互联网“土著”品牌的启示

一、互联网“土著”品牌的启示

在本节里，我们将会提到这样一些品牌:中文搜索第一品牌——百度、全球最受欢迎的B to B网站——阿里巴巴、细节之处见精神的“eBay”、第一个利用网络开展个人电脑直销业务的“戴尔”等等，他们有着这样或那样的品牌构建和推广的经历。当然，从这些互联网“土著”品牌的故事中，我们也可以真切地体验到他们的品牌历程，从而获得一些启发和灵感。

(一)百度——中文搜索引擎第一品牌

互联网的出现，为每一个企业提供了平等的发展机遇，也为一个品牌的崛起提供了无限可能，但这并不意味着一个企业可以随随便便成就品牌。

2006年1月，百度出了一本书，书名叫《相信中国》，书中详细记述了百度从创建到成功上市的整个历程。这个在互联网的冬天静悄悄成长的公司，于2005年8月在纳斯达克惊艳上市，创下了一天之内，股价涨幅达353.85%的海外IPO案例中的新高纪录，其间其官方网站(www.baidu.com)访问用户数持续超过新浪，成为全亚洲最大的中文网站、全球最大的中文搜索引擎……百度以其实力证明了其招股说明书中所坚信的:“两千年前，中国是中国的中国;一千年前，中国是亚洲的中国;现在，中国是世界的中国。”

其实，在很长的一段时间里，百度并不为人所知，梁冬在书中引述了庄子在《逍遥游》中所描述的一句话:“北冥有鱼，其名为鲲，鲲之大，不知其几千里也。”互联网的出现，为每一个企业提供了平等的发展机遇，也为一个品牌的崛起提供了无限可能，但这并不意味着一个企业可以随随便便成就品牌。下面的文字就是百度的品牌故事。

1.专注于自己的领域

在百度的故事里，我们不止一次地看到有关“专注”的字眼。

百度的专注体现在它一如既往的发展历程中，

体现在它在搜索领域的执著追求与不懈探索中，

还体现在它坚持自己发展方向的融资战略上。

我们可以看到，在中国早期的互联网市场，做搜索引擎服务的不止百度一家，最早从事搜索引擎开发的也不是百度。

搜狐在1998年创立之初以大型分类查询搜索引擎形成品牌，其后转入了门户网站的行列。雅虎也是做搜索引擎起家的，而后也加入了发展门户网站的大潮。可以说，20世纪90年代末是中国互联网门户崛起的时代，而创立于其后的百度却誓将搜索引擎进行到底。在搜索引擎的领域里，六年如一日，最终成就了中文搜索引擎第一品牌。

百度在中文搜索领域的执著追求可以用“极致”两字形容，有一个细节的例子可以证明，在百度的页面上，行与行的间距经过了多次的测试，最终取得了一个平衡点，使这种距离看上去不会密密麻麻，也不会空空落落。在搜索结果页的上端，有一个跳转链接，这个链接文字的大小也是经过仔细斟酌的。比如，你搜索“超级女声”后，在搜索结果页的上端有“新闻”、“贴吧”、“知道”等跳转链接，点击该链接就会跳转到相关频道中关于“超级女声”的相关页面。一开始，这个链接只有12像素，很小，CEO李彦宏坚持做得更大一点。这个功能推出时，这几个频道链接做成了14像素，仅仅大了一点，但用户使用起来方便多了，易用性也更强。百度对搜索的执著追求可见一斑。

在《相信中国》里提到了百度的两次融资的历程，可以看出，百度在VC(风险投资商)的选择上是很慎重的。百度第二次融资正值2000年4月纳斯达克股崩盘后，互联网进入令人不寒而栗的冬天。那时，在投资人眼里，互联网已从火焰山变成了冰窟窿。此间，曾经风靡一时的ChinaRen因财务危机被搜狐收购，众多的网站倒闭或陷入经营困境。百度靠它的实力以及及时兑现承诺的良好表现，吸引了第二轮投资，而CEO李彦宏仍然对投资百度的人保持着谨慎的态度，理由是:“投资商在投资以后，就有百度的股份了，那么在百度的运作中，他们是不是很放心百度的管理，将来上市是否有足够的资源来支持百度，是否对技术充分信任，是否对中国有信心，都是需要认真考虑的问题”(引号中是《相信中国》一书的原文)。

该书的作者梁冬在这个章节的部分用了“专注是金”这样的字眼儿，对于百度来说，无疑，正是百度创始人的这种专注成就了百度，正是百度团队对搜索引擎的执著精神成就了百度。

在百度流传着这样一句话:最重要的是只做一件事。

2.注重用户体验

Google创始人之一Larry Page指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需。”

注重用户体验，用另一种“很市场”的表达方法来说，就是“以市场为导向”。对于搜索引擎来说，它的服务宗旨应该是让用户最快捷地找到他们最想要的信息。一个搜索引擎的成败，在商业上取决于用户的流量有多少，没有用户流量，结果就是死亡。从技术上来说，一个搜索引擎的成败取决于这个技术给用户的体验，这个体验渗透在速度、准确性、排序、刷新率以及对中文语言的支持等诸多因素中，当然也体现在更好地满足用户需求的服务中。

记得我本人是在2003年左右开始用百度的，那时因为职业的关系，经常需要在网上查找各类新闻，开始的时候，我们都用Google，有一天，一位同事说，用百度吧，那个搜新闻比Google还好用。当时对百度还很陌生，抱着试试看的态度用了几次，但就是这几次之后，我就把百度放在收藏夹里了，以后的工作中百度成了我的好帮手。这看起来有点像为百度做广告，不过，一个好的搜索引擎最终是要以市场表现来说话的。

据说为了应对Google的挑战，百度于2002年实施了一个为期9个月的“闪电计划”，该计划的实施，使百度有了质的提升。2003年6月份，由中国电脑教育报发起的“Google Vs Baidu——两大搜索引擎对决搜索之巅”万人公测，把Google与百度摆到擂台上，展开了一场真刀实枪的较量，经过一周的评测，结果在10015名普通用户中，约有55%的人选择百度比Google好用，10%的人选择了两者差不多，认为Google比百度好的人，有35%。由此可见，在这次中文搜索门户华山论剑中，百度在搜索质量、用户体验等各方面均战胜了Google，成为最受网民欢迎的中文搜索引擎。

另一组统计数字也表明了百度的市场反映:2003年及2004年，美国第三方权威统计机构ALEXA统计表明，在最受欢迎的中文网站中百度位居第四，这意味着，百度已成为全球最大的中文搜索引擎。据iResearch艾瑞市场咨询最新报告显示，在2005年中国搜索引擎用户使用量市场份额中，百度所占份额最高，达到46.5%，其次是Google，占到26.9%，雅虎中国占15.6%，排名第三。

