品牌的张力及兼容

品牌的张力及兼容

早期的产品品牌，由于受农业社会规模的限制，品牌一般比较单一，如北京的“全聚德”烤鸭、“东来顺”涮羊肉、天津的“狗不理”包子、山东的“德州扒鸡”、杭州的“王麻子”剪刀、芜湖的“鲁港”菜刀等，其品牌均是单一地指向特定的产品。而在我国的计划经济背景下，由于不存在品牌的市场，只是在系统中进行产品的计划调拨与品牌的评比，因此当时的品牌同样也是单一的，如“茅台”白酒、“古井”白酒、“青岛”啤酒、“凤凰”自行车、“蝴蝶”缝纫机、“红灯”收音机、“钻石”手表等。当然，即使在市场经济的背景下，这种单一品牌仍然是企业的一种战略选择，因为市场的分工使得大多数企业必须集中精力发展自己的核心产业，在单一产品上下功夫，以保持市场上的动态领先。国际上或国内许多著名的品牌依然是单一的产品指代，如“万宝路”专指卷烟、“百威”专指啤酒、“张裕”专指葡萄酒、“华硕”专指计算机硬盘、“脑白金”专指保健药、“傻子”专指炒制食品等。

但是，随着市场经济的发展，不少由单一品牌起家的企业得到了迅速发展，规模相应扩大，并在兼并、重组中拥有了主产品之外的产品生产能力和市场空间，而既有的单一品牌已不足以适应市场竞争的需要。如此，利用品牌张力来进行相应的细分市场兼容就成了品牌延伸发展的必然选择。

品牌的张力体现在品牌兼容的操作上，品牌兼容则多是通过子品牌的创建并对其进行兼容以构成复合品牌而得以实现的。

所谓复合品牌，即企业对外的品牌亮相不是单一的品牌，而是复合的，一般由两个品牌所构成。其又有两种形式:

1.母子品牌

母子品牌，即由母品牌(又称“主品牌”)带出子品牌(又称“副品牌”)，形成一种“母子”或“主副”品牌的组合。这种“母子”品牌多是企业在细分市场之后，为了既利用既有品牌的传播优势，又注意避开母品牌的目标市场以开辟新的目标市场而产生的。其好处是既易于传播宣传，携原有品牌的认知度、美誉度、和谐度，来为子品牌进行市场造势，同时又带动了母品牌消费群之外的消费者来进行子品牌指代的产品消费，从而获得一举数得的功用。

传统意义上的品牌延伸策略，往往是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，以凭借现有名牌产品的辐射力，事半功倍地形成系列名牌产品的一种名牌创立策略，有人形象地称为“搭乘名牌列车”策略。如杭州娃哈哈集团公司利用“娃哈哈”果奶的声望和影响，相继推出了“娃哈哈绿豆沙”、“娃哈哈八宝粥”、“娃哈哈矿泉水”等产品，新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快就得到了消费者的认同。但随着市场同质化产品的增加，人们趋向于接受那些形象鲜明、特点突出的产品。而传统品牌延伸理论又使品牌的形象在人们的心目中越来越模糊。母子品牌策略正是针对这一点，利用母品牌已有的良好形象来树立子品牌的形象，又利用子品牌的专业化来加强母品牌的专业化形象，从而使品牌形象在人们心目中不断得到统一和加强。

“海尔”可以说是运用母子品牌策略获得成功的一个案例。一直以来，海尔的品牌延伸战略都采用副品牌策略，如在冰箱上，海尔相继推出了“海尔——小王子”、“海尔——双王子”、“海尔——大王子”、“海尔——帅王子”、“海尔——金王子”等;在空调上，海尔先后推出了“海尔——小超人”变频空调、“海尔——小状元”健康空调、“海尔——小英才”窗机等;在洗衣机上，海尔推出了“海尔——神童”、“海尔——小小神童”、“海尔——即时洗”等。

从防御的角度来看，母子品牌策略是打击打手、保护自己的最锐利的武器。公司利用母子品牌策略频频出击，在顾客心目中树立起实力雄厚的形象;利用多个子品牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的母品牌偏好，提高其忠诚度。同时，母子品牌策略可从销售渠道减少对手进攻的可能。这种高进入障碍无疑大大提高了对方的进攻成本，无形中形成了一块抵御对手的盾牌。

2.联合品牌

所谓“联合品牌”(Co-Branding)，是指两种或两种以上的企业品牌通过相互联合，相互借力所形成的一种独特的品牌。其中一种品牌可以借助于其他一些品牌来提高自己品牌的社会承受力，以实现“1+1＞2”的效应。它体现了企业间的相互合作，即由两个同样有市场影响力的品牌进行强强组合，从而得到更广泛的市场认同。

品牌联合的萌芽可以追溯到20世纪90年代的美国，“第一个吃螃蟹的人”是电脑行业巨头Intel公司。为了抵御竞争对手(主要是AMP和Cymx公司)在计算机机芯市场上的大举进攻，Intel公司制订了每年耗资1亿美元的促销计划，鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”(Intel公司机芯)标识，并对参与这项计划的计算机制造商给予3%～5%的折扣。此举一出，效果极为明显。1992年Intel公司的销售额比上年增加了63%，并且迫于消费者和小制造商的压力，几乎所有的主要计算机制造商都参与了这项计划。这应该是联合品牌兴起的开端，因为此时在参与这项计划的计算机产品上都出现了两个品牌:一个是计算机制造商自己的品牌，另一个是其机芯的品牌，即“Intel Inside”。此时的这种“联合品牌”与我们现在所探讨的“联合品牌”还有一定的差别，但无论如何，Intel公司的这种品牌经营策略毕竟为以后联合品牌的蓬勃发展提供了一个契机。

