特许经营面临的困境

特许经营面临的困境

虽然特许经营能够降低风险并且带来收益，但同时也面临不少亟待解决的困难：品牌形象全球化还是本土化，加大控制力度还是保持独立，品牌集中还是品牌分散等。

特许经营困境1：品牌形象全球化还是本土化

对于许多经销商来说，解决问题的方法很明显：入乡随俗。肯德基就是一个很好的例子。在日本的肯德基出售脆炸蔬菜条，在英国北部他们对肉汁和马铃薯颇有研究，而在泰国肯德基卖的又是米饭拌豆油或是甜红番椒酱，在荷兰经营马铃薯和洋葱馅的炸丸子，在法国还有鸡肉糕点饼，然后到了中国就又做成具有大陆特色的食品。

麦当劳也做了相应的调整。在塞浦路斯，有一个适合希腊东正教徒的无肉的McNistisima的快餐菜单，在芬兰有一种McRye汉堡包，在阿根廷则是McNifirca汉堡包，以色列的麦当劳食品是按照犹太教的规定制成的，尼德兰的汉堡叫McKroket，在科威特发生了一件轰动的事情：McArabia是一种穆斯林化了的食物，在当地的饭店中也有销售，而当地的营销主管把它称作是其他所有店的产品的“开山始祖”。

你的热比萨饼是什么时候的？

“热的时候我喜欢吃我的比萨饼”，在THT的一个阿拉伯的博士生Hashem H.Al-Refaei说。

一家西方的必胜客比萨店经理会认为他可能是喜欢吃刚出炉的热腾腾的比萨或者是味道比较浓郁的比萨。而一家阿拉伯联合酋长国的必胜客比萨店经理会依照当地的生活方式来理解这句话，他认为Hashem的意思是说“天气热的时候我喜欢吃比萨饼”。

根据当地的风俗来调整菜单是一种明智的战略，即“多地方特色”，或者称之为“全球大众化”。这样，全球各地的人们就会感到某种东西正影响着他们的生活。对于麦当劳来说，是通过定位高水准的经理让他来自己经营，还是简单地从总部接受命令来经营地方食谱？波兰就是中欧地区的所有麦当劳店的肉、马铃薯、面包的最大供应地之一。而公司则慢慢从原材料的供应地迁出来，面向全球来寻找供应商。麦当劳面包上的每一粒芝麻都是来自于墨西哥。Friedman声称：人们可能只是感觉到由美国发起的“多地方特色”战略经营达到了全球经济一体化，却没有觉察到由此产生的文化冲击（Friedman，2000）。

Friedman在文章中提到的观点（没有哪两个同时拥有麦当劳店的国家曾经互相打过仗）已不再准确，但其潜在的意义却依然备受关注。只是因为Friedman并没有意识到全球化的重要性和特许经营所带来的社会、经济收益，比如大量的国外投资、对企业家有利的经营环境、需要的产品、地方资源供应、顾客服务、文化氛围及可信赖的经营方式等，所有的这些都是可计量的。

特许经营不只是在这些国家里拥有知名的品牌，它对受许人和顾客的影响力远远超过了这些。成为一个地方品牌是不够的。信息需要不断反馈到中心系统，以便建立起真正的跨国经营体系。

下面让我们看看麦当劳是如何解决这第一个基本的特许经营困境的。

让地方品牌的核心特征随当地特色进行调整

第一个困境是半土化的口味与供应品不断地变动，尤其是在那些币值不稳和经济波动的经济体中。不仅仅是在不同地方有不同的味道，价格也应做相应的变动。因此，采用本国的粮食原料来代替进口的马铃薯，这样食品的价格就会便宜很多。

作为国际品牌的麦当劳，当地的经营者就应该根据当地的特色来经营。但是像添加蒜、酱油等佐料的小事，使不同地方的人都满意也不是件容易事，如果行不通的话，就只能依照或遵从总部的规定。所以，麦当劳在不同的国家有不同的标准：美国人喜欢快餐，莫斯科注重质量，在开罗是便宜的蛋白质来源，迪拜是便宜的带空调的餐厅等。

以上这些地方的特色是芝加哥总部不能做到的，因为它不可能对各地的经营特点都了如指掌。这些有关地方经营的信息只是“软标准”而非“硬标准”（可以量化的标准）。如果某个经理对当地的经营方式很熟悉，那也是因为他长期生活在那座城市，这主要是个主观认知的问题。