百度另一个注重用户体验的经典案例便是MP3频道的推出了。MP3搜索在技术含量上并没有高深到何种程度。据说第一个版本的开发，两个工程师仅用了2个月时间，但是这个频道的推出却把百度带到了一个“搜索满足用户”的新境界，MP3搜索根本不用做推广，一个网民用得不错，便会把这个搜索推荐给另一个网民，通过这样的口口相传，MP3搜索的品牌很快就建立起来。这个品牌的快速建立同时对百度品牌的传播也起到了深远的影响，很多客户是从MP3的搜索体验里知道百度的。

图4－1　2004～2005年搜索引擎使用量变化情况注:搜索引擎使用量中包含地址栏搜索，根据www.Alexa.com和艾瑞第五届网民调研获得，2005年12月。

如今，百度已提供了资讯、MP3、文档、地图、传情、影视等多样化的搜索服务，并创造了以贴吧、知道为代表的搜索社区，将无数网民头脑中的智慧融入了搜索。同时，百度还发展了超过3万个搜索联盟网站会员，使用户不必访问百度主页，在上网的任何时候都能进行百度搜索，用户也可以通过手机与掌上电脑等无线平台使用百度的WAP与PDA搜索服务。这些举措强化了良好的用户搜索体验，大大提高了百度的品牌黏性。

从百度的案例我们可以看出，搜索引擎是一项高科技技术，但作为向广大网民提供搜索服务的公司来讲，注重用户的搜索体验及用户需求的更好满足，才是推动百度品牌建立的基础，没有这些，百度的品牌就无从谈起。

3.“一定要成为最好才有机会”

有一句话，很想写在这里，作为对百度品牌的评价，那就是:永无止境，追求卓越。

百度CEO李彦宏和CTO刘建国当年有这样一段对白:

刘建国:“已经有很多搜索引擎了，包括天网、GOYOYO啊，那我们的机会在哪儿?”

李彦宏:“我们一定要成为最好才有机会!”

这也可以说已经形成了百度的品牌气质或者说品牌个性，而一个品牌的气质，又或多或少跟铸就这个品牌的团队或创始人的精神有某种关联之处。在这里要说明的是，在今天竞争日趋激烈的互联网的世界里，平庸的企业没有生存空间。

这也让我想起了凤凰老板刘长乐提及的俄罗斯小说《船长和大尉》书中的那两句话:第一句:探求奋斗、不达目的誓不罢休。第二句:永远做一个出类拔萃的人。这么看来，百度和凤凰的精神或许有着某些相通之处。

百度的CMO梁冬曾讲述了这样一个细节:“百度上市的那天晚上，在全世界都觉得这家公司很厉害的时候，李彦宏回去做的第一件事，却是和工程师探讨公司的一些技术细节。”引用梁冬的话，当一个公司知道自己要做什么的时候，接受财富只不过是一个额外的东西罢了。

另外一个重要的情节是，百度并不是因为需要大量现金才步入纳斯达克的，百度在纳斯达克上市的一个重要原因，是希望与资本市场建立一个长期的联系。“不能让上市影响既定的业务，决不为上市而上市”是百度上市的原则。上市前期，公司任用王湛生担任CFO，这位年轻的普华永道亚洲区合伙人一上任，就着手推动百度的财务管理制度的建立和全面的内控制度的改革，强制使其必须符合美国对上市公司要求的《萨班斯—奥克斯利法案》。该法案以要求苛刻而闻名，该法案规定了对CEO和CFO的资历要求，加强内部控制的措施、提高财务报告透明度的要求和对公司经理的不正当行为实施刑事处罚，其中的404条款更是对上市公司治理提出了极为严格，甚至是苛刻的要求。据普华永道另一合伙人林怡仲表示，这一法案“吓”退了不少公司，已经上市的要求退市、谋求上市的也知难而退。而百度的管理层则把这个改革作为提高管理的契机，作为公司运作的理念，作为使公司成为一个能够长远、持续发展的公司的基础。

《基业长青》里说，世界上伟大公司的缔造者更倾向于做造钟者而非报时者。他们更注重于制度的建立，以使公司历久沿袭优秀的传统与核心理念。

百度的上市IPO路演，最终形成了卖方市场，许多基金都在试图向百度IPO的团队证明:我们是最好的，多卖些给我们吧。百度用实力证明了作为一家中国搜索引擎公司的真正价值——百度是最好的，百度的P/E会比美国一流的、最优秀的互联网公司还要高。

2005年8月5日，短短几个小时内，百度创造了神话，一个年轻的中国互联网公司，以27美元的发行价入市，首日最高价冲到了151.21美元，首日收盘于122.54美元，涨幅达到358.85%，当日市值39.58亿美元。成为自1999年以来在上市首日表现最为出色的股票。在所有在美上市的外国企业中，百度上市首日的表现最佳。由此，百度也成为美国历史上在上市首日表现最为出色的十大股票之一。

百度的成功，成就了中国人自己的品牌骄傲。

【品牌点评】百度品牌个性——沉静、执著、专注。

品牌的个性有点像人，事实也是如此。百度初创时的沉静，对搜索技术的执著探索和专注追求，给了我们成就互联网品牌的第一点启示:

“最重要的是:只做一件事。”

(以上部分内容引自梁冬所著的《相信中国》)

(二)阿里巴巴——全球最受欢迎的B to B网站

使命感让这个企业在不停的变化中，拥抱着无限机遇，也让这个迅速壮大的、拥有近3000人的团队，保持着无限的创造力和激情。

2006年7月，CNNIC发布的第17次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2006年6月30日，我国上网用户总数达到1.23亿，其中宽带上网人数达到7700万人。

网络越来越深入地渗透到人们生活的各个角落，这体现在网民上网行为呈现多样化，除了惯常的浏览新闻、获取信息之外，交友、休闲、游戏、娱乐、购物也成为越来越多网民的上网习惯。

展望未来，网络将越来越像一个社会，与真实社会一样，什么人都会有，而不再仅仅限于技术人员和年轻人;什么需求都会产生，而不仅仅限于新闻、电子邮件、娱乐交友;同样经商的需求也会大量涌现。

这在马云及他的团队所缔造的阿里巴巴王国里有了体现:截至2005年1月12日，阿里巴巴的B to B网站会员数量已经达到633万，每天新增注册会员14084名，网站日浏览量1798万，每日新增供求商机229970条，每月超过1205万个买家和卖家通过阿里巴巴发布询盘和反馈信息。

而其旗下的C to C网站——淘宝网，截至2005年7月31日，会员数量达820万，每天新增注册会员3万名，网站日浏览量超过9000万，每日新增商品98万件，在线商品数930万家，每日有6.5万笔生意成交，日成交额达1800万元。

