冷饮“热战”与市场转移

二、冷饮“热战”与市场转移

【案例要点】本案例主要用于分析先行者、后来者以及潜在进入者如何制定自己的市场竞争和发展战略。

连日高温似乎有意让2004年的夏季提前到来，不愿拒绝冰淇淋诱惑的人们早已开始大口惬意地享受“冰”纷乐趣。面对连年节节攀升的冷饮市场，2003年在UHT奶（超高温瞬间灭菌奶，又称常温奶）混战中瘦身让利的乳品巨头们更不愿拒绝丰厚利润的诱惑，不约而同地又把战火引到了冰淇淋市场，沧桑光明卷“冰”重来。

1　伤感三元下“注”冷饮

2004年4月20日的上海已是烈日炎炎，一家拥有世界一流生产线10余条、年产量可达四万吨的冰淇淋工厂在奉贤正式开业。这家总投资过亿元的工厂归于光明食品公司旗下，而光明食品则由光明乳业和梅林股份两大上市公司在2003年3月刚刚正式组建，双方各持50%股权，但经营权由光明乳业掌控。

与进军冷饮近十年的伊利相比，光明乳业在冰淇淋市场似乎是个迟到者，但这并不等同于“光明”是个迟到者，这个历经沧桑的品牌近乎堪称我国冷饮市场的先驱。

有关资料显示，早在1950年，“光明”牌棒冰问世当年销售量就超过了洋货“美女”牌棒冰，其“白熊”冰砖也是我国第一批出口的冷饮，全国市场占有率最高时达80%，此后“光明”牌冷饮“全国第一”的桂冠一直戴到1993年益民一厂与香港屈氏集团合资。由屈氏控股的合资企业注册了冰淇淋新商标“蔓登琳”，从此“光明”冷饮品牌被打入“冷宫”。1999年，梅林股份上市后的第一项投资就是收购屈氏益民公司持有的全部股权，同年屈氏退出冰淇淋市场，“光明”冷饮得以重见天日。据冷冻协会数据显示，2003年光明冰淇淋在上海销量占23%，已连续三年居上海第一。

“但益民一厂毕竟是家1700多人的老国企，每年光工资费用成本就高达7000万，亏损额在1500万左右，这给梅林股份造成很大的负担。”梅林股份有关负责人在接受媒体采访时并不讳言其困境，“我们下决心对它进行改制，刚巧又碰上工厂搬迁，2002年底就和光明乳业达成了合作意向。”光明乳业掌门人王佳芬则以“老树发新芽”来概括这两家上市公司“完全市场化的合作”，并希望能用5年的时间将光明冰淇淋打造成为全国性顶级品牌。

在冰淇淋市场，另一乳业诸侯三元也姗姗来迟。2003年三元曾第一次试探性地在北京推出三种口味的家庭装冰淇淋，年底销售额竟然达到900万元，远远超出其350万元的预定目标，喜出望外的三元2004年3月索性一口气推出20多款新品冰淇淋。

可好景不长，曾经与光明、伊利并称乳业三巨头的三元如今正遭遇困境。2003年上市不久三元利润即告飞流直下，在北京乳品市场的份额也由原来的70%下降到50%，2004年还一纸公告将占总额近三分之一的1.1亿元募集资金用于偿还贷款，令原本对其看好的投资者大跌眼镜。据业内人士分析，在募集资金尚未找到其他良好出口的背景下，三元极有可能在毛利率相对较高的冰淇淋市场下大赌注，以求尽快扭转其经营困境。这一推测在三元方面已初步得到印证，其有关负责人也公开宣称“2004年对冰淇淋的投入可能要超过对乳品的投入”。

2　冷饮炙手可热乳品巨头转战江湖

“光明冰淇淋要用5年的时间进入光明乳业的主营业务行列，2008年销售额实现12.5亿元。”据王佳芬介绍，光明冰淇淋跻身主营行列必须达到三个指标：销售额10个亿以上，投资回报率10%～15%，销售赢利率5%～8%。此前三元有关负责人也把2004年的冰淇淋销售目标提高到1.5亿元，意欲在京称雄，而目前北京冰淇淋市场总额约为4亿元。

在中国四大乳品巨头中，光明、三元这两家转战冰淇淋市场的“后来者”公然摆擂，伊利和蒙牛这两位“先行者”更是接连重手出击。2003年冰淇淋销售已过10亿元的伊利2004年在全国布局上已连落两子。继2月份在东莞新建年产能达3万吨的冷饮基地之后，3月份又在天津与康业公司共同兴建新的冷饮园区，并放言2004年的销售目标直指20亿元。身为伊利“同城兄弟”的蒙牛也在冰淇淋市场加紧步阵，2004年一面继续高擎其看家法宝“平价”大旗，一面展开新品攻势。

乳业巨头们延伸产品链进军冰淇淋市场，各自的奶源保证、通路基础及终端资源为其提供了一定底气。但无论是光明、三元这两家乳业元老赶搭冰淇淋“晚班车”，还是伊利和蒙牛这两位“先行者”加重兵力，都显然与近年来乳业竞争的白热化不无关系。

