蓝海战略与蓝海品牌

蓝海战略与蓝海品牌

欧洲工商管理学院的W.钱·金和莫伯尼两位教授合作出版的《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)在西方和中国走红已非一日，但其内在的“创新价值”、“创造非零和”、进入“独享的蓝海”的思想，却需要我们进行细细的咀嚼。在W.钱·金和莫伯尼看来，企业和企业家必须以市场的需求与接受来进行价值创新，避免同构竞争。价值创新方式的开拓还没进入新的领域，这样，在企业和企业家面前就会出现一片蓝海。

相对于现今存在的产业、已知的市场空间之红海，蓝海则为当今还不存在的产业，是未知的市场空间。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏规则还没有制定。因此，开创蓝海就是抓住了新的利润和增长的契机。

两位教授从量化分析108家公司推出的新业务项目来进行研究，发现:⁽¹⁾

其中86%的新项目属于产品延伸，即在已有的市场空间中，也就是在红海中小步递增的改进，这样的业务项目只占总收入的62%和总利润的39%。剩下的14%的新业务旨在开创蓝海。它们所创下的收入占总收入的38%，利润则占到61%。鉴于这些新项目的推出包含了开创红海和蓝海的总投资，开创蓝海对提升企业受益表现方面的作用显而易见(见图6-1)。

随后，两位作者阐述了加拿大太阳马戏团创造蓝海的案例:当其他马戏团集中精力推出动物表演秀、表演明星、在马戏场设3个圆形表演场以同时进行多台演出并推行场内特许销售时，太阳马戏团则将这些高成本或影响观赏的元素都去掉了，只保留3个关键元素——帐篷、小丑、经典杂技表演。此外，更是创新性地推出了新的非马戏元素，如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相成的深邃奥秘、富有艺术气息的音乐和舞蹈以及多套演出作品。由此，太阳马戏团令人们频繁光顾马戏表演场，虽然所定的价格比传统的马戏表演高了好几倍，却能为习惯观看戏剧表演的大多数成年观众所接受，从而开创出自己的蓝海。

图6-1　开创蓝海对利润和增长的影响

由此案例引发，两位作者又阐述道:⁽²⁾

蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称做价值创新是因为在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。

相比红海战略，蓝海战略的特性是显而易见的(见表6-1)。

显然，蓝海战略在一定意义上是一种既为企业本身、又为消费者、还为社会创造价值的新思维。也就是说，W.钱·金和莫伯尼的《蓝海战略》唤醒了人们对客户价值主张的关注，它提倡企业的战略设计应该为客户带来价值创新，并为此提供了一套系统思考的框架以及许多实用的分析方法和工具。如此也就告诉我们:企业不仅需要蓝海战略的思维，而且需要知道如何在现有的市场中和现有的目标消费者中准确地发现蓝海或发现可能的蓝海领域。

表6-1　红海战略与蓝海战略之比较

蓝海战略作为一种创新价值的企业战略导向，无疑更多地体现在品牌定位与发展空间上。对于那些异军突起的著名品牌，我们往往能看到其开创蓝海的经历，例如:

“微软”是在操作平台上开拓了其软件领军者的蓝海;

“戴尔”是在直销模式上开拓了其作为电脑供应商独有的蓝海;

“麦当劳”是在快餐、文化以及连锁的结合上开拓了自己的蓝海;

“迪斯尼”是在全方位为人类营造梦的体验上拥有了娱乐业的蓝海;

“索尼”是在消费者对于便捷与逼真的音响效果价值上开拓了自己的蓝海;

“奇瑞”是在创新国人对于自主品牌汽车的情感及性价比价值上开拓了蓝海;

“舍得”则是在高档白酒与寄情、寓理的文化价值创新上开拓了蓝海。

……

为了典型而具体地阐明蓝海战略对于蓝海品牌实践的理论提炼意义，下面我们对“星巴克”与“谭木匠”这两个品牌开创蓝海的实践进行介绍与剖析。

开创“第三空间”的星巴克

在经济全球化和资源日益紧张的背景下，咖啡消费市场的竞争程度同样表现为红海里的搏杀，残酷而惨烈。但是，连“雀巢”、“麦氏”这些资深品牌靠几十年积累起来的“成本领先”和“差异化”优势正举步维艰时，年轻的“星巴克”却能摆脱一路厮杀，十几年来一直保持着居高不下的获利性增长。2001年，《商业周刊》评出“星巴克”的品牌价值为18亿美元，一年间猛增了38%，增幅在世界100个著名品牌中位居第一。2006年《商业周刊》评选出的全球顶级品牌，“星巴克”居第91位，品牌价值达309.9亿美元。由世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中“星巴克”则排名第82位。“星巴克”的“绿色美人鱼”图标开始成为美国文化的象征，也成为了咖啡文化的象征。