就在我们写作本书的2006年4月，一份中国社科院最新的电子商务调研报告称，阿里巴巴在国内B to B领域占据87.2%的市场份额，目前拥有超过1200万会员，是整个中国2300万中小企业数字的过半，每天对外提供990万条商业信息。

——阿里巴巴构建了一个巨大的网上商贸中心。

不仅如此，阿里巴巴还在努力营造一个诚信的网上商务世界，一个有安全支付保障的网上商务世界，相继推出“诚信通”、“支付宝”等产品和服务，阿里巴巴决定为全球每一个角落的商人提供网上交易的最大方便，并最大限度地为客户创造价值，以此来体现和创造自己的价值。

这就是阿里巴巴，全球首家拥有600余万商人的电子商务网站，全球商人网络推广首选网站，连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B to B站点之一;多次被相关机构评为全球最受欢迎的B to B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。我们下面将要探讨的就是阿里巴巴的源起及品牌故事。

1.伟大的梦想(源起)

像那个阿拉伯神话——阿里巴巴的故事为世界每一个角落的人们所熟知一样，阿里巴巴的CEO马云的梦想也源于此，他想做一个商人的网站，然后让全世界每一个角落的商人都可以通过这个网站做生意。而他们最值得自豪的事情，不在于这一山洞的珍宝都属于他们，而在于他们知道了那句进入山洞的口诀。

用最简单的方式表述阿里巴巴的梦想，应该是:阿里巴巴致力于做一件事情，就是用电子商务帮助全球(现在更多的是在中国)的中小型企业减少他们的营销成本，增加他们的成交机会，并且从这种服务的价值中寻找自己的利润。

阿里巴巴的创业起步听来有些悲壮:马云和阿里巴巴最初的创业者们聚集在一起，却不知道要做什么;没有很好的工作环境，创业的地点是在马云的家——杭州刚刚开发的城西居住区的一个公寓;创业的资本是这伙人把自己的积蓄凑起来的总和。马云告诉他们，所有人都不能向别人借钱，尤其不能向父母借钱，必须做好创业失败的准备，要愿赌服输。而在这样一个资金面上，创业的条件是每人500元月薪，所有的人都围绕着马云的家租房住，步行距离不超过5分钟——为的是压缩创业成本……

就是在这样的环境里，马云和他的创业团队想的却是做一家世界级的伟大企业，马云认为未来公司应该放眼世界，因此，他选择了为全世界人所熟知的阿拉伯神话故事中的“阿里巴巴”作为公司的名字，并且为实现这一目标切实的订立了一些原则。这些原则包括:

解决矛盾的原则:从一开始，马云和他的创业伙伴们就定下原则说，团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。阿里巴巴的团队试图用这一原则去解决几乎世界上任何公司都或多或少存在的“办公室政治”。

开会的原则:这个创业的团队在起初的时候就认为开会是个争论的过程。开会前应该把争论的主题明确下来并通知到参会的每一个人，而参加会议的人都应该是与这个争论的主题相关的人，会议中无论职位，在争论中都是平等的，会议必须对这个主题争论出一个结果，到会议结束的时候所有与会者都必须忘记争论，只记住结果并照此执行。这一原则在努力解决民主后的集中——统一执行的问题，团队的前进方向由民主决策，这在很大程度上可以保障“做正确的事”，而由民主决策了的方向，只有得到团队的统一执行才能发挥出最大效应，这解决了团队的“执行力”问题。

对待客户的原则:除了后来提出的“客户第一”之外，当时马云团队对自己未来的生意提出了一个“简单、可信、友好”的原则。和当时网络中很多人强调的“自由精神”相反，马云他们认为作为一个商业网站，所有的信息都必须真实可信，还要“简单、友好”，方便客户使用。

内部导向性原则:作为一家技术型公司，马云团队显然是关心内部更多一些，当然这个内部的范围很快就扩大到了以客户为界。

所有这些后来都成为阿里巴巴一直遵守的原则。而对当时的创业团队来说，能够将这些原则坚持下来，无疑是一个创举。而正是那个创业时的伟大梦想，使这个创举得到了实现。

可以肯定的是，直到今天，整个阿里巴巴和它在中国为数不少的追随者所经营的道路，大局都是在1998～1999年由这群年轻人设计决定的，正是当时他们的梦想一点点变为现实的过程中所迸发出来的力量，推动着阿里巴巴一直往前走，而所有阿里巴巴的作为，到现在还没有跳出这个梦想的大局。

可以说，成就每一家伟大企业的背后，都会有梦想，梦想也许是一个，也许有几个，而且在不同时期企业的创造者们有着不同的梦想。能够支撑企业走得更远的，一定是企业背后的那个梦想。而在阿里巴巴这个年轻、没有多少经验，自身也说不上有多少知名度的企业里，给人印象最深的便是梦想推动企业前行的力量。

阿里巴巴的梦想总结起来就一句话:“天下没有难做的生意。”他们想要做的，就是用互联网的力量减少商务成本，撮合生意成交，然后从所有企业减少的商务成本中，分享到其中的一块，成为它营业收入和利润的来源。正是在这个梦想的推动下，阿里巴巴经历了创业、获得风险投资、取得营业收入、每天营业收入100万元、每天利润100万元到每天上缴税收100万元的阶段，每年都登上一个新的台阶，最终成为全球电子商务领域里的领先者。

马云说:“立志要高远，那样才能聚集人力、财力和团队。”

2.我们与众不同(定位)

到目前为止，几乎所有中国成功的网络企业，都在美国资本市场上找得到对应物，仿佛唯有如此，风险投资商才算得清它的未来和价值。而阿里巴巴是个例外，从一开始它就是个“中国式胚胎”。它诞生于中国专业市场最发达的浙江省，马云为了让知识不多的乡镇企业家和习惯于定式思维的媒体了解阿里巴巴到底有什么用处，曾经在很长时间里用了“全球最大的网上集贸市场”这个概念，“它是一个市场，谁有东西都可以上来吆喝”。同时，阿里巴巴创造了很多中国式的产品和概念，如“中国供应商”、“诚信通”、“支付宝”等。这都是一些不熟悉中国经济和国情便很难被彻底了解的名词。

从创业伊始，阿里巴巴就决定走另外一条路，他们把创业基地选在了杭州，可能很多人很难把这个风景秀丽的地方与网络商务联系起来，而这个地点的选择使得阿里巴巴与他们首先发展的主要客户——中小型企业距离极近，这也为未来阿里巴巴成为中国第一个有营业收入并且盈利的公司打下了基础。众所周知，浙江是民营中小企业扎堆程度最高的一个省份。

不同于靠融资起家的很多网站，阿里巴巴的创业可以说是“白手起家”，创业团队共同集资的50万元，是他们最初的运营资金。创业伊始，阿里巴巴便面临着如何生存下去的问题，“怎样获得盈利”从一开始就是这个团队要解决的问题，而这也决定了阿里巴巴“网络就是要用来赚钱”的经营思想。

