渠道改制的教训

六、渠道改制的教训

【案例要点】本案例适用于分析渠道改制过程中的问题及对策，同时也适用于分析厂商和代理商之间的关系。

全国领先品牌不堪费用重负，找来区域总代理欲振珠三角市场，却一股脑把整个市场放手，忽视了成熟品牌在不成熟区域的营销特点，结果厂家与渠道各唱各调，最终市场不进反退。

1　市场升温更显渠道压力

我们先看看T品牌吸油烟机产品1997～2001年的市场表现，连续5年市场占有率第一，销售额第一。按理说，处于市场领跑状态的T品牌的压力相对方太、华帝、老板、樱花等品牌要小很多，尤其在华北、华东区域市场，它领先的比例相当大，只是在华南拖了后腿。

近年来，广东家电市场不断升温，有统计表明，广东家电市场在全国家电市场零售的份额已经占到30%之强。也难怪，顺德家电帝国板块在家乡父老面前肯定是要表现一番的。崛起的深圳厨卫家电板块扩张的第一门户就是广东，更有海尔、樱花、老板的押宝。

众多品牌的介入促使知名商场、专业家电卖场的门槛急剧提高。以东泽连锁卖场为例，原先几乎只要专柜本身制作成本就可以进场了，到了2001年，东泽的进场费、专柜费就已经升到1.2万元一个店。僧多粥少，刚进入的新品牌为了能挤进来，争得头破血流，不惜血本。

不过，到2001年，T品牌在华南的市场销售尚可排在前五位，很有南粤人缘的方太、本土企业华帝、美的都在T品牌之前。但这仍给T品牌全国市场的部署带来挑战，怎么办？渠道改制，拿下华南——这是惟一的选择。

在2001年之前，T品牌在全国范围都采取了稳妥的内控型分公司制或办事处制，华南市场分为广州、珠海等区域办事处。办事处的职能基本是维护网络与大客户的开发，对售点、促销员、末端物流（如补货）的日常管理。由于市场竞争不断加剧，在营销过程中T品牌的渠道费用、管理成本、促销物料费用居高不下，利润贡献值逐渐缩减，更为重要的是销售额增长的幅度不大，无法达到T品牌在其他区域的市场份额。于是，一场史无前例的T品牌华南区域市场渠道变革拉开了序幕。

T品牌在华南市场已经具备一定的基础：重点商场、专业家电大卖场、个体卖场都有进入；二级城市中心商场铺货率在90%左右；广州、珠海、惠州、深圳、海口等城市零售情况比较理想；终端导购员月薪平均在3500元以上（底薪500元），可以说，变革前T品牌的摊子不错。

从2001年9月份开始，T品牌在华南实行总代理制。授权专业家电品牌产品销售代理商Y公司担任T品牌厨卫产品在华南区域总代理。

Y公司在华南区域拥有良好的网络关系，其代理的家电品牌在业内赫赫有名，在广西南宁拥有具备独立运作的分公司，对二级城市市场采取业务代表走动式管理制。T品牌对Y公司的网络覆盖能力、渠道关系、先前代理经验都特别看好，这也是T品牌能够全盘交付整个市场给Y公司的重要原因。

Y公司全权负责T品牌在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理，采取一次性保证金加定期订货任务的授权方式，所有代理费用全部来自Y公司的订货费用内，按照约定流程申请、报批，按固定扣点定期报销；所有T品牌原有市场管理人员一律撤销，整个华南区域市场只有一条线管理。

从销售渠道的类型上说，商家主控代理制和厂家主控布网都各有优势。一般来说，代理商往往具有较为完善的渠道资源，并善于利用这种资源减轻品牌产品进入的渠道成本；代理商在销售费用控制方面要比厂家精打细算，可以有效减轻厂家的库存压力，预先打款同时也畅通了制造厂家的资金流。而厂家的优势主要在于管理，一个是产品体系的管理，一个是人员的管理，包括促销员，但静态优势不足难以给动态改制提供强有力的支撑。事实证明，改制双方在这个问题上都看走了眼。

