时髦的“大企业病”

评论　时髦的“大企业病”

《市场报》2002年1月25日

几天前,联想集团总裁杨元庆公开对媒体讲:联想患了“大企业病”。

初闻此言,大为震惊。去年早些时候,倪润峰再度出山时也曾坦言,长虹过早患了“大企业病”。很显然,不论是杨元庆,还是倪润峰,都视自己的企业为大企业,在这个大前提下,不管是否有病,仅那个“大”字,就足够中小企业之辈望尘莫及了。

在北京上地信息产业基地,联想有一栋四面玻璃如花房一样的漂亮的大厦,与这座大厦相连的是1.1万名联想员工的命运。1.1万人究竟是多还是少?它是海尔员工的1/3,是美国通用电气(GE)的1/30。

但国际大企业如GE,国内大企业如海尔,皆没有患上“大企业病”。

“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化,让日本企业在20世纪90年代整整停滞了10年发展,以至于不少人担心已患了“大企业病”的日本企业如松下电器不知还能走多远?

“大企业病”的中国版本亦不少见。科龙病了,三株病了,长虹病了,联想病了,而爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起。它们所染何疾?皆号称是“大企业病”。

倪润峰曾形象地比喻:“高烧”、“肥胖”是“大企业病”的两大症状。“高烧”是指企业高层管理者头脑发热,把并不是大公司的企业当成了“大公司”,盲目膨胀规模,模糊了理想和现实之间的界限,犯了孩童一般的低级错误,以致“巨人”倒地,“飞龙”折翅。

“肥胖”的症状是企业组织结构、管理部门增多,官僚风气滋生蔓延,企业缺少创新活力,以至于在企业真正成为大公司之前未老先衰,未壮先竭。

中国企业今日之“大企业病”,让人想起了1958年的那场全民“大跃进”、“跑步进入共产主义”的天真幻梦。

从“大跃进”到“大企业病”,一脉相承着国人骨子里那种好大喜功、非理性的以想象替代现实的唯心思想。有一位西方学者曾说:“在东方社会,传统农业式思维仍占主导,从领导者到普通人,不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威的成分。”

眼下,企业中最热衷、最流行的一种做法就是“复制成功”。把短缺经济下偶然成功的经验,当成无往不胜的武器,不断复制到其他的企业和产品中。就连一些明智者如张瑞敏也未能幸免。幸而海尔进军药业失败,让张瑞敏很快明白,海尔的家电优势不能复制到药业中去。但在电脑、手机领域,海尔的传统家电优势能把海尔手机、海尔电脑“复制”到行业“数一数二”的位置吗?倪润峰精显背投刚刚炒热,又欲联手柳传志挺进IT,这种相近行业的快速跟进,真的能“复制成功”吗?

集结于中国企业中“宁做鸡头,不做凤尾”的权力情结,则是“大企业病”的病根。学者周其仁曾有一个精彩的论断:缺乏产权激励的中国企业家,同样可能有足够的激励,那就是“控制权的激励”,如横店徐文荣、万向鲁冠球。说不清是谁的就先不说,只要让我控制就行。领导者的权力情结会弥漫于公司的各个层面,“圈地”割据、部门林立,管理机构越来越官僚化。但同样一种有浓厚“权力情结”的“鸡头文化”却被海尔点石成金地赋予了全新的现代诠释:你不是愿意做鸡头吗?那就给你一个“市场链”,来个“人人都当老板”。

“市场链”让张瑞敏走上了瑞士洛桑国际学院的讲坛。如果说张瑞敏的“市场链”是东方式的创新体系,那么,惠普与康柏的合并,则把西方“合作比竞争更重要”的理念演绎得淋漓尽致。

文化有东西方之别,企业有大小之分,但创新不分东西方,不分企业大小。如果一个企业每一个角落、每一寸空气中都充盈着创新气息、创新精神,那么,“大企业病”则休矣。　　　　　　　(朱悦华)

点评:

大企业病在中国可以说只是初露端倪,与国际大企业相比,中国的企业规模还比较小,但是这些高速成长中的企业已经认识到了,生产规模的扩大并不一定是与产量成正比的,更不一定与效益成正比。在好大喜功的管理者那里,企业患大企业病的比例相当高。

上面的两篇文章谈到了中国出现“大企业病”的现象,也开出了治疗大企业病的处方:创新。实际上,如果能从经济学的厂商理论角度来分析,可能就会更加深刻了。