在杭州的第一次西湖论剑，马云发表了最具颠覆性的言论，当时在互联网盈利前景尚不明朗的状况下，面对如何盈利的拷问，马云抛出了如下看法:看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么赚钱的模式说不定才好。全世界的投资者，到现在为止看不清楚微软怎么赚钱，但它是赚钱最多的企业，用传统的思路去考虑网络经济也许并不一定很对。言下之意，看待网络的问题需要摒弃或颠覆传统的思维方式，他甚至要求投资者不要用传统经济的思路来要求自己。

事实证明，马云的那番话是有底气的，他的底气来自于对中国市场状况的透彻理解及对他们所要做的事情的清晰的认识。

1998年到1999年，方兴未艾的互联网热潮中，关于电子商务还没有定义出B to B(企业对企业)、B to C(企业对个人)、C to C(个人对个人)这样的方向，但在互联网的先行国家美国，已经有公司用自己的行动给电子商务领域定出了初步的方向。在后来被定义为B to C领域中，阿里巴巴所面临的最大竞争者eBay已经走出了自己的道路;而B to B领域，美国的先行经验是不成功的。所以，人们有很大的理由怀疑，马云和他的创业团队为什么还要从这个方向切入电子商务?

马云分析，中国与美国最大的不同在于美国经过数百年的商业发展，传统行业公司之间的兼并已经大体完成，存活下来的企业都是大型化的，它们有自己非常成形的客户和供应商。因此，对电子商务的最大需要在于利用它来整合自己的供应链。于是，在美国B to B的主要业务是为企业建立网站，而这样的业务由专业公司来做的可能性不大。因此，在美国主攻B to B方向的电子商务公司成就不大。而中国真正的商业发展出现在改革开放之后，到现在也不过20多年时间，中小企业大量存在，对于他们来说，在市场上寻找生意机会是一项成本巨大的活动。而电子商务则可能帮助他们大量地减少其中的成本，所以专业的电子商务公司有巨大的发展空间。

同时，在外经贸部工作的经历告诉马云，中国加入世贸组织只是个时间问题。在北京的那段日子，马云体验到政府高层对加入WTO的根本看法:要想使中国真正强大起来，就必须完成工业化，而要让中国工业化，其出路就在于让中国产品源源不断地供应全世界，否则以中国巨大的人口基数，工业化形成的生产能力无法在内部消化。所以，加入WTO是必经的一道门槛。对于大量中国中小型企业来说，成为整个世界的工业产品供应商所要跨越的门槛非常大。因此，需要的服务空间也是巨大的。用电子商务帮助他们跨越这些障碍，马云有相当的信心。

马云计算过，中国每年渴望做出口贸易的企业超过500万家，当今中国还有3万亿元的库存商品，而且这个数字还在逐年递增。谁能为这些公司服务，谁能把那些库存一一盘活?无疑，向这个市场服务将有着无限机会。

这个显然有些“与众不同”的目标定位，使得阿里巴巴几乎从第一天开始就成为一个领先者，而对于市场的理性分析和不懈的经营实践，又使得阿里巴巴顺理成章地成为中国市场上第一个获得盈利的互联网公司。

3.为客户创造价值(目标)

关于阿里巴巴为什么会受到欢迎，马云说过这样一段话:为什么阿里巴巴会受到欢迎?因为阿里巴巴是他们(商人们)用来赚钱的工具。因为他们拿它赚钱，所以这是个“一等一”的产业。

从这段话中我们不难看出，“帮助客户赚钱”是马云心目中阿里巴巴的真实价值所在，阿里巴巴因此而成为“一等一”的产业。

事实上，社会价值的大小几乎从一开始就决定了一个产品或者说企业的前途和命运。尽管这个价值是因人而异的，有时还是无法用金钱来度量的。对于阿里巴巴来说，电子商务这个最大的产品，它创造的社会价值是巨大的，我们当然也可以用同样的尺度来衡量阿里巴巴的其他产品。

不可否认的是，大量的企业是出于对利润的渴求而被动地创造了社会价值，而不是先意识到他们产品的社会价值，然后才开始制造产品。而阿里巴巴的不同恰恰在于它从一开始就意识到了产品是因为有社会价值而存在的。因此，马云反复强调，为客户创造多一点价值是阿里巴巴的责任。他还告诉公司的销售人员，到客户那里去的时候，眼睛里不要都是客户的钱，阿里巴巴是想为客户多赚一点钱，然后在多出来的那一部分里分一点。

从终极目标上来说，为社会创造价值是企业的目的，也是支撑企业做大的根本原因。阿里巴巴的社会价值体现为:消灭了很多贸易的中间费用，为更多的贸易机会创造了条件。马云把这种价值表达为“为客户赚钱”。

在有了这样一个愿景和使命以后，马云几乎把它们提升到企业命脉的地位上，图4－2被阿里巴巴称为六脉神剑的价值观表达中，“客户第一”作为把公司业务层面和阿里巴巴的远大目标所联系起来的点，被置于价值观金字塔的最高端。对此，他进行了详细的阐述:“客户是衣食父母。无论何种状况，始终微笑面对客户，体现尊重和诚意。在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。平衡好客户需求和公司利益，寻求并取得双赢。关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。”

图4－2　被阿里巴巴称为六脉神剑的价值观

可以说，阿里巴巴所有产品或服务的推出，都建立在这一价值观的基础上，从客户的角度出发，为客户创造价值，这也正是阿里巴巴为何受到客户欢迎的根本原因。

当然，这些产品或服务包括2003年推出的淘宝网。

相对于传统交易方式来说，电子商务中的C to C交易本身已经创造了很大的价值。没有门店，不需要交房租、生意可以无限做大，这都是C to C创造的价值。在这种价值中，C to C电子商务网站完全可以从中切出一块出来成为自己的利润。作为最早的C to C网站，易趣一开始免收费的，但很快就转入了收费，它收费的方式是商品上网展示时收取费用，然后在商品成交时收取一定的交易费。在领跑的4年中，易趣作为唯一的选择被市场用“不得不”方式接受。如果不是淘宝介入的话，易趣可能会以这种方式逐步扩大，最后进入良性循环。

可是现在事情变了，淘宝介入了。而且淘宝还喊出了“免费三年”的口号。很多业内人士对淘宝的免费提出质疑，而马云的想法是:“无论淘宝还是阿里巴巴，都是阿里巴巴梦想的很小一部分，现在我们只要赚到足够花的钱就可以了。而在当下，阿里巴巴网站已赚到了足够它自己、淘宝以至支付宝(阿里巴巴旗下的另一独立产品)花的钱，所以，淘宝现在重要的是创造价值。”

