索尼差异定位营销纪实

◎营销案例:　索尼差异定位营销纪实

1947年5月7日，在第二次世界大战后日本经济萧条之时，以盛田昭夫和井深大为首的20多个毛头小伙子，以19万日元为基础，怀着满腔热情和无限抱负成立了东京通信株式会社(Tokyo Tsushin Kogyo)，也就是Sony的前身。这个街道式的工厂经过半个多世纪的演变，现在已经誉满全球，成为世界上著名的跨国公司。现在，无论你是居家过日子，还是背上行囊走世界，Sony的产品都会像影子一样跟随着你，无论你是在香榭丽舍大街漫步，还是在黄浦江畔畅想，或是遨游在神秘的太空，由无数霓虹灯架构起来的Sony巨型标志往往都是映入你眼帘的一道亮丽风景。

独一无二的名字——“Sony”

盛田昭夫曾经说过:我一直相信公司名称是企业的生命，它肩负重任，而且保证着产品的质量。他觉得一个公司如果不能生产出某种精巧的产品，他们的公司便不会被人知道，但是一个好名字反过来又会促进产品的声誉。

图4-1　盛田昭夫

在日本，盛田昭夫有时把公司简称为东通工株式会社，但他在美国时发现，没有人会记住这个名字，东京通信工程公司的翻译也太笨拙。后来，有一段时间他曾使用过东京电子技术的名字，但当得知有一个美国公司也使用这个名字时，就放弃了。

盛田昭夫想要一个独特、精巧并能让人们记住的商标，于是决定把首次投放市场的晶体管收音机打印上新的商标，为此他们开始了为公司起名字的历程。首先想到用象征性的标志，在一个细圆环里放一个倒置金字塔形，从它们边缘支起一些小契形，使其呈现出一个具有独特风格的“T”字。盛田昭夫还想到许多著名公司的名字都用三个字母组合，如ABC(美国广播公司)、IBM、NEC等，有些公司就用产品的全名作为商标。盛田花了很长时间来定一个名字，经过思考决定不用象征标志，因为名字本身就是标志，当时所有的日本公司都有一个徽章和翻领胸针，这些东西通常和公司名称的象征相同。但是，也有少数杰出的公司例外，如三菱的三块钻石，就是一个形象鲜明的标志，简单易记，没有什么象征意义。汽车公司越来越少地依赖它们的象征标志，而越来越多依赖它们的名字，盛田确实感到需要一个能传递其信息的特殊名字。

为此，盛田昭夫他们每天都要写下一些可供选择的名字一起讨论，要起一个在各地都能认出，任何语言都能发出一样声音的新名字。在新名字出现之前，他们在不断的实践中提炼出来了四条命名法则:一是简单，任何人都能看清楚;二是易读，应具世界性的共同读音;三是好听，让人们读起来响亮;四是好记，字体应清晰、简洁。盛田和助手翻阅了许多字典，他们在字典里碰到了拉丁字母“sonus”，意思是“声音”，这个词本身就像声音一样具有穿透性，因此他们便开始在sonus上下功夫。最后，把名称定为“Sony”，意思是“小宝宝”，他们也把自己的商品看成是“小宝宝”，但在日本采用罗马拼音过程中，“sohn-nee”的发音意思是赔钱，这无论如何也不能用来给一个新产品起名。有一天，盛田的头脑中突然闪现出来一个念头，为什么不能去掉一个字母，使它变成“Sony”呢?终于找到了合适的名字。这个新名字含有前述各种意思的优点，而且任何语言都能发出“Sony”的读音。另外，这两个音阶通俗易记，同时还带有丰富的内涵。由于它是用罗马字母书写的，许多国家的人都可以把它看成是自己民族的文字。所以Sony这个新商标名很快就使用在衣兜型晶体管收音机的销售上，被传播了出去。

新产品的名称是有了，可是公司的名字呢?盛田昭夫想:“如果一个名称，既是我们公司的名字，同时也是我们产品的名字，这样的话，我们便不用为两个名字花双倍的广告费了。”所以在1957年，Sony公司决定把企业名称与企业产品商标名称合二为一，都用Sony命名，并设计出类似中文黑体字的Sony字体，使名称更加清晰、美观。1958年1日，盛田昭夫正式把公司的名字改成索尼(Sony)公司，并于12月份在东京商标交易所登记，还把“Sony”这个名字在170多个国家和地区注册，而且不局限于电子行业，这样做的目的在于防止生产其他产品的公司使用这个名字。