在很多地方，食物被广泛地增加香料或调味。所以，以前的人们都会处理一下不新鲜的食物，尤其是在热带国家。在有冰箱以前，必须用一定的方法来长时间储藏食物。即便是现在有了冰箱甚至更好的储藏手段，能把肉做成不同的味道也成了一门烹调艺术。图6.1告诉我们，统一的管理和调控需要与当地品味和供应的多样性相融合。

图6.1　共性集中与地方风俗

纵轴代表的是麦当劳核心技术，芝加哥总部的全球系统及美国式的经营方式。横轴代表各异的地方口味及风俗，如一些酱汁、大蒜等细小的东西。

招牌汉堡提出的核心经营优先权以及那些看起来琐碎的小事对麦当劳的收益贡献不大，同时体现在供应成本和市场售价上。这其中起作用的是“多地方特色”，即面向多样化市场的经营，而这些都缺少不了牛肉和面包，这样就产生了巨大的经济效果。然而，地方的口味经营必须保证消费者的合理选择——不只是在口味上，在地方特色的方面上消费者也会做出判断。简而言之，产品既要在某些方面有共性也要在某些方面有个性，这样才能给麦当劳带来收益，保持销量快速增长。

同时，还有一个重要的部分，那就是麦当劳也需要进行产品创新。产品创新的点子可以来源于任何地方。麦当劳公司在传播和推广全球快餐店统一标准上已非常出名。当你发现一些让消费者满意的有效方法时，一定要在其他经营者采用之前尽快地采取这些措施，这样才能获得销售的优势。但是，又不是所有的方法都适合自己的公司经营，甚至往往达不到预期的效果。这不仅在国外经营点发生（尽管更有可能），同样也会在美国不同地区出现，就比如蛋挞、黑旋风冰淇淋等，以及在法国创造的新式沙拉酱。

现在，麦当劳不惜花费巨资从卫生、一贯性、经济性及大量营销活动等方面来改善旧的经营方式。太多的竞争者们正做着同样的事情，但麦当劳的成功致使其正面临商品供应垄断的挑战。没有特色的经营会抑制自身的发展，汉堡包的时代已经过去，美国传统的食物也需要引进其他国家的特色制法。

所有的经营方式以及品牌体系都需要改进。但是具体说来又该怎样去做？这就要对经营规则进行创新，要不仅能够使原来的顾客喜欢，还要迎合新的顾客。

当然我们也不会放过任何一种例外，或许它能够改进我们的经营规则。日本东京的一些细心的顾客也许就能帮助我们建立起一套新的规则，也许在一年之内，麦当劳就能为有吃海鲜习惯的地方提供寿司了。图6.2显示了麦当劳公司在一般性和特殊性、规则和例外之间的调和方式。

图6.2　麦当劳的战略调整

因而，可以将这种行为推而广之，但是要使信息集中。一些专门为顾客制定的规则，解决了标准化产品与顾客特殊需求之间的矛盾。

麦当劳试图打破“经营本土化”的理念。公司的执行部门对此也做出了积极的反应。麦当劳先借鉴国外成功的经营经验，然后再把它推广，以使最好的本土化经营能够全球化。其结果是出现了一个跨国组织，不断地在其内部修改现行的准则。

当国际上发生暴力事件时，这种演变表现于紧急援助。我们来看一下麦当劳是如何在反美主义的氛围下迎合当地人的。

●法国：广告以牛仔为特色加以夸张，表示麦当劳的特许经营店拒绝进口美国牛肉，为的是“保证最大限度的食品卫生安全”。

●塞尔维亚：悬挂着具有嘲讽意思的汉堡包，旁边是带有塞尔维亚民族帽子的金色圣像，下面有一个条幅：我们大家的麦当劳。

●印度尼西亚：周五所有的职员及特许经营店的经理穿上制服，挂上特许经营店店主麦加朝圣的大幅照片；周五店员换上合适的服装；新的电视广告强调了店铺的本地股权。甚至连新闻电视媒体也会关注当地的麦当劳经营者。