马云的这一想法甚至部分地改变了市场形态。在淘宝免费的情况下，出于竞争的需要，进入易趣的eBay也不得不改变做法，调低易趣的交易收费。

马云和淘宝的高层认为，电子商务的C to C交易是中国电子商务中成长最快的一个领域，对于这样一个领域，免费是一个很好的培养方式。马云甚至邀请所有的对手都采用免费的方式来培育这个市场。

马云和不少淘宝的用户都认为，一个收费的市场才是一个正常的市场。所以，淘宝如果培育好了马云和他的高层们所认为的“足够的市场基础”以后，也是要进入收费时期的，但前提是淘宝为客户创造的价值足够了。

从阿里巴巴到淘宝再到支付宝，我们可以看出，马云想要实现的收费方式用一句话来概括，那就是在“用户赚钱”的前提下，让他们心甘情愿地给钱。同时，市场的基础要足够大，使用户给出的钱能够满足公司的运营需要并创造真正的利润。

姑且不论淘宝将会在什么时间以及怎样收费，就淘宝的经营理念和价值观来讲，可以肯定的是，当一项服务切实地为客户创造了价值，并得到了客户及市场认可的话，这项服务就会有必然存在及为企业盈利的理由，这是市场的规律。

4.高于利益的使命感(使命)

一个企业的梦想、价值观和使命感在很多时候是一脉相承的。我们不得不承认，一个拥有伟大梦想并尽一切力量去实现梦想的企业会比只是追求利润的企业拥有更大的能量和动力。而使命感则是一个公司存在的基本原因。

一个有效的使命反映了人们对企业事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。它抓住了企业的灵魂。这就像麦肯锡的使命是“帮助领导公司和政府变得更加成功”，默克的使命“保护并改善人类生活”，索尼的使命“感受为公众利益推进、应用技术的快乐”，迪斯尼的使命“让人们快乐”一样，使命表述的是公司在利益之外存在的深层原因。

使命不应该将其和具体的目标、商业战略混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发变化。使命是永远不能实现的。这意味着，一个企业要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。

比如，麦肯锡的目的不是做管理顾问，而是帮助公司和政府更加成功，为了这个使命，在100年以内，他们可以开发许多咨询以外的事业，而不仅仅是做咨询顾问。而如果沃尔特·迪斯尼把公司的使命设为制造卡通片，而不是让人们快乐，我们很可能就不会拥有迪斯尼乐园。

阿里巴巴将使命定义为“让天下没有难做的生意”，于是我们看到围绕这个使命的诚信通、中国供应商、淘宝、支付宝等众多产品和服务项目的涌现。据最新的消息，与雅虎2005年的并购完成后，2006年阿里巴巴又将视线转移到为大型企业提供产业链整合服务上来，试图与微软、惠普等公司达成合作。使命感让这个企业在不停的变化中，拥抱着无限机遇，也让这个迅速壮大的、拥有近3000人的团队，保持着无限的创造力和激情。

一个企业要全力开发员工的创造力和才能，但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢?正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。我们或许可以多少理解一些为什么阿里巴巴的创业团队的18个人中，至今没有一个离开阿里巴巴的。而即便是到现在，阿里巴巴的条件也不足以单独地吸引人，这个团队也没有多少外力迫使团队成员加入，它所能开列的只有电子商务这样一个遥远的目标。而这是一个需要激情者的目标，只有一个充满激情的、认同电子商务可以“让天下没有难做的生意”的使命的人，才可以成为一名真正的阿里巴巴人。

前文中我们说过，阿里巴巴所走的路是一条与众不同的路，在这条路上没有前车之鉴，也没有可以模仿的对象，在互联网世界的风云变幻中，使命感是唯一可以指导这个企业前行的力量。

马云的表述似乎更深刻一些:一个企业因什么而生存?使命!这一点我很自信，我参加过很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是这些东西，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。

【品牌点评】阿里巴巴品牌个性——追求变化，敢为天下先。

网络的世界瞬息万变，机遇与危机并存。因此，在这个领域里生存，需要不断变化和大胆追求，阿里巴巴无疑是具有这种勇气和个性的典型。从阿里巴巴的品牌故事，我们得到了创建互联网品牌的第二点启示:领先一步，机会无限。

(以上部分内容引自郑作时著《阿里巴巴——天下没有难做的生意》)

(三)戴尔——真正的客户“定制”

“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单，最有效的模式，不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。”

在戴尔的公司简介中，开头这样写道:“总部设在得克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是:通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。”

正是这种向客户提供“直接”服务的经营思想，使戴尔获得了极大的成功，而且不管是在直销的过去还是在迈向数字化直销的今天，戴尔都同样优秀。

管理大师彼德·德鲁克指出:每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同的语言，不然的话，管理就无从谈起。

如果说存在一个这样的领域的话，那么戴尔的领先领域就是——“直接的客户服务”，或者说真正的客户定制。

1.定制化时代

市场竞争日益加剧的必然趋势，使商业竞争的焦点演变成为对消费者的争夺，这就要求企业必须不断吸引并保持顾客的注意力，不断与顾客进行信息交流，形成一对一的对话。顾客需要什么样的产品，就生产什么样的产品;客户需要什么样的服务，就提供什么样的服务。这便是定制营销。定制营销是市场细分战略的深度发展，市场细分的最终结果就是只有一个顾客的市场。对于戴尔计算机公司来说，它可以针对每一个客户的不同需求，以低于竞争者的成本提供超值的、个性化的服务。

网络经济、电子商务的出现，为定制营销提供了最新潮、最快捷、最有效的途径。互联网使企业能轻松自如地同每一个顾客进行持续的一对一的对话，不费劲地收集大量数字化的定制数据，确切了解顾客的爱好并作出迅速反应，满足顾客的一切要求。互联网的出现使我们真正进入了定制化时代。

戴尔以在不同国家建立不同门户网站的方式来对其顾客群进行进一步细分。不仅如此，它还为各种顾客类型提供了量身定做的“网上商店”:包括家庭用户、小企业、一般企业、医疗业、高等教育机构、K－12教育机构(美国教育体系，泛指从小学一年级到十二年级的课程，相当于中国的高中毕业)及联邦政府、州政府和地方政府等。这些不同类型的顾客都可以通过戴尔的网上商店自助定制符合他们需求的笔记型电脑、桌上型电脑、伺服器和储存设备、工作站、软件以及相关配备。这种定制甚至还包括了戴尔的服务支持方式。在戴尔的直销网站上，还提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，消费者可以通过该接口随时查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔，向我们展示着定制化时代的美好前景。

2.从无利润的产业中获利

从戴尔公司整个的企业发展历史可以看出，个人计算机业已经挤满了竞争对手，基本上，大家卖的产品都是以经常在改变的科技为主，不但极为类似，而且几乎是成了一种日用品。因此，未能卖掉的库存很快地就丧失了价值，使得利润空间受到了严重的挤压。在这样的环境下，赚钱成了一件极为艰难的任务。