这种由具有独特性词组组成而无任何特定含义的商标，人们称其为中性商标，如柯达(Kodak)、百事可乐(Pepsi)。由于这类词无任何表面意义，也可以称为无意义的品牌或无暗式性品牌。由于没有主观的诱导意图令接受对象无从以经验概念判断对应，从而开阔了发展空间，所以这种名字可以运用在各类产品上。就在Sony注册不久，就有一家公司出售“Sony”巧克力。当时，Sony在广告里使用一个叫“小宝宝”的卡通人物，这个人物实际上叫“阿廉”，这是由《朝日新闻》的漫画家冈部冬豢创作的，而仿造“Sony”巧克力的商人也开始用类似的漫画，而且这些东西主要在百货商场出售。为此，Sony公司毫不犹豫地把冒名顶替者告上了法庭，希望赔偿公司所造成的损失。这个官司打了几年，出售巧克力的公司的辩护律师为了打赢官司，查访了许多图书馆，以找出这个名字属于公众的证据。令他失望的是，无论他查找什么样的字典，也找不到Sony这个名字。最后，在日本历史上，法院第一次运用了不合理竞争法而不是专利法，判决偷窃Sony商标的巧克力公司给予Sony赔偿。

盛田昭夫认为，商标是一个企业的生命，必须要勇敢地保护它。在Sony公司成立35周年纪念的时候，公司领导人曾想应该重新更换公司的商标，因为受到其他行业不断创新变化的影响。结果他们从顾客那里收到了上百个不要改变名称的请求，通过审查这些建议，他们决定不作任何改变。看来Sony已经深入千家万户，Sony这个品牌已被大家所接受，盲目改动，就意味着放弃了以前的劳动成果，放弃了一笔宝贵的无形资产。一个名称，已把Sony同其他产品和公司区分开来，Sony在自觉或不自觉中，已经把差异定位的概念引入到公司的运营当中。

创新——差异化定位的前提

汤姆·彼得斯说:“创新就是生命”。索尼(Sony)正是在前进中不断创新，逐渐赢得了开拓者的美誉。

盛田昭夫认为企业不能单纯从当前的消费者偏好出发，而应该调动起消费者的潜在需求。只有领先于时代，引导消费，才能在市场上获得成功。索尼的原则是从发展到行销都要从一开始就领先竞争者，勇争第一。盛田希望索尼永远是第一家推出新产品的公司，希望每生产一种新产品就能挖掘出一批潜在消费者。其前提就是做好产品的差异化定位，对于“Walkman”的开发与行销，正好证明了这一点。

1979年2月下旬，盛田昭夫突发奇想地提出了“随身听”这个产品概念，主要目的是为了有一款便携式的收音机可以让他在国际长途航班上听听立体声唱片，而这时CD尚未面市，公司正在竭尽全力寻找一种新产品。

就在盛田昭夫提出这个构想仅4天的时间内，工程师组就把一台名为“新闻先生”的小型单声道录音机改装成后来的“随身听”。当盛田将产品带回家让妻子孩子感受时，他们却非常不喜欢这种耳朵被隔离的感觉。合作者井深也提出了同样的看法，但盛田却坚持，他感到这款新产品将会给公司带来一次飞跃。在盛田的坚持下，工程组攻克技术上的重重困难，开发了新产品，这个新产品到底是什么呢?

这种有耳机兼收音装置的机器，它不是录音机，它代表了一种新的生活形式，一种新型的娱乐观，正好吻合正在成长中的录音卡市场，盛田昭夫相信“没有音乐就活不下去”的年轻人肯定会喜欢这种产品。

索尼公司把免费样品送到音乐人员和演艺界的名人手上。在产品推介会上，索尼公司用巴士把人手一台“随身听”的记者统统载到东京的一座公园，只见一大群边听边闻歌起舞的青少年脚踏滑板，围着他们打转儿，这轰动了日本新闻界。录音机打破了以往传统，以与众不同的方法问世，看起来冒险，其实成功率很高。索尼公司还配合制作了一系列平面广告，这些广告都在强化这样一个含义:“随身听”及其款式新颖的耳机是时尚宣言，Sony将创造一种新时尚，一种“耳机文化”。

图4-2　索尼广告

让人意想不到的是产品推出后虽然无法影响原定目标群体，但销量却有起色，特别是到了1979年9月的第一周，任何零售店的索尼“Walkman”都脱销，市场的反应让人摸不着头脑。随着行销人员的进一步调查，谜底揭晓了，索尼发现了新兴族群——雅皮士，这群人平均年龄28岁，生活宽裕且思维活跃，是理想主义的附属品。索尼发现了这个市场，并将后来的行销活动瞄准这个注重生活方式、声音品质、技术革新且消费最大的使用群体。