“星巴克”之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它不折不扣地实施了蓝海战略，避免陷入“红海”的血腥竞争，集中全力开创“价值创新”的“第三空间”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底摆脱了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。

●“第三空间”的价值创新

企业要从“红海”突围，面临的挑战是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的“蓝海”机会。必须冲破那些限制企业竞争的现有边界，悟出该如何通过重新构建市场开拓“蓝海”。“星巴克”悟出的“蓝海”源于霍华德·舒尔茨的“第三个去处”的创意。从咖啡消费产业竞争情况来看，当第一家“星巴克”于1971年在西雅图开张时，美国的咖啡消费在20世纪60年代达到高峰后已经开始衰退，75%的人开始转向酒制品。下滑的趋势一直持续到20世纪80年代，并由此转入相对稳定期。目前，美国成年人中有52%的人每天饮用咖啡，平均每天3.3杯。另外还有28%的人，也就是5 700万人偶尔饮用。1982年，改变星巴克历史的人物霍华德·舒尔茨加入了星巴克，成为零售运营与市场营销部主管。1983年，一次意大利之旅改变了舒尔茨对公司的观念。他为咖啡馆在意大利生活中所处的中心位置深感震惊，并且为“星巴克”构思了相似的概念。在他的想象中，一个公司应该成为客户生活的一部分，成为他们每天除家和办公室之外的“第三个去处”，他们可以在一个安全的场所放松下来，还能享受到一种社区的感觉。1987年，他斥资400万美元重组“星巴克”并同时开始了缔造奇迹的历程。

在发达国家，当人们越来越倾向于消除各类产品和服务的界限时，“星巴克”运用“第三个去处”的新概念，致力于把咖啡这个世界上最古老的商品变成一个与众不同的、恒久的、承载价值的品牌。“星巴克”采取“抢占市场”的战略，先是在太平洋西北岸扩张，接着突入芝加哥和加利福尼亚腹地，证明新概念在西雅图之外的地方一样可行。同时，舒尔茨还聘请经验丰富的职业经理人霍华德·布哈负责统筹零售店业务，聘请奥林·史密斯担任CFO。史密斯凭借哈佛MBA的资历和13年的从业经验，整顿了星巴克的纪律，但丝毫未伤及员工的创业热情。

●“星巴克文化”

2000年6月，史密斯荣升为“星巴克”的总裁和CEO，舒尔茨则成为董事会主席。业内人士评论说:“如果说董事长霍华德·舒尔茨是星巴克的灵感源泉，那么奥林·史密斯(Orin Smith)就是将灵感变成现实的那个人。”随后，“星巴克文化”建设成为了蓝海品牌的核心内容。其主要措施有:一贯坚持取人之长，创自己的品牌;独辟蹊径，走自己的路;在管理模式方面虽然也学习麦当劳等连锁店的经验，但仍有自己的鲜明特色;不搞特许经营，绝大多数是自己所有，而且以过硬的产品吸引人;方便大众，持之以恒。虽然从味道上来讲，“星巴克”称不上是最好的咖啡，但从价格、方便性来看，星巴克最受欢迎。概括地分析，其成功的最大秘诀就在于其“星巴克文化”的塑造和传播的成功。

“星巴克”有着自己的品牌使命宣言:将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则。

而“星巴克”的6项原则则保证了品牌各项决策的正确性:

1.提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围;

2.将多样化作为经营的重要原则;

3.在咖啡产品的购入、烘焙及保鲜运送过程中采取最高的质量标准;

4.随时随地用热情的服务使顾客满意;

5.积极回馈我们的社区和环境;

6.利润的增长是公司不断发展的动力。

“星巴克”凭借自己的蓝海文化在美国扩张时主要仰仗“集簇战略”，即在攻进某个大城市的市场时，在距离很近的区域内连开数家店。每个城市市场都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地，虽然免不了有时会面临同根相煎的局面，但“星巴克”相信在同一地区开办多家店面有助于品牌的建立，而且能为消费者提供更加便利的服务。

