国美要成为产业链条的管理者

五、国美要成为产业链条的管理者

【案例要点】本案例对国美电器的一些基本销售方法和策略作了简单的介绍。本案例可以用作分析零售业应对入世挑战所应该采取的策略。

某年“五一”前夕，国美电器通过全国各大媒体，向社会下发了“通缉令”，同时携手各大厂家，发布了诚信宣言。

此次，国美更深刻的剖析了商家“超低特价、返券、残次机和特价机、最终解释权归商家所有”的四大消费陷阱。国美今后经营将以普惠制为原则使绝大多数消费者受益。

有人不禁会质疑，国美打击这些促销手段后靠什么赢得市场，赢得利润？

我们看到，国美率先推出了“普惠制”——采取价格直降的方式，使价格透明化，让大多数消费者都能够享受到国美包括价格和服务的全方位的实惠。国美追求的是规模带来的普遍利润，而不是单品的高利润，一如沃尔玛，国美低价销售的不仅仅是部分商品，而是全部商品。当然，这种低价不会以牺牲质量为代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，而是将此作为整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的根本。

国美如何做到这一点呢？我们看到，国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这一目标就要求国美在整个产业链上“长大”，学会供应链管理，成为一个渠道管理者。

从1990年脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制开始，国美就开始在这个链条上“长大”，为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。

随着供应链概念的不断深化，今后家电零售市场的竞争将不再是商家与商家的竞争，而将升级为供应链与供应链之间的竞争。作为终端零售企业，国美意识到，供应链现在已经转向了需求链，以客户需求为中心的营销理念已替代了传统的4PS营销理论。

作为消费者与品牌接触的一个触点，国美在努力通过各种手段和方法强化自身对消费需求的把握能力。了解现有顾客购物过程的实际体验，判断潜在顾客对国美这个触点的预期，为上游厂家传递真正的信息。

拥有这些强大终端消费信息后，国美将与上游厂家建立紧密的战略合作关系，真正成为链条的管理者。

中国加入WTO后承诺的零售业对外资全面放开的最后期限越来越近，面对凭借成功管理经验和深厚品牌文化吸引消费者，赢得市场的外资零售巨头的进入，国内家电零售市场甚至整个零售流通市场将受到巨大冲击。

因此，家电零售连锁企业只有迅速“长大”才能应对这样的市场竞争，这里所说的长大当然不是指表象上规模、组织的长大，而是品牌内涵和企业文化等方面的不断深化。

为了树立“诚信为本”的品牌形象，“绿色消费”、“透明消费”成了国美提升客户忠诚度的有力武器。国美采取这些举措绝非是与国内竞争对手之间斗智斗勇的竞争游戏，而是希望通过这种方式把整个市场做大，树立品牌形象。

因此国美选择了进行创造性破坏，也正所谓的不破不立，正如国美开始全国扩张引发渠道革命一样，国美一再颠覆市场促销的“游戏规则”，这将使中国家电零售业甚至整个中国零售流通业面临再一次革命。

国美通过营造全新的“透明消费”的理念来做大整个市场，来树立自己“诚信为本”的形象，深化自身的文化底蕴。国美人正在努力做大国美的品牌，使之成为国际流通渠道的一流品牌。

分析讨论题

1.什么是产业链条的管理者？

2.国美电器所实行的“普惠制”对消费者和厂家会产生什么样的影响？

3.要真正成为一个渠道管理者和供应链管理者，应该从哪几方面着手？在这一点上，国外著名零售商的做法对我国零售业有什么启示？

4.如何认识零售商自身的品牌对零售业的影响？

5.国美的做法将使中国家电零售业甚至整个中国零售流通业面临再一次革命。生产厂商应该如何面对这种革命？

6.供应链现在已经转向了需求链，以客户需求为中心的营销理念已替代了传统的4PS营销理论。你认为制造厂商和零售商应该如何以客户需求为中心？