻璃不再能带来丰厚利润时，它果断向另一个熟悉的行业转轨，然后不断吸纳一些与食品饮料有关的业务，再经过实践和对比，将不具有行业领先优势的产品一个个剥除，实现战略化的品牌延伸，把核心业务越炼越纯粹。可以说，达能保留的这三大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。

“大棒”与“金元”

从20世纪90年代开始，达能做的已经不是单个企业的购并，而是通过购买那些行业领导企业对整个行业进行收购。1993年，随着全球化指导思想的确立，达能成立了出口部，这个部门工作的结果是决定先避开美国这块竞争对手最强大的市场，从第三世界国家开始收拾山河。但是达能不是把自己的品牌空降到那些国家和地区，而是靠收购和扶持当地品牌进入亚洲、拉美和南非这些新兴市场。直到1997年，达能才在纽约上市，到了2000年，达能已经成了全美第二大包装水公司。这时，全球任何一个市场都已经被达能涉足并建立起强大势力。

图3-2　达能集团LOGO

达能酸奶早在1987年就进入中国市场，20世纪90年代，达能的饼干、啤酒和矿泉水相继进入中国市场。

啤酒为达能赚到了钱，但达能卖了它们。饼干业绩虽然不错，但市场内品牌众多，一时难以整理。而奶制品的市场则牢牢地把握在本土企业的手里，于是达能公司决定从水市场入手，寻找发展契机。

这些年来，虽然中国国内水市场风波迭起，但达能一直从容安静地坐阵后方，即使是面对农夫山泉直下战书的羞辱，也没亲自站出来作答，而是让娃哈哈扮演了武林盟主的角色，带领纯净水与之相衡。达能的用意何在?企业之争毕竟不同于两国交战，农夫山泉的名字应该列入达能要收购的目录而非迎战，因此只需拨弄手中的棋子或联横或出击，待有一天把小小的对手逼到乌江之畔时，再谈收购岂不更好!

海外收购的好处是不直接增加该地市场上竞争者的数量，同时在接下来争霸行业的商战中也不必挂帅亲征。在既定总纲不变的前提下，只做军火援助，充分放开经营权给旗下更熟悉地理人文的本地企业，往往是跨国公司不战而胜的制胜法宝。达能对乐百氏、娃哈哈等公司控股权的收购没有突然改变中国瓶装水的市场格局，却在润物细无声中影响和决定着这个市场未来的发展趋势。

1997年，达能以巨大的资金投入作诱饵，从此娃哈哈腰杆硬了起来，虽然“中国人自己的可乐”控股权在外国人手上，但一来有了钱打广告争标王，二来娃哈哈品牌进一步发扬光大，似乎一夜之间就成为纯净水市场的领先者。这样一来，乐百氏乐不起来了，销售额本来和自己差不多的娃哈哈一下子超了自己几倍，这逼着同样面临资金困难的何伯权不能再精挑细选倚物自重，但他的最后底线是，合资后能给企业的管理和品牌以自由发展空间，因为他要下一盘棋，而不想当别人棋盘上的一粒子。在有实力的买家中，只有达能照单全允了这些条件，让谈了几年的雀巢白忙一场。而更精彩的故事发生在达能对梅林正广和的闪电收购上，它硬是把雀巢到口的美食抢了过来，谁让雀巢死心眼，得了50%还不够，非再多要1%?这两次的情况很相似，达能似乎一直静静观察着双方的一切，在最后关头强行介入时，它已经瞅准了双方谈判僵持的胶着点，成竹在胸，因此，不需多谈，一击即中。

进军水市场后，达能的另两项主业渗透也开始启动，收购温州益力食品公司，参股光明乳业，借用其商标和渠道推广自己，虽然控股的希望渺茫，但达能对奶制品市场充满信心。

在中国的市场上，达能的知名度远远没有雀巢高，论资金实力，雀巢也可以不眨一下眼睛地买下任何一家中国企业，为什么雀巢两次空手而归却让达能后发先到呢?原因可以总结为三点:第一，达能在中国的收购战略十分明确，乐百氏和梅林正广和都在它列出的收购名单之内，特别是当国际竞争对手也对它们感兴趣时，达能就会毫不犹豫地迅速出击。第二，达能更了解中国企业家视企业、品牌如子孙般不愿放权的心理，尽量满足他们，能介入多少就先介入多少，重在进入，并且收敛霸气避开整合、收购等敏感字眼，让他们觉得比较舒服。第三，海纳百川，有容乃大。达能的本地策略，较之雀巢更具包容性，这给了各种品牌充分的生存空间，因而更得人心。