随着世界经济一体化的发展，许多制造商也像戴尔公司一样都面临类似的挑战，包括汽车、消费型电器用户、家具装潢、商用设备以及检测仪器。这些产业全都存在着一连串潜在的利润问题，包括价值链中有太多的步骤，以及对销路存有太多的猜测等问题。

戴尔公司极力寻找最好的途径来避免这一问题，计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货。

实际上，从戴尔公司创立至今，戴尔就始终依据终端用户的要求设计及量身订制计算机，并将客户群锁定在各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，以及一般的消费市场。现在，戴尔又把这种经营理念搬到了网上，登录戴尔公司的网站，你也可以在主页清晰地看到这种客户群的划分(见图4－3)。戴尔为每种类型的客户量身订制了网上商店。在这里用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

图4－3　戴尔公司网站页面

戴尔公司几乎有一半以上的产品都是通过网络销售。不仅如此，戴尔公司还成功地利用互联网技术整合了从零部件供应商到最终用户的整个供应链，创造了一个比较有创意的供应链系统。由于戴尔极力遵循以客户的需求为中心的经营思想，事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，“客户”变成了供应链的核心。负责全球采购业务的副总裁萨克斯先生就此谈道:“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”戴尔公司通过在全球应用统一的软件系统，并通过根据业务实践的整合形成新的标准，来优化其遍布全球的供应商管理。

通过该系统，戴尔可根据市场需求不断调整自己的生产计划，并且使得供应商也同步调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近客户的真实需要。在这个过程中戴尔和供应商之间的信息共享可以达到像一个整体一样亲密无间的协调运转，通过互联网计划，戴尔近乎完美地实现了顾客化定制与敏捷制造。这极大地保证了它对顾客要求的快速反应和与PC机新需求相应的调整发展策略，而这正是戴尔在日益激烈的市场竞争中胜出的关键所在。

戴尔优异的市场表现也证明了这一点，1996年戴尔的销售额只有25亿美元，到了2005年戴尔的年收入达到542亿美元，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功:1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2～3倍。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使其“定制化经营”插上了腾飞的翅膀，并极大增强了产品和服务的竞争优势。戴尔公司发现，借着寻找与创造和完善客户体验相关的机会，可以让戴尔公司脱颖而出。这种解决客户问题的创意，也增加了戴尔公司的盈利，是创造双赢的最佳范例。

《商业周刊》这样剖析了戴尔公司的成功:

(1)不停地细分市场(分割)。多数公司主要是作产品细分，戴尔公司

则重点作顾客细分。戴尔认为:分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求和需求的时机。由于省去了中间商环节，戴尔可以直接面对客户，这有利于双方增进了解(客户既得到了自己想要的电脑，戴尔对客户的需求也有了深入的了解)，并有利于日后提供更好的售后服务。

(2)研究顾客。在戴尔公司的市场定位策略中，迈克尔·戴尔深入地研究顾客，而不是研究竞争对手，公司的一切经营策略均从满足顾客的角度出发。或许，戴尔才是真正了解“一个企业为什么要存在”的真理的那个人。

(3)开拓网上销售渠道。作为直销模式的进一步推进，戴尔公司建立了网上销售渠道，开展电子商务。在PC市场上，戴尔公司的战略是:不仅要利用互联网来销售产品，还要用它来整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

(4)提供最新的技术和最便捷的服务。戴尔认为:最新的技术和最便捷的服务是顾客所希望得到的，也是受顾客欢迎的根本因素。

于是，戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品时，戴尔公司随即可以集成一种新的系统产品来卖给顾客。这样，由于顾客与戴尔公司之间有着一种直接的互动关系，他们可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。

3.提供最佳的客户体验:真正的客户“定制”

在戴尔公司的商业设计中，它提供顾客独特的价值诉求，其中包括了规格设定精灵系统，做到快速响应和高度的定制化，这也包括了让顾客能够轻易地互动、自助(其中有许多自助功能，从核对价格、订购现状的检视和使用方面)既广泛又正确的信息。

戴尔公司数字化转型的其中最关键的一步，就是戴尔公司线上规格设定精灵的建立，它是一种可以让顾客自行设计个人计算机的数字系统，也是世界上第一批选择板之一。因为规格设定精灵能让顾客自行设计一台他们真正想要的个人计算机，这使得产品性能能够完全符合顾客的需要，顾客不必像以往一样，将就固定的产品性能。戴尔公司的规格设定精灵至今仍是各地人士购买个人计算机最简易的方法。它向顾客提供了以下一些好处:

在戴尔网站的主页上，即列出了关于产品顾客的细分类别，比如家庭与家庭办公、小型企业、大中型企业等，顾客选取所属类别，既可进入相应的细分顾客服务区，里面陈列了关于该类顾客戴尔所有的产品和服务内容。

顾客按照需求选取了相应的产品类别之后，系统会自动列出关于该类产品的所有信息，并提供相关产品的横向比较功能，帮助客户选定合适的机型，顾客可以通过详尽的产品性能比较，选定比较满意的标准机型，在此基础上，客户还可以选择“自选配置”选项，对选中的标准机型，依照自己的需求进行再次配置，自选配置系统除了提供了不同的产品配置之外，甚至还包含了关于“产品保修/服务/支持”等选项，顾客可以很快且轻易地理解其中的差别，从而按照自己的意愿选取相应的产品和配置。

在自选配置里，顾客可以有多种选择(比如内存的大小、硬盘的容量、资料机的种类等)，顾客可以从1600万种以上的组合中，配置自己想要的戴尔计算机。并且还可以为自己的计算机选择配置相关的周边产品。

该系统的另外一个特点是，顾客每完成一次配置选择，都可以立即知道精确的价格(或是省下了多少钱)。并且还可以轻易地要求额外的信息来帮助他们下决定。系统对顾客的响应总是及时而周到，其人性化的在线服务模式，让顾客非常便利地感受到了最佳的购物体验。当然，该系统的应用同时也给戴尔的销售带来了便利。

(1)系统的应用取代了业务人员或是订购登录人员来记录顾客的选择，因此在处理订单时就不会有所延误，而且不可能发生代价昂贵的错误或是误解。使整个销售过程既准确又快速。

(2)因为有了规格设定精灵，顾客可以很容易地购买周边产品或是其他的选择，来提升他们设备的功能和品质。事实上，顾客也不必为了升级而被迫花钱去购买一些他们不想要的性能。这也有助于提升戴尔的销售业绩。