索尼掌握了时尚潮流，其他电子产品便开始仿制“Walkman”，这促进了索尼第二代“Walkman”的设计完成，但这次又遇上了一次行销危机，花了7个月才摆平。盛田在一次东京国际业务大会上把“Walkman”介绍给来自欧美等地的索尼业务代表，接着“Walkman”就在各地区面市，可是“Walkman”在英文里听起来很滑稽，所以公司在不同地区使用不同的名称。一样产品不同名称的出现使索尼随身听的销量，不增反减，为此，在1980年5月，盛田昭夫在美国索尼销售大会上宣布:“不管听起来滑稽不滑稽，每个地区都得使用‘Walkman’这个名称。”

第二代“随身听”终于让“耳机文化”成为一种流行文化，在1979—1990年，索尼先后开发80种不同型号、功能不断增加的便携式立体声收音机。

至今人们对于“Walkman”广告策略和行销策略的大胆创意，仍然记忆犹新。它在1987年制作的一个电视广告，还被评为20世纪日本最佳电视广告:

题目:听“随身听”的猴

背景音乐:猴子伫立在湖岸，听着“随身听”

画外音:声音进化了，人怎么样?新时代“walkman”诞生It's a sony

本土化与差异化

从产品诞生之日起，索尼就将目标瞄向国际市场。1953年，盛田昭夫在国外旅行期间感受最深的就是去参观了荷兰飞利浦。“如果飞利浦能够做到，我们也能够做到”，盛田说。

在刚开始确立全球化经营后，盛田昭夫首先将目光瞄准美国市场，把美国看做走向国际化的先锋。1955年，盛田手上带着索尼产品来到美国，以期向美国市场渗透。在这一年前，通口秋良被派到纽约销售一种索尼电动麦克风。1960年2月20日，盛田建立起了美国索尼株式会社，并于1960年在美国上市，几年后，盛田举家来到美国。

但由于东西方文化和价值观的差异，美国人对于亚洲产品总有一种抵触心理，就是到了20世纪70年代中期，索尼的电视机在美国还是受到歧视，在商店里一直坐冷板凳，直到柳木粲新任索尼公司国外部部长后，经过他的一翻努力，索尼才开始在美国走俏。

索尼电视机在日本畅销，却在美国商店里睡大觉，刚到美国时，柳木粲对此现象感到不解，他常常思索为什么打不开美国市场销路，即便是在旅途中也不例外。

一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林，一位稚气的牧童牵着一条雄壮的大公牛进栏，公牛的脖子上系着铃铛，叮叮当当响个不停，在它的后面是一大群牛温驯地鱼贯而入。面对这异国的田园风光，柳木粲陶醉了，不忍离去，看着看着，他突然灵感产生了，思路打开了，他终于悟出了一种推销索尼彩电的办法来了。眼前的这一群庞然大物，为何规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，那是因为这牧童牵着一条“带头牛”。只要索尼彩电能在芝加哥也找到一家“带头牛”商店，不就会很快打开销路吗?后来这个想法被索尼公司广泛使用，一个产品要进入新地区，往往都会先驯服“带头牛”!

经过研究，柳木粲先去索尼公司当地最大的电器零售商马歇尔公司。在一次又一次的拜访被拒绝后，他并没有死心，因为他记得盛田先生说过，“我们日本商人必须是‘两栖动物’，我们必须学会在水里和陆地上都能生存。”在他的执著努力下，经理终于同意见面，可是态度很傲慢，而且不愿卖索尼的电视机，还提出了许多理由。对此柳木粲都是虚心聆听，回去之后，一一更改。经理最后终于招架不住，松口愿意让索尼的产品进入柜台，结果销量很好，于是经理刮目相看，亲自登门要求签订协议，并且和索尼联手共同在芝加哥各大报刊登巨幅广告提高商品知名度。有了这条“带头牛”开了路，不到3年，索尼在芝加哥地区的占有率达到30%，继而扩展到美国其他地区，美国市场终于被打开了。

