建立顾客关系

建立顾客关系

关系不是一蹴而就的。关系是发展进化的,有时要经过相当长的时间。在这段时间内,顾客要经过几个发展阶段。德怀尔等(1987年,第15页)提出了关系发展的五个基本阶段,每一阶段都代表了双方对彼此认知的转变(见图6.4)。

图6.4　关系进化

(资料来源:摘自德怀尔等，1987年,第15～20页)

□知觉

□探察

□扩展

□忠诚

□解散

知觉

知觉是指一方对另一方是“一个可交易方”的认识。虽然交易还没有发生,但是还有很多的“定位”和“状态”可用来提高彼此的吸引力。

探察

它指的是相关交易中的“调查和试验期”。就是在这一阶段,潜在的关系双方考虑到关系的“责任、义务和利益”。可能会进行试验性的购买,但是,“这种探测性的关系感觉上非常脆弱,表现为投资较少和相互依赖而且很容易导致关系的终止”(德怀尔等，1987年,第16页)。可以将探察阶段用五个更加细分过程来解释。

□吸引

□沟通和讨价还价

□力量发展和运用

□规范发展(即关系规范化)

□发展期望

扩展

扩展是指从交易方获得的利益持续增加,相互依赖性增长。这一阶段和以前阶段的显著区别在于,在探察阶段建立的初步信任和相互满意,导致现在愿意承受风险(德怀尔等，1987年,第18页)。

忠诚

忠诚是指双方暗含的或明确的对于继续关系的保证。在这一阶段,双方对于相互角色和目标都有很明确的预期,而且不用讨价还价和相互信任提高了效率和效果。

解散

当关系无法发展时,就必然到了撤退或脱离。解散总是一种选择,并且最终总是会发生(见顾客/供应商分离或撤退部分)。重新确立关系可能阻止分离。

前面章节中讨论过,不是所有的关系都像关系模型总结的那样复杂或者有强烈的动机。然而,所有关系都含有一些模型中所提出的要素。

顾客服务失败

顾客服务失败检验了组织的顾客忠诚度(贝乔和帕尔默，1998年,第11页)。然而,当存在这种情形时,可能并不是问题本身引起的,而是企业对问题的反应(斯图尔特，1998年,第9页)。每一个顾客都有不同的反应。每个人都有“坚持”或“改变”现状的倾向,倾向的强度依赖于个人时点上的状态(哈森，1996年,第4页)。容忍的程度也有可能随行业或情形而有所不同。容忍一个问题并不意味着“负面的关键事件”(斯图尔特，1998年)被遗忘了。关系中的事件不是完全离散的,负面的事件可能进一步引起对过去事件的“回忆”(斯图尔特，1998年,第11页)。因此,随着时间的过去,顾客参与了历史的评估过程。这一评估过程不仅包括问题本身,也包括了对以前问题的回顾以及它们是怎样被处理的(斯图尔特，1998年,第10页)。

问题并不必然导致长期不满或离开。对供应商的满意反应可能导致更新的满意水平,或像有时所说的(如贝乔和帕尔默，1998年,第11页)比事件发生前更大的满意。安德尔森(2000年,第160页)的研究表明,投诉者通常关心的是恢复公正和公平,顾客的判断是由预期的不公平结果驱使的。正如安德尔森(2000年,第167页)指出的,不公平并不暗示着顾客总是对的。甚至当顾客对供应商有不满意的反应,也不会立即导致“退出”或“解散”关系。负面的影响可以被这一事实补偿,即全部服务质量预期对于维持关系是足够高的(奥德柯肯—施罗德等，2000年,第110页)。也存在大量的转换成本有力阻碍了和某一特定供应商关系的终止(斯图尔特，1998年,第10页)。

关系持续期

可以凭直觉猜测,关系持续期是对解散和“退出”障碍的调解性影响。然而,关系持续期的作用可能不像表面上那么直截了当。有明显的证据(贝乔和帕尔默，1998年,第15～16页),就是在关系发展的早期阶段,有一个“蜜月期”,这时,一些小问题甚至关键事件也可以被容忍。没有明显的证据显示为什么这种失常会存在。可能这和不愿意承认新供应商的失败一样简单,因为在他们身上已经花费了调查资源(时间和精力)。贝乔和帕尔默的研究显示,这种“容忍”水平在很短时间内会降到一个较低点,然后经过一段时间再次慢慢建立起来(见图6.5)。