颠覆“品牌延伸”概念

研究达能的发展脉络，不难发现它在品牌管理战略和品牌延伸上所独有的特色。这个法国公司从1973年由BSN与Gervais Danone合并成立起，在不到30年的时间里，虽然只有三大主业，但却已拥有了十几个品牌，从某种意义上讲，达能颠覆了传统意义上的“品牌延伸”概念。

达能品牌战略的第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能是世界上最大的酸奶品牌，卢(Lu)是欧洲最大的饼干品牌，而益维安(Evian)则是世界上最大的瓶装水品牌。在是否采取统一品牌的问题上，企业一般根据不同类型产品的性质是否有显著差别进行选择。一个常用的方法是第一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司就是如此。但达能对其酸奶、饼干、瓶装水采用分品牌策略，则更多是由于其跨国收购历史原因造成的。达能原是Gervais Danone(即现在达能公司的前身之一)自己的酸奶品牌，而Lu和Evian是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是该行业的著名品牌了，用达能去代替它们得不偿失，而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场则是顺理成章之事。

达能品牌战略的第二个特点是，它在不同国家和地区采用不同品牌，这些品牌大多是当地的著名品牌，是达能收购得来的。这一点也正是其高人之处。达能旗下的地区性品牌有二十多个，它们中有些由达能直接管理，有些仍由当地公司原有管理层管理。

可以说，达能公司的这一做法是它的自觉选择。按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能发展饮食业要以人为本，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础”。达能实际上是根据区域文化来确定品牌。这不仅仅是让被收购的公司感到满意，更能留住这些优秀品牌原有的生命力。

那么达能的国际化品牌与这些品牌是怎样的关系呢?事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的国际性品牌，例如前面提到了三个国际性品牌。随着时间的推移，达能推出更多全球性品牌的可能性也是存在的。达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌在各种市场上互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。而且，不排除将来达能公司用达能来整合所有品牌，使它成为一个强大的、全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水和饼干等共用的品牌的可能性，但这恐怕要等到达能完成全球布局和所有战略性收购计划之后。

达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合过程，这些品牌之间最终将主要形成互补而非竞争的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体或消费者的不同需求。中国的娃哈哈和乐百氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和协作关系，例如，其中一个品牌成为侧击品牌(Hanker Brand)或战斗品牌(Fighting Brand)，以掩护或保护另一个品牌，可以断言，如果不能形成这样的关系，二者只能留下一个。

另外，区域性品牌的管理将不会一成不变。不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这是达能在实施品牌管理与品牌延伸战略时一直坚持的原则。

小结

品牌延伸是企业发展到一定规模之后，为提升品牌竞争力而采取的重要战略步骤。有效的品牌延伸可以实现品牌扩张，帮助企业实现战略转型，并为企业的可持续发展注入新的活力，品牌延伸是企业做大做强的必由之路。纵观企业营销史，不难发现，中外企业在品牌延伸战略实施过程中成功的案例很多，但失败的案例也不在少数，这也表明，品牌延伸的成功与否，与企业所处的社会环境及品牌延伸的时机选择也有着十分密切的关系。达能的发展历程，改变了人们对品牌延伸的狭隘理解，其三次成功的品牌延伸都从不同角度重新诠释了品牌延伸的概念。实际上，在国际营销活动中，品牌延伸既包括并购，使品牌链拉长，也包括退出部分品牌市场，同时又进入新的品牌市场;同时品牌延伸还包括多品牌战略的实施等相关内容。达能的营销历程，使我们对品牌延伸的概念有了更为宏观和宽泛的了解。

◎思考题:

1.结合达能的营销历程，阐释“品牌延伸”的概念。

2.勾勒达能三次品牌延伸的过程。