据悉，在乳业产品链中，按照毛利率由高至低的排序依次是：奶酪、酸奶、纯鲜奶、UHT奶。现阶段我国奶酪消费市场较为有限，酸奶市场正在稳步增长，而近年来由纯鲜奶、UHT奶构成的液态奶市场呈井喷之势，其中UHT奶增速尤为惊人。在此背景下，纯鲜奶主导的光明和三元双双加大了UHT奶的投资力度，UHT奶主导的伊利、蒙牛对此更是不遗余力。由于UHT奶进入门槛低，无须耗时费力投巨资建设“冷链”，新希望、三鹿等液态奶新军也纷纷选择这一市场作为突破口，由此进一步加剧了UHT奶的竞争，价格战硝烟弥漫，市场虽然继续劲增，毛利率却急剧下滑。从伊利股份和光明乳业2003年报可以看出，虽然前者主营业务收入超出后者3亿多元，但其净利润却比后者少了8287万元，这与两家公司的产品结构和营销方式有着密切的关系。

据冷冻食品协会有关人士介绍，目前我国中低档冰淇淋的毛利率虽然比不上奶酪和酸奶，但应该要高于UHT奶不少，而近年来这一市场的年增长率均为10%左右。2003年冰淇淋销售额已达到230亿元左右，而随着人们消费水平的提高，这一数字还将继续增长。

面对冰淇淋市场的诱惑和UHT奶毛利率的压力，先期已尝到甜头的伊利和蒙牛2004年重拳出击在冰淇淋市场也就在情理之中。与此同时，面对UHT奶的冲击，光明和三元的纯鲜奶毛利率也在不断降低。冰淇淋是乳品产业链的进一步延伸，对于一贯推崇“赢利支持增长”理念的光明来说，它就是自己寻找的较为理想的新利润增长点之一；对于被传陷入困境的三元来说，它在某种程度上则承载着自己摆脱尴尬重振辉煌的梦想。

3　国际国内巨头混战迟到者能否后来居上

与黯然退出中国液态奶市场不同的是，外资品牌在中国冰淇淋市场却正踌躇满志。早在寒气袭人的早春二月，国际食品巨头雀巢就迫不及待地召开了2004年冰淇淋新品发布会，不仅在时间上比2003年提前了一个多月，而且创纪录地推出14个新品。雀巢已陆续在天津、青岛和东莞等地建起了自己的工厂，2004年还将在华扩大5倍左右投资，并力图在未来5年内成为这个市场的领头羊。作为雀巢冰淇淋的国际有力对手，联合利华旗下的和路雪在中国也毫不示弱。和路雪2003年在华销售额已超过10亿元，市场占有率达10%。为了备战2004年冰淇淋大战并密谋夺冠，和路雪将投入1.5亿欧元巨资。

一边是咄咄逼人的国际巨头，另一边是意气风发的本土品牌，先行者已抢占市场先机，迟到的光明和三元能否在内外夹击中后来居上成就霸业？“这个问题我们几乎天天在问自己。”光明乳业王佳芬在接受媒体采访时表示，现阶段我国冰淇淋市场的第一轮整合已经结束，从几百个品牌混战到现在不到10个的全国性品牌，在正在开始的第二轮整合中，本土品牌和国际品牌也各有优势。

“对外资品牌而言，我们对本土市场的熟悉和应变灵活性要略胜一筹；对于伊利和蒙牛这两个本土品牌，我们也进行了深入细致的研究，知己知彼嘛！”她认为，光明冰淇淋在过去与外资的合作中也积累了一些经验教训，而光明乳业也是在国际合作和市场洗礼中从一个地方产品公司迅速成长为全国品牌公司。“虽然光明在市场化冰淇淋舞台上晚到了一点，但这个历史品牌积淀的深厚底蕴加上光明乳业成熟的市场运作理念，以及我们在产品方面的开发和管理能力，供应链平台的整合管控能力、销售通路的培训和发展能力，生产标准的制定和执行能力，全国范围OEM质量安全管理管控能力，完备的企业文化建设能力，这些整合起来让我们对实现战略目标充满信心。”

据悉，目前光明冰淇淋已完全纳入了光明乳业的经营管理体系和品牌运作体系，将采取立足华东走向全国的发展战略，以上海地区为大本营，通过现代商超、B to C光明特色通路和冷批等销售渠道逐步进入华东、华北、东北、西南市场，最终走向全国。但仅用5年的时间来成就冰淇淋霸业对光明来说仍是一个严峻的挑战。

北京、上海、广州这三地市场已经成为冰淇淋国际品牌和全国性本土品牌的必争之地，光明冰淇淋先期力争华东市场第一，三元冰淇淋也把第一个角力场选择在北京这一近水楼台。三元显然明了，在如此激烈的竞争中仅凭自身力量显然无法与经验丰富、实力雄厚的对手抗衡，于是选择和美国中高档品牌八喜结盟，由对方为自己贴牌生产。据悉，三元冰淇淋全在北京艾莱发喜食品公司投资6000万元新建的厂房生产，而生产八喜冰淇淋的艾莱发喜与三元股份同属三元集团旗下。据三元集团董事长包宗业介绍，三元品牌冰淇淋的原材料采购、生产、销售由八喜负责，三元则提供品牌、配方及市场支持，并收取八喜一定的特许加盟费。

这两家赶乘“晚班车”的乳业巨头能否如愿以偿后来居上，“大考”在5年之后，而2004年底的“阶段性摸底考试”也许就可以透露出部分答案。

分析讨论题

1.同一个市场上的不同企业分别扮演什么样的角色？

2.面对本土和国际品牌的冲击，蒙牛、伊利应该采取何种竞争战略？

3.对于奶制品的厂家来说，应该采取什么样的市场发展战略？

4.乳品巨头们在UHT奶混战中瘦身让利。在冰淇淋市场竞争中，你认为乳品巨头们应该采取什么样的战略才能保证达到各自的目标？

5.你认为“光明”牌冷饮被打入“冷宫”的原因是什么？