关系持续期可能有另一个作用。在早期阶段退出关系可能比晚期有较少的复杂性,因为对关系更大的投资会导致转换成本高(布特和普雷西，1999年,第8页)。

图6.5　对负面的关键事件的容忍

(资料来源:摘自贝乔和帕尔默，1998年,第15～16页)

顾客/供应商解散或退出

然而,很多关系营销模型暗示的是持续的顾客发展(如“忠诚阶梯”,第3章),它们不承认关系(最终所有的关系)会终止。在现实世界,也总是有关系解散或从中“退出”的可能性。

如果严密检验关系破裂的概念,它可以包括三种不同的类型:

□解散

□顾客退出

□供应商撤退

解散

解散意味着某种形式的同意分开。它可以是双方为了最大利益而分道扬镳,也可以是一方(通常是更有权利的一方)形成这种想法而另一方默许了。这种同意分开的形式最有可能(但不是必然,如在律师—委托人关系中)出现在商人和商人的交易市场上而不是顾客市场上,因为前者要发展更高层次的关系,而在后者关系很少是正式承认的或以合约形式确立的。在日常商业关系情况下,很少出现驱使或强迫某一方正式承认关系解除。

顾客退出

顾客“退出”被定义为“用于指示顾客停止光顾某一特定供应商的经济现象术语”(斯图尔特，1998年,第235页)。用更加通俗的语言来说,就是顾客决定结束关系。同解散不同,供应商几乎没有最终决策权,即使他们可能使用争论或刺激手段来尝试阻止其退出。退出在竞争激烈、存在较多可选择的供应商资源的情况下更加普遍。然而,更为重要的是顾客意识到了这些选择。如果顾客没有(或不知道)选择,即使经常不满意,也有可能维持“假忠诚”(迪克和巴苏，1994年,第101页)。在这种情况下,顾客可能使用他们的“声音”(即投诉),但不能有效地保持“忠诚”。

正常情况下,顾客会在感觉到(相对或实际)的服务水平下降时考虑退出,虽然我们前面讨论过,顾客不满意并不必然导致其退出。这种感觉到的下降并不一定意味着质量水准已经下降,而是意味着在其他地方看到或感觉可以得到更好的质量。斯图尔特(1998年,第235页)总结了退出可能发生的情形:

竞争激烈并且顾客有很多选择,而且顾客已经意识到这一点,对任何绝对的或相对的服务退化都很警觉。

表6.3

投诉的价值

一个顾客拿着服务工程担保书已经3个小时,她才能最终迫使柯里斯给她更换新买有问题的洗碗机,如果它没有预示着一些和企业顾客关系有关的更加深刻的东西,这将是一个很有趣的故事。

是的,这是违法的,但是这位妇女的行为是一个例子,即顾客正在更多地要求企业不仅聆听他们的声音,而且要了解他们。企业鼓吹顾客服务越热心,在他们不能满足时就要承担越多的责任。

很奇怪,有一段时间,几乎所有的一切都能被竞争者所模仿和超越,很多企业不仅不能采取适当的措施,甚至没有形成鼓励聆听和理解顾客的文化。这就错过了机会——有什么方法能比顾客投诉更好地收集顾客智慧呢?其所有权是属于每一个企业的。

大多数企业都有处理投诉的系统。但它们经常是形式化的系统,可以有效地处理投诉,但却不能了解顾客和改进服务。

问题就是有投诉,并且总有投诉。一些无疑仅仅是很大的抱怨,一些却是因为顾客犯了一个很大的错误——顾客永远是对的是一个神话——但是其他的,如果聪明地反馈到战略性思维,实际上就能采取差异化竞争。

这已经超出了顾客满意调查,是测量顾客感觉和提高潜在忠诚度的方法。调查有内在的问题。首先,它们太单向化了。他们询问顾客,怎样看待企业在其一系列标准基础上所做的一切。其次,答案是如此一致,以至于满意水平仅仅是格子里的数字。换句话说,没有意义。最终,他们在一个单一的时点上谈论顾客满意,总是处于过去式。然而,投诉是活的、逼真的焦点所在,它显示了顾客不喜欢什么,他们期望是什么,不仅关系到今天,还有明天。它们也应该成为重要的业务。