●“星巴克”的减法与加法

“星巴克”很少使用传统的广告方式，而是靠已有的店面来营造口碑。“星巴克”通过口碑相传，竟做到了妇孺皆知，把省下来的广告费放到员工福利和培训上面。董事长舒尔茨说:“你可以学到很多有关咖啡的精细知识，还可以学会如何热情地与他人分享这些知识，同时你还有机会得到外语和领导能力方面的培训。”北京美大星巴克负责人也认为做广告会损害星巴克顾客的利益:“咖啡好不好喝，要品尝后才知道。由喝过星巴克咖啡的人告诉你这里的咖啡好喝，比电视广告告诉你更有说服力。再者，星巴克的顾客相对固定，广告是面向所有人的，由此产生的费用必定要算到数量相对较少的顾客身上。”

事实上也是如此，在服务业，最重要的行销通道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持让每一位合作伙伴——员工，都拥有非常专业的知识与服务热忱。正如星巴克人所说:“我们的合作伙伴犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。我们通过一对一的方式来赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处。”

为了营造良好的氛围，星巴克的经营者努力将店面打造为生活中的“第三空间”，即除了工作单位和家庭之外的第三个经常要去的地方，而且，一杯咖啡从开门一直喝到打烊都不会有人去打扰你。星巴克选址极为挑剔，绝大部分店面都选在了大饭店、大商场等高档区域，使得星巴克和巷道中散乱的咖啡馆严格地区分开来。

作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。除了通过开新店、增加软椅和壁炉等设备，为客户创造一种在家和工作场所之外的舒适的“第三空间”外，史密斯认为星巴克的竞争力体现于“走在别人的前面”。在他的倡导下，星巴克提高了食物和其他产品的比例，现在这部分产品占收入的10%。2004年3月16日，星巴克开始推出店内音乐服务活动，顾客可以一边喝着咖啡，一边戴着耳机利用惠普的平板电脑来选择自己喜爱的音乐，现在共有25万首歌曲可供选择。

星巴克的业务创新是建立在与众多供应商、零售商协作的基础上的。如与惠普合作，通过惠普提供的高动力播放器推出音乐服务。此外，还与连锁超市合作，将咖啡店开进超市;与冰淇淋公司合作，卖起冰淇淋等。

●价值创新、再创新

在价值方面，史密斯认为:“星巴克是一家价值驱动的公司，我们最看重的是忠诚地遵循我们的价值观。”星巴克价值观的原则包括帮助生产商生产最高质量的咖啡、与客户建立强有力的联系、创造最高的员工满意度、回报社会、最大程度地减少对环境的冲击等，因为他们相信“公司股东一定能从企业作为一个好公民中得利”。

2004年1月，星巴克与国际保护组织(CI)再次合作，承诺在5年内向国际保护组织所属的佛得角风险基金投资250万美元，帮助小规模咖啡生产商获得信贷援助。史密斯说:“我们希望种植咖啡的农民能够利用贷款，保护土地资源，提高生活水平，并为星巴克连续提供高质量的咖啡。”为了给质量最好的咖啡提供最高的价格，星巴克收购咖啡的价格往往要高于国际市场价格，且不受商品价格下跌的影响。如在国际市场咖啡价格1磅为0.4～0.5美元时，星巴克平均收购价为1.2美元。因而星巴克很自然地就说服了客户来购买3美元一杯的“公平贸易”咖啡。“在星巴克之前，让人们购买3美元一杯的咖啡是不可想象的，但今天已经很平常了。”除了帮助咖啡生产国外，公司还通过志愿服务、现金捐赠、奖学金等方式帮助当地社区的发展，如星巴克的一个分店开展了美国手语辅导项目，使合作伙伴能通过手语与听力有障碍的顾客交流。2003年，公司的志愿服务“Make Your Mark”为美国、加拿大的各种非营利组织提供了110万美元的赞助。

在星巴克，即便作为一个咖啡生，对身边的伙伴和顾客都要“相互尊重”，这四个字出现在星巴克准则的第一条里，也是“星巴克体验”的一部分。星巴克的咖啡生首先要学会“大胆地与顾客进行眼神接触”，这使得星巴克与顾客的互动具有一种类似于一见钟情式的独特的情人般的关系。

在中国市场，星巴克卖出去的咖啡绝对没有雀巢和麦氏多，但是星巴克赚的钱绝不比后两者少。体验就需要员工这个载体，所以在员工招聘方面，星巴克在任何一个地方都是遵循着同一个原则:“星巴克挑选员工的原则，首先是文化上的认同以及对咖啡的热情。”正如史密斯所说，员工参与创造的“星巴克体验”才是让星巴克获得高额利润的源泉。⁽³⁾

小商品大文化的“谭木匠”

“谭木匠”已是“中国公认名牌”、“中国驰名商标”，2006年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。该公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列、木镜系列、木筷系列以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。截至2006年11月底，其在中国大陆已有连锁店500余家，并在新加坡、马来西亚开设分店，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及我国港台地区等数十个国家和地区。