2　经销权限改变引发的终端震荡

Y公司接手以后，初始动作相当大，组建了T品牌产品销售事业部，人员随即全部到位，盘点、转接工作在两个星期内全部完成。当时市场已是旺季，销量没有发生大的影响，只是几个网点发生了补货问题，接下去的三个多月，也就是年前的一段时间，销量有较小幅度的增长，但都在10%以内，但也就在这段时间，有几件事值得反思。

在转移交接的过程中，由于厂家和经销商之间平添了一层代理商，中间环节的增加影响了部分经销商的积极性。虽然大部分型号产品利润点维持不变，但随着新型号产品的上市，经销商对于与以前不同的市场运作模式产生了一定的疑惑。尤其是地级城市的个体型经销商，他们往往是凭借关系或者偶然因素销售T品牌产品，供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。

对于中国大多数二级市场个体经销商来说，影响其经营品种的往往是他们与厂商业务代表之间的关系。这些经销商往往是当地较有影响力的“地头蛇”，这些经销商的离去，使得T品牌很短时间内在这些区域形成“渠道真空”，即使后来业务员根据自己的关系重新寻找经销商，也由于渠道变化、影响市场推进的相对速度而影响整个区域市场的成熟度。

再看看T品牌渠道改制对于广州、深圳等一线市场经销商的影响情况，虽然他们也受到改制的冲击，由于大型商场制度相对成熟，在终端表现出来的也只是货源问题，销售没有形成较大的下跌。

但不容忽视的是促销员层面，这种变革对他们来说是致命的。在中国市场，“老婆”与“二奶”就是“里”和“外”的概念，促销员的归属在改革的协议中划归到代理商Y公司这边管理，立即导致促销员心理失衡。“T品牌改变思路了，是不是也要更换我们了”、“新公司对我们会如何”……种种顾虑导致促销员阵营开始人心惶惶，甚至有的致电T品牌总部，只是为了讨回一个“名分”。试想，在这种情绪干扰下，能卖得好吗？过年之后部分促销员离职，剩下的相当一部分人要不是“等待恢复正身”，要不就是饭碗难找的员工。

心存幻想的促销员经常心不在焉，士气跌落，这种状态使得他们在竞争日益激烈的厨卫家电销售中力不从心，销售能力明显降低。销售能力的降低使得销售成本比例不断升高，销售利润越来越薄。在这个关键时刻，渠道的投入必不可少，终端销售人员的培训投资、风险投资正当吉时，尤其是在漫长的淡季。但由于Y公司用于投资改造终端的费用少得可怜，T品牌再次丧失了对渠道的控制力。

在这两种变革残局下，恶性循环从此与T品牌产品的销售结下“不解之缘”。

3　保不住“城池”也扎根不了“山寨”

2002年4月，广州、深圳等中心城市现有网点销售量已经不能保证正常的销售费用和管理费用的支出，Y公司决定继续开发新的销售渠道。这既包括原有网点的改建、扩建，以及广州外区网点的新建，但都没能成功挽回既定的败局。

原有网点的改建、扩建耗资是很大的，商场经常以销售目标的达成情况为由，迫使T品牌专柜移位、改建。这时，其实60%的单店销售利润已经不能维持其起码的成本，移位、改建意味着T品牌在商场销售地盘的缩小，位置也越发不理想。

这种变化极大地损害了T品牌在商场的形象，甚至在有的商场，T品牌已经毫无立足之地，极少的产品放置在某个角落或者干脆撤场。

减小专柜面积的直接效应就是减少促销员的数量，更无异于釜底抽薪，T品牌在许多商场的地位一下子变得扑朔迷离。到这个时候，我们认为，T品牌的失败是必然。

至于广州外区的网点扩张，我们有必要先看看T品牌在华南二级市场的市场形势。珠三角地区属于高收入地区，对于T品牌这样一个欲以行业第一品牌号召力影响市场的形象出现，围困在华帝、美的、科龙、万和、万家乐等本土品牌之中，品牌宣传费用却跟进不足，毫无动弹之力。对于粤东、粤北、粤西三级市场，由于T品牌在该地区知名度的极其弱小，渠道是打开了，但销售力更差。久而久之，经销商丧失兴趣，市场随之陷落。

4　厂家与渠道各唱各调

追溯这种窘况的根源，我们发现，在整个渠道改制中，T公司的态度始终不够明朗。本来这场渠道变革应该是由T公司主导完成的，但交接时间定在10月份，全国各地旺季的销售增长使得公司无人顾及华南区域市场的渠道改制，这也为之后关于渠道进入费用的归属问题埋下祸根。