在美国,很多像在线投诉.com和行星反馈这样的网站正在涌现,后者是由宝洁公司建立的。这些网站为消费者提供了一个发泄他们对企业怒火的平台。每一个人都能看到这些匿名投诉,而且这些投诉也可以进入相关的企业。在线投诉.com给企业一个机会,不断地评出最恶劣的无礼并将矛头指向他们。也有相当聪明的一招:这些网站的投资者计划将那些对市场调研有价值的信息返卖给那些企业来赚钱。

因此,不管他们愿意与否,企业都不得不聆听。有些不愿意,如果狄克逊的洗碗机有提供送货服务的事情是真的。一位受到挫折的顾客试图打电话到零售商的顾客服务中心,却被告知顾客服务中心的政策是不能和顾客谈话。狄克逊断然否认了这点。可能应该利用另一个网站,为有困难的业务而设立。它叫做cust om er ssuck.com。真的。(资料来源:劳拉·梅热:《为什么企业应该聆听和了解投诉》,《营销》,2000年7月)

“退出”和“声音”有其肯定的一面(见表6.3)。传统上,它们作为“刚愎自用的企业或组织分别意识到他们的失误并且开始纠正其错误”的方法(斯图尔特，1998年,第236页)。顾客“声音”长期以来作为治愈关键形势的一种手段(所谓的“问题治愈”)。一些作者甚至认为治愈能带来更高水平的满意(如贝尔和帕尔默，1998年,第11页),虽然莱韦斯克和麦克杜格尔(1996年,第14页)的研究支持了满意问题能治愈的争论,但最多能恢复到以前的满意水平。问题治愈仍旧是一个有争议的概念,因为任何表现出的满意可能是对“贿赂”(如果贿赂是退款、折扣等解决问题的手段)满意的结果,而不是对企业本身的满意。

和顾客退出相联系的一个主要问题是,当发生或已经发生这一问题时供应商是如何认识它的。根据克拉克(2000年,第212页)的观点，98%的不满意顾客从不投诉恶劣的服务,但结果却是90%将不再返回到该供应商。除非顾客选择表达其离开决定或关系特别紧密时,离开才会被很快地被注意到,否则退出可能没有被认识到。事情进一步复杂,退出可能仅仅是暂时的,尤其在日用消费品这样的领域。从短期来看,顾客可能选择其他供应商的产品,或者可能被竞争者提供的刺激暂时吸引,但过一段时间就会返回来。

供应商撤退

正如该词所暗示的,供应商撤退是供应商所鼓动的分离。在我们以前对关系营销的定义里暗示了,处理关系终止应该是关系营销过程的一部分(见第1章有关内容)。毋庸置疑,一些顾客(可能在某些行业或企业是很多顾客)无疑是“负担”(哈肯森和斯诺霍塔，1995年,第522页)。少数带给企业高额利润的顾客可能补贴了大量的事实上给企业带来损失的顾客,这确实是相当有可能的(塞思和西索迪亚，1999年,第83页)。甚至可能是这种情况,即在一些企业增加的顾客保持力可能事实上降低了利润并损害了价值(赖克赫尔德，1996年,第34页)。出于这些原因供应商必须总是保留撤退选择权。

我们前面提到过,供应商撤退或终止可以以两种方式管理。第一种是“丢弃顾客”或“逆向选择”(史密斯，1998年,第4页),有效地“丢弃顾客”。这一点是说起来容易做起来难(尤其是当顾客相信他们遇到好事)。取消某种服务和/或歧视定价可能是种能达到目的的方法,但是存在危险,因为不满意可能从当前顾客蔓延到更广泛的潜在顾客。在英国对2000年4月巴林银行的乡村支行倒闭的广泛讨论就是其中一例。第二种选择是通过管理数据库(见第10章)或者逐出非盈利顾客,或者至少使损失最小化。哪一个都不是容易的选择,但可能是保证未来的繁荣所必需的。