需要说明的是，虽然联合品牌在企业重组中往往确实存在着，如波音-麦道、贝尔-尼克森、SBG-太平洋、美国在线-时代华纳、索尼-爱立信、科龙-容声、长安-奥拓等，但由于品牌识别与传播需要聚合的特性，联合品牌在市场的运行中往往会淡化其中的某一成分，以至弱势元素或被分解，或被搁置，或成为子品牌，抑或在传播中省略。这一现象恰恰正是由品牌聚合传播的特性决定的。

所需讨论的是，当既有的品牌定位需要坚守，而企业的使命又需要进行扩张，其间的矛盾将如何在复合品牌建设上得到合理的统一呢?

确实，一个品牌本来定位在高档或低档市场，但若利用原来的品牌推出低档或高档产品，就会给消费者带来错位的认知，从而极大地影响其消费行为。如用高档品牌推出低档产品会打击高档产品在其顾客心中尊贵、高档、豪华的形象，使品牌受损;相反，如果用低档品牌推出高档产品，会让消费者对新推出的高档产品的品质产生质疑，不利于其被迅速接受。世界著名钢笔生产企业派克公司就因为犯了这样的错误而丧失了业界龙头的地位。“派克”钢笔号称钢笔之王，以前人们购买“派克”笔绝对不是仅仅为了买一种书写工具，更重要的是购买一种形象、体面、气派，高档次是“派克”笔行销市场的支撑点。1982年，派克公司为了争夺低档笔市场，热衷于生产3美元以下的大众化钢笔。结果没过多久，“派克”公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反让对手乘虚而入，其高档笔市场被冲击，市场占有率下降到17%，销量只及对手的一半。因为派克公司经营低档笔后，其“钢笔之王”的形象和美名受到损害，不能再满足人们以“派克”为荣和体现身份的心理需要，它失去顾客是在情理之中的。

显然，品牌定位的坚守并没有错，关键是在品牌企业进入细分的新市场时，需要采取灵活的品牌策略，从而使品牌企业在保持原有主导品牌的既有定位基础之上，保持特有的张力，以对欲拓展出的子品牌进行有机的兼容。如娃哈哈作为一个从儿童食品定位的品牌，却随着目标消费者一起长大，成为一个不断“长大”的饮料品牌。按照常规，最初在儿童食品市场上获得成功的娃哈哈，理应向儿童产业中的其他产品延伸，从而坚守它的定位，但娃哈哈却选择了跳出“儿童食品”这一定位，向“食品”这一更大的市场进发。他们认为，比起儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。

于是，娃哈哈便有了向成人饮料市场拓展的第一种产品——受众面最广的纯净水。可以说，将纯净水以“娃哈哈”命名是从儿童饮料领域向成人饮料领域拓展的最大转折点，受到的争议也最大。很多人认为娃哈哈是在冒险，不少人士都以品牌定位理论来批驳这种做法，并建议娃哈哈应该在成人饮品上采用多品牌战略。他们说，娃哈哈公司这样延伸会让娃哈哈的品牌个性变得不清晰，会影响品牌原来的优势。而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模迅速从10亿多元发展到一年过百亿元，被视为业界传奇。

随后，娃哈哈又瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战“可口可乐”和“百事可乐”两大巨头的碳酸饮料“非常可乐”系列。显然，要做“中国人自己的可乐”，挑战百年老字号“可口可乐”和“百事可乐”，“娃哈哈”品牌本身已经不足以显示其气势和差异。于是，公司选择了另创品牌。娃哈哈的创始人宗庆后曾说道，这样做的原因是中国企业做“可乐”，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字，而经历了10年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。“非常”品牌的推出弥补了“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷，其大气时尚而具有优越感的要素拓宽了原有品牌的定义。在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶饮料”、“娃哈哈·激活运动饮料”等其他系列。顺利地将“娃哈哈”由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。

显然，派克的品牌延伸失利与娃哈哈的品牌拓展成功给我们的启发为:如果一个品牌在消费者心理上已经有了一个固定的位置，有了一个明确定位，那么进行产品线延伸的时候就要分外慎重，尤其是运用同一品牌却要改变原先的定位。“派克”笔在消费者心理定位上一直是个高贵品牌，而“派克”品牌采取产品线向下延伸的策略，生产每支售价低于3美元的低档钢笔，显然损害了消费者对派克的“钢笔之王”的品牌认知;相反，如果另创一个定位差异的品牌，借助于派克强大的品牌号召力，其结局就是另一番景象了。

娃哈哈的品牌拓展成功，一定意义上走的是在定位坚守中丰富定位内涵的路线，同时在差异性突出的目标市场上进行品牌另创，使得企业品牌有了舒展的张力，其市场兼容性也就得到了体现，即娃哈哈从儿童食品走向成人食品的定位，虽然市场定位得到了扩张，但“快乐食品”的文化定位、行业定位以及大众消费的市场定位并没有改变，而是在调整中进行了坚守。在此基础上进入碳酸饮料“可乐”的市场，由于两大巨头的存在，则只能在不影响主业、主打品牌的基础上采取“非常”性的个性化品牌策略，因此，“非常可乐”的推出就显得非常合理。