一个制作小小的木梳、木镜、木筷产品的谭木匠，何以能创出如此令人惊讶的业绩?其深层原因是实行了蓝海战略。

●注入文化的价值创新

谭木匠高度专注于木梳等小木制品行业，不动声色地成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。这得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是它在这个市场中的地位固若金汤，少有挑战和威胁，而这样的一片市场就是通常所说的“蓝海”。

谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退?是如何提升了小梳子的单品利润率?又是如何用小东西做出了大市场?价值创新的逻辑指导是不以竞争对手的标准和行动为标杆，不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的行业与同行恶性竞争，而要转向以顾客为中心，以创造性的革新使买方价值产生质的飞跃，同时根据顾客承受能力制定一个乐于接受的价格，以这个价格规划好成本，面前就会出现一片蓝海。价值创新的重点既在于“价值”，也在于“创新”。

从市场角度来看，梳子虽然普通，但作为人人必备的物品，具有很大的市场潜力。属于低端市场的塑料梳子因其价格低廉，很有竞争力，但近年来，随着人们对保健、防静电等功能的重视，木梳和牛角梳逐渐成为主流。在发梳产业的竞争曾陷入了以价格战为主的“红海”，而高端市场更是一片空白，这意味着一个绝佳的市场机会。谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，树立品牌形象，把原来中低端的顾客也吸引了过来，创造出了一个巨大的新“蓝海”。

谭木匠的价值创新点主要形成了“双核心价值”。

其一，用先进的工艺技术提高了发梳的实用功能。

谭木匠产品定位是以木为本质，在技术上将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合。设计人员秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在质量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。

其二，依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入到了产品中，开发了木梳的第二价值。

如果说，功能价值的创新与提升依然属于传统的“红海“策略，那么注入丰厚文化的价值创新，则是蓝海战略实施的根本，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，梳子能够细致地体现主人的品位和优雅气质，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，梳子用得久了会产生感情，主人会很好的爱护、珍藏。对于人们需求方向的转移，谭木匠把握得很准确。木梳这一传统小商品，赋予其传统古典文化是增值的关键。具有古典气息的“谭木匠”品牌，拥有古朴的购物环境、造型精致而独特的小梳、精心设计的包装袋，这些都是消费者所钟爱的。谭木匠的核心消费群体为女性顾客，谭木匠木梳现代中不失传统，传统中不失现代，给予了她们渴望得到的文化上的认同感，“谭木匠”的小梳子、小镜子、小布袋子成为了“小资”女性的标志和最爱。谭木匠优质的顺发功能，也承载着人们对梳理愁绪的联想。把木梳的效用重心由实用功能转向文化和情感，顾客找到了与自己品位相投、地位相称的品牌发梳，得到了文化上认同价值和情感满足，谭木匠因此实现了品牌的质变。

●蓝海工具的运用

谭木匠的蓝海之道，在价值创新基础上，则采用了“剔除——减少——增加——创造”四坐标格等蓝海工具，从操作层面进行了蓝海战略的实施。

曾经的红海:20世纪90年代初中国发梳行业的战略布局

当时市场上主要存在两类生产商，塑料发梳、普通木梳生产商和工艺木梳、角梳生产商。

在价格上，塑料发梳和普通木梳由于制造简单、成本低廉、价格便宜，走的是低端路线。工艺木梳、角梳的制作过程复杂了一些，包含了一定的手工制作，材料也比较贵重，相对来说是中端路线。

在销售渠道方面，当时的企业为了减少销售成本、加快货款回收，基本上都直接进入批发市场做批发。不同的是渠道终端，塑料发梳和普通木梳的终端一般是地摊、便利店和超市，而工艺木梳、角梳主要在超市、商场或工艺品店搭配销售。

在顾客选择成本上，由于批发出去的销售终端是在地摊、超市、商场等地方，产品的价格波动性很强，大多不明码标价，没有良好的专业服务，顾客很难挑选出合适的梳子。

在产品包装上，塑料发梳和普通木梳包装简易，工艺木梳、角梳部分有包装，包装简单，品位不高，针对包装的发梳的文化主题说明少。

在品牌建设上，塑料发梳和普通木梳忽略品牌。工艺木梳、角梳对品牌建设有一定力度，但是品牌的区域性明显，张力不足，辐射面不够广，品牌的内涵不丰富，分辨率不高，容易被别人模仿。