索尼在美国的业务从建公司开始，就一直试图聘用美国当地人管理，因此，一大批美国人在索尼的历史上留下了或深或浅的足迹。在本地化方面积累了丰富经验的全球化企业，技术已不是问题，而它面临的巨大挑战却是企业的经营管理理念、组织规范和决策程序等相关问题。日本式的经营管理理念以及组织规范是索尼在国际化过程中与其他国家包括美国发生摩擦的重要原因，这是深层次文化冲突的外部反映，也许这些问题是任何以东方文化为基础的企业在全球化过程中共同面临的挑战。但无论如何，日本在美国的本土化策略仍取得了巨大成功，其差异化行销打上了本土化策略的深深烙印。

先有品牌，后有差异化行销

在中国这个信奉泊来品的国度里，一般的国际知名品牌很容易树立起知名度和美誉度，而索尼的品牌发展却不是一帆风顺。1995年12月，索尼与上海广中、上海真实合资共同投资4亿美元成立上海索尼公司，谈判时索尼在内销比例和技术转让方面都作出巨大让步，唯一寸步不让的是产品必须打索尼的品牌，这样中国的“飞跃”、“凯歌”、“金星”三个品牌将寿终正寝。这足见索尼对其品牌形象的保护，对其品牌价值的重视。可就是公司成立一年多以后，却发生了一件有损其形象的事。

1995年1月25日，消费者徐志飞在海口市海南乐普生商厦购买了一台索尼2305型号电视机，而在1996年11月1日却发现电视机没有了图像，商厦和索尼海口维修站诊断均表示是显像管烧了。乐普生商厦将此消息反馈到日方驻广州办事处，但八九天过去了，对方却声称日方对此事概不负责，而且在以后的交涉过程中也表示不执行中国的“新三包”规定。索尼这种藐视中国消费者合法权益的行为，引起了乐普生商厦的愤慨，所以立即停售索尼产品，并将它们“请下”柜台。中央电视台“3.15”晚会上，包括索尼在内的4种进口彩电被国家权威机构检测为不合格产品，也被公开曝光。

这一事件损害了索尼在中国消费者心目中的形象，为了重塑形象，索尼公司在1997年正式成立传媒公共关系部，并从日本调来中文非常流利的添田武人负责索尼在中国的传媒业务，与顾客、社区公众新闻媒介进行沟通，成立索尼在中国的一个对外信息港口。索尼还在许多中小城市设立了技术服务部门，并对索尼的经销商进行培训，进行标准化管理。这一事件使索尼深刻认识到，必须先有品牌，然后才可能进行差异化行销，品牌形象是产品差异化行销的基本特征。

差异化行销钟情数字化

在索尼的价值链中，有两个重要的组成部分，即目前仍然是业务重心的电子产品，包括音乐、影像、电脑、游戏在内的附属产品;还有一个是越来越重要的网络和服务，包括广播网络分布和互联网及电子商务。从20世纪80年代开始，索尼开始从电子娱乐的硬件领域向软件领域进军。

1.新梦想的提出

1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还用16亿美元的贷款对哥伦比亚电影娱乐公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电视公司和隶属于三星电视公司的全美180个地方的820家洛伊斯连锁影院进行并购。这次并购是当时日本公司对美国公司最大的一笔买卖，但也是这次并购使索尼陷入了诉讼案件，而且遭遇最尴尬的财务困境，直到1989年11月16日彼特·古柏和乔思·彼得斯作为哥伦比亚电影娱乐公司的联合董事长走马上任，情况才有所缓解，哥伦比亚电影娱乐公司现更名为索尼电影娱乐公司。

1995年出井伸之出任公司总裁，此时他已在索尼工作35年，主管公司全球广告宣传与营销，他把索尼品牌的价值作为自己事业成功的标志，加上他对索尼在经营和产品方面的弊端认识得非常清楚，所以他认为索尼最需要的就是变化，在出井的带动下，索尼公司开始了新改变。

在1995年5月举行的管理年会上，出井伸之向2000名来自世界各地的索尼高层主管人员宣布了他的第一个目标纲要，即他所称的“新索尼”，要使索尼成为“新数字化梦想弄潮儿”。在讲到“数字化梦想弄潮儿”时，出井揭示了两层涵义:第一，要在数字化时代称雄，索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人;第二，索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。他说:“井深先生是晶体管弄潮儿，盛田先生是随身听弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化时代弄潮儿，这就是索尼的哲学，做第一，做别人所未做到的。”

2.为了梦想的合作

出井伸之在商务上所有的决定都与网络数字时代这一梦想的长远发展理念相一致，包括与大公司进行合作。

1995年11月，索尼公司与英特尔公司宣布成立了一个名为G2的公司。在公司的合作项目中，英特尔公司将为使用微软视窗的个人电脑提供芯片。1997年7月，G2公司的小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。1998年电脑市场不景气，但VAIO还是在日本获得了巨大成功，其时髦漂亮的外观吸引着年轻的男性和越来越多的年轻女性。

