品牌国际竞争的本土化问题

第三节　品牌国际竞争的本土化问题

一、本土化是品牌国际化成功的标志

品牌国际化战略最重要的一步是本土化问题。如果能够把品牌的本土化较好地解决了，品牌的国际化战略也就有了成功性的标志。跨国公司在中国的品牌战略最终基本上都落实在品牌的本土化方面。

品牌国际竞争的本土化首先表现为品牌文化的本土化。以跨国公司在中国的战略为例，由于跨国公司的产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展、渗透到我们的经济生活中，因此这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被日渐认识和接受。Coca－Cola公司是最早来到中国的跨国公司之一。Coca－Cola在中国的成功发展得益于其品牌的本土化，Coca－Cola在中国获得了一个颇为美妙的汉化名称——可口可乐。可口可乐这个汉语名称既朗朗上口，悦耳动听，又揭示了品牌的产品特征，回味无穷。由主要原料的名称古柯叶（Coca）和古拉果（Cola）连缀在一起的Coca－Cola，谁也不会想到它在中国会获得一个既“可口”又“可乐”的、一个极具亲和力的汉化名称。正是“可口可乐”这个美妙的名称拉开了Coca－Cola公司在中国本土化的序幕。从可口可乐在中国粮油进出口总公司的北京仓库里建立起第一条生产线到现在20多家合资企业，可口可乐从产品到品牌文化的影响力在中国已经妇孺皆知。可口可乐公司在中国的碳酸饮料市场上已经占据了50％以上的份额。这是品牌实施本土化战略的成功典范。

可口可乐品牌文化的本土化在中国带来的效应是极其广泛的。如今“可乐”已经成为这种碳酸型饮料的汉语代名词，在中国，从天俯可乐、幸福可乐到非常可乐等各种可乐型饮料的出现，实际上都是受可口可乐品牌文化的影响和启发而获得市场认同的。可口可乐公司的老对手PEPSI进入中国，为了实现品牌文化的本土化，同样借助了“可乐”的特定文化内涵，将PEPSI翻译成“百事可乐”而不是“百事”。可以想象，如果你喝这种饮料可以达到“百事”都能“可乐”的效果，你还能够拒绝吗？从可口可乐和百事可乐在中国的成功案例中，我们应该深切地体会到品牌文化本土化的重要性。

麦当劳是另一个品牌文化本土化的成功案例。麦当劳品牌是典型的美国快餐文化，这种文化进入中国以后很快就被广泛接受。中国小孩可能不认识McDonald’s，但是他们却可以用汉语拼音把那个双拱门的“M”牢牢记在心里，嚷着要去吃那个“M”，孩子的妈妈就马上心领神会，知道孩子喜欢的就是那个麦当劳的“麦”。麦当劳的宣传标语是：“世界通用的语言——麦当劳”，而不是“美国口味——麦当劳”。麦当劳在中国的发展特别注意其品牌文化的本土化，他们把中国的“吉祥如意”、“福”、“春”、“寿”、“喜”和“招财进宝”一类的所有吉庆字眼制作成店招四处悬挂，或做成小礼品赠送给顾客；还把中国的十二生肖制作成纪念品赠送给来店里过生日的小朋友。他们还开发出适合中国人口味的“麦辣鸡”以招徕更多的顾客。我们可以说，在中国的麦当劳品牌，虽然它的核心理念是美国的，但是，由于在市场营销方面的完全中国化，已经彻底演化为“中国文化版”的麦当劳。

许多跨国公司的品牌正在中国深入人心，它们赢得了中国市场消费者的口碑。为了更大规模地占领中国市场，跨国公司正在加紧推行新的本土化战略，许多跨国公司的大区总部和研发中心都纷纷迁移到中国的中心城市如北京或上海。毫无疑问，把产品、技术和人力资源管理等融入本土化的品牌之中，通过品牌的本土化，进一步彰显其品牌的市场活力，是跨国公司在中国发展战略的重要一环。跨国公司对中国市场的本土化战略应该能够给予我们很好的启示。

二、中国品牌的国际化之路

进入21世纪，中国品牌在国内成长壮大的基础上开始了国际化的征程。这是一种必然，正如外国品牌要进入中国市场一样，中国品牌一旦成长壮大起来，也必然会以自身所具有的特殊基因和核心竞争力，向着更为广阔的国际市场进军。本节所介绍的海尔品牌国际化案例，希望能够给读者一定的启发。

中国企业的国际化战略要高扬品牌的旗帜，但是一些在本国创造了奇迹的品牌，往往在出海之后因水土不服只能铩羽而归，问题就出在本土化战略的实施不当。本土化是一个系统工程，在这方面，海尔海外本土化的成功经验是值得肯定的。目前，海尔在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在经销海尔的产品，海尔的用户已经遍及全球160多个国家和地区。在2005年全球营业额的1006亿元人民币中，海外营业额占14％，其中海外机构直接实现的营业额达7.3亿美元，从中国出口4.2亿美元。海尔品牌的本土化战略应该说是全方位的：