(3)因为规格设定精灵可以立刻记录每位顾客的喜好，所以戴尔可以实时跟踪购买模式，及时取得有关顾客的信息，从而取代以往一季、一个月或是一个星期才追踪一次的方式。

戴尔除了利用其个人计算机规格设定精灵来提供产品的量身订制之外，还透过网络首页为另一个顾客层提供量身订制，这就是戴尔为企业客户所提供的定制化网页。当戴尔公司赢得一家有400人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页不过是一套比较小的网页，常常同客户的内联网连接，这些与客户内部网联机的首页，可以让客户所授权的人员，利用电子化来设定他们自己的个人计算机系统，订购设备以及检查订单的状况。这些网页同时也可以直接联结到戴尔的技术支持，而且在必要的时候，由一位专门服务该客户的业务经理出面提供协助。

这种定制化首页是以数字化的形式，同时提供销售、服务和技术支持的强力组合。因为无需聘请业务代表和技术支持人员来处理纯粹是例行性的问题，使得戴尔的成本得以大幅降低。同时对有可能成为顾客的企业而言，这些网页无疑也是一种强有力的推销工具。

戴尔除了个人计算机的“壳子”之外，一直致力于为顾客提供增值服务。戴尔的一个客户托马斯·卡尔森公司的信息科技经理如此评价:“我们使用戴尔的设备已经7年了，之前也同时使用IBM和康柏的计算机。不过我们往后大概也只会跟戴尔买计算机。理由有四条:①产品会按照订购单制造;②送货速度很快，很准时，而且一向都是如此;③他们的服务一级棒，我们拨戴尔的免付费电话，所获得的响应好得不得了;④他们的价格很有竞争力。”

戴尔说:一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式，不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。

【品牌点评】戴尔品牌个性——强势、聪明。

只有“强势”的组织才能在市场中起到号召和协调的作用，也只有聪明的组织才能使看似复杂的管理行动变得简单可行。戴尔的经营哲学告诉我们:

让我们更直接地满足客户吧!

(四)eBay——“完美的商店”

eBay凭借它的愿景，构建了一个完美的商店，并把它快速复制到世界各地，然后利用网络连成一个大的全球商店。

1.由“小拍卖”而源起的“大业务”

据高涵(AdamCohen)出版的《完美的商店:eBay内幕》(“The Perfect Store:Inside eBay”)一书记述，1995年，网湾公司(eBay)的创始人奥米迪亚在自己的个人网页上开办了拍卖服务。刚开始他在网站上登载一支坏掉的激光指示笔待售，并从这一刻起了解网络的真正潜力。第一个礼拜根本没有人投标，接着有人出3美元、4美元，最后标金达到14美元。

当时奥米迪亚将自己的网站列在新闻群组以吸引客户，就这么打开了知名度。后来，由于网络服务供应商(ISP)开始向他收取每个月250美元的费用，奥米迪亚为了维持营运，开始对以25美元以下成交的交易收取5%的费用，25美元以上成交的物品则收取2.5%费用。不久，支票源源而来。eBay第一个月就赚钱了。

他还在网站上设立了论坛，让用户为买家和卖家评分。理由是他不想插手大堆用户怨言，那就让大家来评断吧!这项服务在后来成为该网站的主要特色之一。

10年之后(2005年)的eBay，业务范围已遍及全球33个国家和地区，在全球有1.68亿用户，其中8900万用户是美国以外的，eBay在全球交易的用户量，国际用户量已经超过美国本土的用户量(这是以注册并完成交易来统计的)。按2005年第三季度的统计，每秒钟eBay全球交易的数额是1359美元。eBay的市值已经超过了若干个百年以上的老店，比如福特、通用，甚至把这两个公司加起来，市值还没有eBay高。

当世界变得越来越小时，eBay公司的胃口却越来越大。eBay公司在海外市场投入了与美国本地市场相同的精力。目前，eBay在英国、德国、韩国、澳大利亚、中国和日本都设有分公司，或者与当地拍卖网站建立了合作伙伴关系。公司总收入的15%来自于海外市场。

eBay已成为世界领先的在线交易网站，它甚至带动了整个经济全球化的发展。在其全球化策略的推动下，eBay已在世界各地设有30多个站点，这使得国际间的交易变得非常简单。另外，eBay的服务对象也由个人扩展到各类大、小企业以至品牌企业，并逐渐成为融合C to C、B to B、B to C多种交易模式的全方位的网上交易平台。

从“小拍卖”变成“大业务”，eBay惊人的发展速度向人们展示了其商业模式的巨大魅力。

2.与众不同的管理文化

许多公司以企业理念起家，有些则抓住机会崛起，但eBay却是以建立一个完美市场以及向世界做出贡献为愿景而创立的。

eBay的创始人奥米迪亚是个心存“纯民主观”的技术人员，他相信买卖双方可以站在平等的立场上谈生意。市场上没有所谓的重量级人物。于是他致力于为买卖双方搭起一个桥梁，并让他们平起平坐。

eBay的“商品分类”管理技术似乎也体现了这种思想，而显得别具一格，通常情况下，电子商务网站会按照卖方的意愿建立商品目录，但是eBay的做法有些不同。它追踪观察商品的交易活跃程度，然后根据实际情况建立不同的目录，这些都是由市场的表现决定。

如果eBay发现某些商品交易量可能趋向于火爆，它就会极力推动这种趋势。例如，2002年eBay网站从汽车拍卖活动中收入30亿美元，从家电、家具交易中赚了36亿美元，儿童用品交易量增长了50%，这些交易活动都得到了eBay公司的大力支持。

eBay的发展在很大程度上也来自于不断加入新的商品类别。当eBay注意到某类商品的销售出现了迅猛增长后，就迅速建立了该类商品的销售专区。

eBay现任CEO将这种理念延伸到企业管理文化中，“不停的尝试和快速修改”，是惠特曼为eBay铸造的企业文化。惠特曼认为，eBay需要持久地保持一种活力:保持灵敏的变化和行动，包括更快地作出决策，有更新的产品，更快地进入到市场。市场在不断变化，eBay要适应市场，也必须随之变化。

沃顿商学院领导和变革管理中心主任尤瑟姆表示:“当竞争威胁临近时，eBay能迅速作出反应。这是惠特曼持续不断地坚持顾客利益的结果。听取顾客意见绝不是口头上的交流，而是要通过反馈实现创新，这就是买家和卖家喜欢eBay的原因。”正如惠特曼所说:“让数千万用户自己进行调整要比任何企业的调整都要快得多，这是我们最大的优势。”

惠特曼说:无论如何制定公司的战略，其核心都是满足顾客的需要，这与戴尔的看法如出一辙。更有意思的是，曾经有记者问过戴尔，你将哪些企业作为榜样?戴尔的回答是:“通用电气、沃尔玛和eBay。”这可能是eBay的成功再一次证明了戴尔在过去20年成功的逻辑:那就是充分尊重并挖掘消费者的价值，让每一个参与者都获得价值。eBay把这一切奇迹般地在网上实现了，而且做得甚至比戴尔还要好。