1997年5月，出井伸之投资300万美元，收购日本天空传播有限公司(JSKYB)1/4的股权。就在1998年3月，JSKYB公司与它的竞争对手辉煌电视公司合并成为天空辉煌电视公司，索尼就和原来各自持有11%股份的主要股东合作。虽然在公司内仍然还有一些对传媒业持怀疑态度的人，但出井将这看做是索尼打入数字化服务领域的一个渠道，由此索尼公司开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。

1998年索尼与IBM公司组建营销联盟，携手为有线电视新闻网(CNN)等媒体提供媒体资产管理系统，这是索尼与IBM的第一次合作，两家公司互补的技术使两家公司可以为媒体与娱乐公司提供从现有的磁带库转移为数字资产所需的系统。

3.设立虚拟公司，开展网上销售

与其他典型的日本公司一样，索尼身上烙有日本文化的深深印记。终身雇用，年薪晋升，传统的由全体员工协商决策的，模式不适应产品与技术急剧更新的数字化时代，因此出井伸之对公司内部的运作模式进行调整，提出设立“虚拟公司”这一概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时索尼成立了一个由4位经理组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。

20世纪90年代，索尼建立了专门负责网上销售的服务部门，并加大其在公司业务中所占的比重，索尼还加强宽带网的研发工作以及网络传输图像与声音的能力。2001年，索尼美国分公司与Yahoo联合宣布双方签订了一项合作协议。根据协议，索尼和Yahoo在4个领域展开合作，联合开发和推出带有双方品牌的网站、电子商务、咨询服务、内容的整合和推广。这两家公司还在MY Yahoo站点上开发一个联合品牌，面向对索尼的产品和服务有兴趣的用户，索尼发售一些计算机。

出井伸之认为索尼的形象应该是年轻、充满活力的新形象，这样才能抓住年轻的消费者。1997年以前，索尼在各地区市场借助当地广告代理公司，塑造适合当地市场的全球形象广告，而且在全球音乐台大做广告，在以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。索尼对广告公司的选择要求非常高，索尼认为广告公司和广告人员最重要的能力应该是解决问题的能力，而表现力是提出卓越的idea和优秀创意的能力，个性是具有不输给任何人的特殊技能和技巧，总之要有达成目标的能力。这些要求保证了索尼的广告宣传能准确地为差异化行销服务。

4.管理体制的变革

索尼在管理方面深受日本传统管理模式的影响。为了造就不带感情色彩的人际关系，1999年3月重组电子业务部门，成立了“网络中心”。1999年4月将索尼10个电子分公司组合到3个新的商业公司中。在索尼集团机构里，集团总部所处的位置不像以往那样处于上层，而是与索尼商业三大支柱业——电子业、娱乐业、保险业和金融业平行。

2000年6月，索尼正式成立新的最高管理层，以集团最高责任者CEO为中心，由DEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财政官)三人为核心的经营团体负责集团经营活动。同时大贺典雄先生担任董事会议主席，负责监督公司执行，这样既照顾股东的立场，又加强了董事会的监督职能，三人核心经营体制使索尼的企业价值得到进一步提升。

为了在网络时代创造索尼集团理想的模式，索尼进一步进行“统一分散”管理，集团总部进行公司整体战略和计划，各业务单位被赋予更多的决策权。

纵观索尼品牌的发展历程，与创新中的差异化行销是分不开的。无论是新产品的开发问世，还是其行销策略，或是紧跟时代所做的企业目标的转向，都与其自身的哲学观分不开。索尼的实践证明，在创新中坚持差异化行销，才能在激烈的市场竞争中永远引领着时代潮流。

小结

从产品特性上或形象上找出其与众不同的地方，通过广告宣传的强化，为产品在市场上找到一个适当的位置或在消费者心目中留下一个特殊的印象，这就是差别定位的主要目的。在实际操作过程中，差别定位就是要突出产品实体、服务和形象等的差异，强化消费者的心理认知。索尼是世界强势品牌，其独一无二的名字设计、不断创新引领行业前行的气魄、坚持本土化与国际化的行销策略和对数字化行销的钟情等，都丰富了差别定位的内容，使差别定位的理论在其创新实践中逐渐变得丰满起来。

◎思考题:

1.试述差异化定位的要点。

2.为什么说索尼是差异化行销数字化梦想的弄潮儿?