（一）人员的本土化

在美国南卡罗莱纳州的海尔工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余全部是美国人。在海外的13家工厂里有800多个这样的海外海尔人。这些员工不仅有工人，也包括管理人员、设计人员和经销商。按照张瑞敏的观念：要让当地人接受你的产品，要让他们认同你的人和你的文化。

（二）设计的本土化

目前，海尔在海外的设计中心已经达到18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，其主要设计人员都是当地人，这些设计师们每天都在为本土化的特殊需求做着特殊的设计。正是这种本土化的设计实践锤炼出一种能够融合多元文化内涵的设计能力，这种设计能力已经成为海尔品牌竞争力的重要内容。

（三）制造的本土化

当印有“美国制造”的海尔产品一批批运出美国南卡罗莱纳工厂的时候，美国的零售商们才不再把海尔当作外来品看待了。按照纽约连锁店的老板查理的话说：海尔这个品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了。对美国的消费者来说，选择同样性能和价格的产品时，“美国制造”往往是决定取舍的重要因素，这就是本土化品牌的价值。

（四）营销的本土化

海尔的海外营销主要采取合资合作的方式，海尔用了4年多的时间就建立起来的本土化的营销网络，由300多名本土化的营销经理管理着4万多个营销网点。由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司2001年就达到了1.5亿美元的销售额。

中国的企业已经开始纷纷走出国门，努力开拓国际市场。在品牌战略的国际化方面，需要解决的问题其实是很多的，至少目前应该集中精力培育品牌超越地理文化边界的能力，扎扎实实地建立国际营销网络，努力实现品牌文化的本土化，真正融入到所在国的本土文化之中，才能真正赢得市场，并逐步提高品牌的国际竞争力。

专栏14－1

奇瑞品牌在叙利亚初获成功

在叙利亚首都大马士革的大街上，人们现在经常可以看到中国奇瑞、吉利、长安等汽车疾驶而过。奇瑞的QQ已经跟伊朗的SABA、罗马尼亚的DACIA和韩国的汽车一起瓜分了大马士革的出租车市场。当大街上瞪着大眼睛的QQ时而从你身边经过的时候，你虽然说不上自豪，但的确会有一种亲切的感觉。

叙利亚每年的轿车需求在3.5万辆左右，韩国的现代和起亚是这个市场上的前两名，分别占据13％和12％的份额。中国汽车跑在最前面的奇瑞在叙利亚市场上已经占到7％的份额，坐在了第三名的位子上。2005年，奇瑞在那里的销售量为2600台，中低端市场是其立足的根本。比如奇瑞70％的销量来自于小型家庭用车QQ。奇瑞进入叙利亚已经4年多，卖了七八千台，所以随便问一问当地人，他们可能对中国没有什么印象，但对奇瑞这个名字却非常熟悉——有人的亲戚朋友在开这个车，有人坐过QQ出租车，还有想买车的人留意过奇瑞的广告。

在叙利亚，不少人认为奇瑞车跟韩国车一样漂亮，价格却比韩国车便宜。一位开韩国起亚的出租车司机举例：换一个起亚的前灯需要5000叙镑，而奇瑞车1000叙镑就能搞定；20升汽油在韩国车上只能跑200公里，但在奇瑞车上能跑300公里。不过他们不看好QQ做出租车，车身太轻、太小，不好放客人的行李，发动机力度不够，不适合爬坡和跑长路……但是，跑在大马士革街头的QQ出租车的确不少。造成这种情况的原因是叙利亚的出租车都是个体单干的，他们往往把购车成本作为首要考虑的因素。像排量1.6的奇瑞风云，在那里根本不能被承受。当地的出租车几乎都是1.1左右的排量。在当地，能买得起QQ（39.5万叙镑／台，折合7559.8美元）的人就算得上中等收入阶层了。

不过，在价格敏感的叙利亚市场上，奇瑞相对高端的东方之子也卖了100台（401.9万叙镑／台，折合2.1万美元）。而凭借东方之子和风云系列车，奇瑞已经在叙利亚市场上跟中、高档车开始了正面交火。

奇瑞承认，在中东地区，叙利亚是最成功的一个市场。奇瑞在中东的市场分布比例大致是：叙利亚38％，埃及28％，沙特14％，科威特8％，约旦6％，其他6％。奇瑞在叙利亚的成功目前还主要得益于低成本。可以说，低成本是奇瑞开拓国际市场的一把钥匙。

资料来源：摘自朱琼：《叙利亚的奇瑞故事》，载《IT经理世界》2006年4月20日。

思考题

1.怎样认识品牌国际化战略的意义？

2.品牌国际化战略要领主要包括哪些内容？

3.结合实际案例谈谈你对品牌超越地理文化边界能力的认识。

4.为什么说品牌国际化的本质是本土化？

5.中国品牌走向国际市场如何才能超越地理文化边界实现本土化？