在工艺技术含量上，塑料发梳和普通木梳采用次等的材料，机械化生产，品质差、功能欠缺;工艺木梳、角梳在选材上用实木、牛羊角等适合制梳的材料，但是材料品质不是很高，工艺常采用简单打磨，制作工艺落后，缺乏创新改进，功能仍是不健全。

●谭木匠价值创新的四坐标格。

面对呈红海状的发梳市场，谭木匠在进入市场的时候就要重构买方价值，塑造新的价值曲线，避免因雷同而陷入同质竞争。因此谭木匠必须根据中国发梳市场的实际和顾客的需求采取行动，剔除行业中不必要的元素，把一些影响不大的元素减少到产业标准以下，去除没有创造价值的成本，把对竞争力影响大的元素增加到产业标准以上，创造产业中从未有过的元素，升华谭木匠和顾客双方的价值，进而超越现有的竞争元素，追求价值最大化。

经过这一框架审视现有行业逻辑，着眼于提升木梳品质和文化营销，谭木匠便开始实践“剔除——减少——增加——创造”四坐标格，虽然这只是事后对蓝海工具的套用，但却是一种高度同构的吻合:

剔除——批发、超市、便利店、商场分销

首先，“谭木匠”以其独特的文化品位树立品牌形象，通过批发流入地摊、超市、便利店进行零售，显然与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。其次，发梳制造企业处于供货商的被选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游利润也相当微弱。这引发了进一步的恶性循环，即利润低下时，制造商为降低成本，产品做工粗糙，无法承载起一个品牌。谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠道成本高昂并受制于商场;商场的亏损或故意欠款会造成呆坏账，给供应商资金链带来巨大压力;渠道并非谭木匠独占，因此对货源控制不严，致使假货、仿冒品充斥，进而损害了谭木匠的品牌形象。因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。

减少——广告宣传费用

就像星巴克咖啡很少打广告一样，谭木匠几乎没有在媒体上投资打广告。这是谭木匠刻意营造的传播策略。首先是谭木匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，年收入只有一亿多元的谭木匠只能算中型企业，因此要把资金用在刀刃上。其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。这种定位方法可以极大地降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌进行肉搏战，以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度和影响力。

其实，谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。1997年8月18日在《重庆商报》上刊登的“招聘银行”广告，轰动一时，打响了知名度。2006年8月董事长谭传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品牌起到了很好的传播作用。2006年还登上了全球著名媒体《福布斯》杂志中国最具潜力100强企业，这说明该品牌得到了国际认可。

增加——工艺技术含量、品牌内涵与张力

确定了产品的中高端定位，品质的把关便成为谭木匠的工作重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质量不过关的梳子。每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。谭木匠梳子大致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁，大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。如草木染工艺，采用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司产品中很有名气的一款梳子:“草木染”。

此外，品牌无疑是谭木匠发展的根本。谭传华刚做梳子时没有牌子，后来取了“三峡牌”、“先生牌”、“小姐牌”等很多种牌子，这些品牌区分度不高，造成了竞争对手的跟风模仿，同时也缺乏文化内涵，不能匹配谭传华制造的高品质木梳。而最后采用的“谭木匠”品牌名称，配以木工作坊劳作图，极具中国传统文化特色与市场张力。木匠作为中国传统木工手艺人的称呼，本身就有一股浓浓的乡土味，是勤劳与智慧的象征。谭木匠的名字是典型的“中国土”，给人一种沧桑厚实的历史感，给人以联想性，传达出专门行业、专业师傅、专有技术、专项产品的信息和积极意义。“谭木匠”这个土名字使产品充满了个性，最别致的是中间的“木”字是由木匠的工具——推刨和角尺组成，从而区分于市场上其他竞争者，增强了识别性，吸引着潜在购买者，提高了市场占有率。“谭木匠”的连锁店一般位于繁华商业街，在钢筋水泥之间，“谭木匠”大红的灯笼、暖黄的灯光、实木的门头，在浮光掠影中给顾客厚重感、安全感。亮闪闪的黑木招牌上雕着“谭木匠”三个字，两端门柱上是隶书对联“千年木梳，万丝情缘”，不知不觉把顾客带进了暖洋洋的温情空间。

创造——亲人式服务、传统文化与情感体验

顾客是亲人是谭木匠的服务理念。顾客是企业赖以生存的基础，唯有把顾客当亲人，为其提供优质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。谭木匠注重对加盟连锁店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质。各片区经理和督导在店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全方位的包装。

毫无疑问，在价值创新基础上，通过四坐标格对元素取舍的具体操作实践，我们可以清晰地看到“谭木匠”的蓝海品牌特性。⁽⁴⁾