举个例子：2002年3月份广州广百商场扩建期间，要求进场的油烟机品牌达到300个之多，而广百能够提供的专柜只有不足30个位置，靠墙专柜才12个，其中一些早已“内定”。真金店中店20平米出价25万元，方太店中店15平米出价20万元，华帝、法国白朗、本土足球等已经捷足先登。T品牌由于前期在商场销售过得去，又是全国性大品牌，商场也留了一个靠墙位简易专柜，1.8米长，每年费用3万元。这种渠道费用按照约定，是可以在进货总金额中扣点报销，但直到年底，这笔费用才有了着落。期间，业务人员每次去巡场，都被催款拖累，欠款事情同时影响了促销员在商场经理眼里的形象，期间发生了3次促销员离职事件。年底的时候，T品牌的专柜1/3位置已经被其他品牌占用。

再者，在销售过程中，广告费用、物料促销费用的批准、报销程序影响了双方的合作进度和市场拓展进度。在渠道、人员、销售成本都已经统一以直接倒扣点数的方式结算的情况下，广告媒体宣传、促销费用的使用T品牌也处理得相当暧昧。

由于销售额一直没有良好的增长势头，Y公司的订货次数和金额也没有良好的改观，T品牌内部出现不和谐的声音。拥护分公司制的自然有说法，开始在费用报销、物料申请方面刁难。

当销售处于冰点之时，T品牌更是多采取旁观态度。这样，Y公司在开展终端销售的工作中处处被动，始终处于“双亏”的境地。2002年度，大广州区域（广州、深圳、南海、东莞、惠州）各主要品牌的销售情况，方太年销售额达3200万元，华帝年销售量3万台、销售额在2500万元上下，美的、老板、樱花差距不大，销售额在1800万元左右，而T品牌2002年度只有550万元的销售额，市场回落惊人。

由于销售的严重下滑，T品牌在广百、新大新、天贸、顺电、东泽等一线渠道的专柜严重缩水，甚至有些商场借着内部专柜调整的时候，采取价格杠杆，无情地把T品牌专柜清理出去。剩下的一些中小商场、个体卖场等二级市场由于自身实力弱小，只有苦苦支撑了。

至此，T品牌在华南市场的销售排名跌至10名之外，广州区域更是前所未有的位列T品牌全国一级市场销售额倒数第一。

这里应该认为，Y公司犯了欲速则不达的错误。就在最初交接的过程中，许多遗留问题一直没有得到及时的处理，盲目追求厨卫产品的高利润以及T品牌全国市场的影响力。有道是，广东的T品牌不是全国的T品牌，市场培养期都没有度过，自主渠道没有形成规范的体系，就要高速奔跑了，怎会不跌倒？

而T公司不留一点余地，一股脑把整个市场放手，忽视了成熟品牌在不成熟区域营销的渗透原理。T品牌的产品线是齐全的，但渠道在建设过程中需要改造和扶持，就好比一个母亲给小孩喂奶一样，渠道的培养往往比渠道承受的品牌及产品培养更重要。

另外，Y公司作为一个代理商，不可能去慢慢培育品牌，不可能在渠道、人员上进行长远的投资。而T公司则在品牌投资和渠道转移的定性方面欠缺考虑。无论如何，品牌拥有者有义务做到品牌增值，不能忽视渠道管理和人员投资，以及相当重要的广告。这些费用应该要由T公司控制和支付。Y公司销售业绩上不去，光渠道维持的费用已经吃力，就更谈不上去追求品牌、人员的增值了。

Y公司在没有对利润理性预测的情况下一味追求利润速度，T公司不愿投入真金白银宣传品牌、投资渠道关系，只想依附他人渠道追求品牌速度，在这畸形的欲望中间，渠道变得不堪重负，奇丑无比。

分析讨论题

1.何谓总代理制？

2.商家主控代理制和厂家主控布网的优缺点是什么？

3.在渠道改制过程中，应该如何考虑其他中间商和促销员工的利益？

4.在渠道改制过程中，总代理商和厂家各自的任务是什么？

5.你认为T公司下一步应该如何做？