3.虚拟社区的倡导者

有人认为“零库存”是eBay公司取得成功的一个重要原因，这个公司的核心业务(拍卖)没有任何库存风险，所有的商品都是由客户提供，它只需要负责提供虚拟的拍卖平台——网络和软件。所以，eBay公司的财务报表上不会出现“库存费用”和“保管费用”等。另外，也正因为没有库存的烦恼，eBay公司可以集中精力进行网站和软件的开发与管理，eBay向拍卖者提供极具吸引力的网络平台，并从中获利。

的确，无库存的网上经营为eBay提供了一些有利的条件，但更重要的是，eBay为“客户”服务的理念。

罗伯特·卡格尔是网湾的主要投资人之一，他说:“我认为候选人应具有较高的素质，但是懂科技并不是经营好坏的关键，你必须将顾客的感情因素放在自己要考虑的问题的首位。”惠特曼便是网湾公司精心挑选的最合适的候选人选，在她的领导下，eBay提供了一个庞大的虚拟交易社区，并用稳健的技术力量和人性化的管理构建了一个网上交易者的美好家园。

虽然eBay目前已经成为网络拍卖行业的“巨无霸”，但如何维持这种无价的市场地位是值得深思熟虑的事情。从eBay公司成立开始，它就一直遵循两条“黄金原则”:建设虚拟社区，给网民以家的感觉;保证网站稳定安全运行。

1999年夏天，eBay网站意外陷入了瘫痪，拍卖活动中断了22个小时。这次灾难给eBay留下了难以磨灭的痛苦回忆:交易费用损失了几百万美元，股票市值蒸发数十亿美元。随后，eBay公司制定了一项至关重要的原则:必须保证网站稳定安全运行，每天24小时，每周7天不间断。eBay不仅花巨资改进了计算机系统，并挖走了GateWay公司的技术专家梅纳德·韦伯，委以CIO的重任。韦伯现在成了eBay公司的最重要的人物之一，他经常充当临危救驾“白衣骑士”的角色。

24/7原则对于一个商务网站很重要，eBay在灾难中吸取了教训。网站目前每个月故障的次数极少，每次中断最多只有几秒钟，形成灾难的发生概率小得几乎可以忽略了。

eBay网站始终保持着良好的“虚拟社区”，网民可以通过电子留言板向eBay反馈信息，甚至可以直接与eBay公司CEO交流意见。eBay一直致力于营造诚实、开放的社区氛围，人们不仅可以在这里参加各种各样商品的交易买卖，还能与志同道合的人结交朋友、互通经验。很多人通过eBay认识了他们最好的朋友，他们一起旅行，做各种事情……eBay的社区创造了巨大的“黏性”，同时也带来了各种各样新的商机。

惠特曼认为，社会关系互联将是未来互联网发展的一大趋势，人们会希望与一些熟悉的人或者关系密切的人通过某种方式实行互联，而eBay恰恰是为这种社会关系建立的虚拟社区的倡导者。eBay的用户不仅是买方和卖方的关系，他们可以建立很好的关系，分享很好的故事，交流同样的爱好等。恰恰是一种多元化的用户方式和兴趣成就了eBay的成功，而不是简单的一个卖家或一个买家使得eBay成功。

eBay成功，管理与服务两方面都很重要。如果说沃尔玛是世界上最大的超市连锁店，那么eBay公司就是网络拍卖行业里的“沃尔玛”。庞大的用户数量、优秀的管理体系、稳健领先的网络技术，所有这些优势铸成了eBay公司全球领先的利器。

【品牌点评】eBay品牌个性——充满活力与人性化。

eBay凭借它的愿景，构建了一个完美的商店，并把它复制到世界各地，然后利用网络连成一个大的全球商店，让人们可以在这个商店和全世界志趣相投的人互相交流，结交朋友，并享受交易的乐趣，从建立之初到现在，eBay一直保持着这种人性化的风格，这种风格甚至延伸到了企业内部管理上，正是这种从内而外的个性，塑造了eBay品牌。同时，eBay品牌的经历也告诉我们:互联网的出现加快了品牌全球化的进程。

在互联网时代，最成功的品牌将是一种“交互性”的全新品牌、“独特的”品牌、“单一的”品牌和抓住时机的品牌。一个企业，如果没有与众不同的产品，没有能够深深吸引客户的品牌，那么它必将被接踵而来的汹涌信息浪潮无声无息地湮灭。互联网的出现与普及表明我们进入了数字时代。这个时代的强势品牌必将充分利用网络。

(五)互联网“土著”品牌的重要启示

从百度、阿里巴巴、戴尔、eBay等成功网络品牌的故事中，我们可以得出关于网络品牌塑造的两个重要的启示，那就是:

1.成功的网络品牌一定是具有高度的适应市场能力的品牌，它们适应市场，及时调整与变化，以不断迎合客户新的需求，并抓住新的市场机遇

这一点阿里巴巴、戴尔、eBay等几个品牌都表现得非常充分。“拥抱变化”已成为阿里巴巴的企业价值观;戴尔建立了最具市场适应能力的供应链体系，使得它可以根据市场需求的变化不断调整生产计划，以满足客户新的需求;惠特曼为eBay铸造了“不停地尝试和快速修改”的企业文化，使企业保持着持久的活力，在不断变化的市场中抓住新的机遇。

事实表明，网络虚拟市场为企业带来了更大的挑战，它要求企业具有更敏锐的市场嗅觉，以发现瞬息万变的市场机会，用更迅速的决策力和行动力，以适时捕捉到机遇，在更激烈的竞争中赢得胜利。在这个市场里，需求不断变化，新的市场机会和空间也在不断涌现，关键是企业有没有做好快速反应，以适应市场不断的变化。

2.成功的网络品牌都非常关注客户体验，注重为客户创造价值

从百度为了向用户提供更好的搜索体验，甚至多次调适搜索结果页行与行之间的间距;从阿里巴巴一直坚持的首先要为客户创造价值，然后再寻求企业利润空间的经营理念;从戴尔与eBay总裁简单明确的“满足客户需求”的经营战略中，我们可以看出，成功的网络品牌都把满足客户的需求、为客户创造价值放在第一位。企业一切的经营战略都要以此为基础，这也正是这些网络品牌赢得客户欢迎的最根本的原因。没有什么比关心客户的需求更重要，阿里巴巴说，客户是衣食父母，在坚持原则的基础上，要用客户喜欢的方式对待客户。为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。平衡好客户需求和公司利益，寻求并取得双赢。关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，以帮助客户成长。一个企业不管它经营什么产业，最重要的事情就是满足客户需求。戴尔公司发现，正是“借着寻找与创造和完善客户体验相关的机会”使得戴尔公司脱颖而出。