●沙特阿拉伯：那里的特许经营店在斋月促销时会在每个汉堡包销售额中拿出30美分来赞助在加沙照料巴勒斯坦伤员的医院。

过去，这些行为只发生在少数有冲突的地方，但是现在恐怖主义盛行，难道不是受美国强权主义的影响吗？

特许经营困境2：加大控制力度还是保持独立

除了快餐店，其他一些零售店也已经察觉到特许经营模式在向国际发展中体现的优势。当然，不只是一些特殊领域的零售商采用这种方法，像Benetton，Body Shop，Yves Rocher等，还包括其他的零售商如Casino（法国）、GIB（比利时）、Marks ＆ Spencer（英国）、BHS。当然，它们不只是从扩张模式上借鉴，而且在这之前也曾采用过类似特许经营的战略方法。

特许经营理念就是一种关系代理，一方委托另一方进行日常经营。在这种标准下经营的公司，分离了所有权，但是由股东控制着经营者和运营商。在这种委托关系中，信息传达途径和监控管理成本就显得非常重要。委托代理关系中体现的信息传播，在公司的日常经营中的确是细节性的问题。要么在规则中进行说明，要么就要有能力对信息做详细的解释，即使规则已经做得很完美。Quinn和Doherty提出，特许人和受许人的关系类似于委托代理关系，因此，可以用委托代理理论来研究国际上特许经营零售商的行为（Quinn和Doherty，2000）。

委托代理理论中一个基本的问题是信息不对称。例如，不同经济水平下的国内、国外市场会存在信息不对称，是因为在雇用法规、规章制度、经营时间等不同的地方，其销售规则是不一样的，同时国际经营公司对抗风险的能力也是一个制约因素。凡此种种，受许人要比特许人掌握更多的外国市场经营规则。

还有其他例子表现于消费者和管理者的文化经验在本土与东道国之间有差异的地方，人力资源管理策略不同的地方，将国内管理者被送到国外以便更好地学习国外经营方式的能力不同的地方。

由于地理位置和文化差异等因素，可以想象建立和维持一个国际性特许经营网络是非常困难的，同时提供连锁经营支持的成本通常也要比国内市场经营成本高。在国际特许经营网络里，强制性的能量来源似乎更具有可行性。

从另一方面，委托代理理论建议控制权应由特许人掌握。这是由于大量难以掌握的资产和潜在的高度信息不对称所导致的机会主义风险和道德风险的存在，尤其是在零售部门。当然，我们可以选择在特许经营协议中提出，特许经营的管理者要给零售商一定的控制权力。在特殊条款中也应该保证一些特有无形资产的权益。然而，在实践中很难维持这些标准。

随着这种国际性组织的问题不断扩大，公司应该对自己的优势及弱势了如指掌。特许人不管是通过自己还是靠外界力量，都要进行以下的资产评估：

●国内市场的竞争力；

●进军国际市场的动机；

●高层管理部门对待国际扩张的态度；

●国外市场的产品准备情况；

●技术、知识、扩张资源；

●经验和培训。

以上只是最初评估时要考虑的内容，在达成正式决策前还需要有更多的评估标准。

虽然国内市场需要有一个可以合理、有效控制的长期、充分建立的支持基础设施管理系统，但是这样做的成本也比较高。在选择一个合适的国际扩张发展模式，获得足够的发展空间之后，受许人自己就能建立起一套专业的经营模式。受许人可以自己组织培训、市场营销、产品销售。采用这种模式的话，特许人同样也可以借助于当地专业人士的支持和指导。

所以，有两个重要的进行成功的国际扩张的经营理念：“思想和行动当地化”和“建立受许人自给自足体系”。这两点对特许人和受许人来说是行之有效的。尤其是对于特许人来说，不用交折扣费或一些专利权税能够促进区域的发展。图6.3标示了这一困境。

图6.3　特许人与受许人的困境

特许经营的控制权和区域发展的核心部分是混合在一起的，是一种“次权力”。它回报给特许人以广阔的空间，但是它必须首先管理一个最小数量的受许人，并且让那些接受管理的商店保持住最低百分比的销售量。除此以外，“次权力”的实施受次开发者的限制。主要的特许人和受许人有权使用“次权力”。次受许人要想进行区域扩张，其销售量必须达到保底值才能进行。当然，也有不少持否定态度的特许经营者不愿采用这种方法（Evankovich，2003）。

特许经营困境3：品牌集中还是品牌分散

我们将要考虑的最后一个问题是我们不得不去面对扩大高端产品的需求与高端品牌的供不应求之间的协调问题。首先让我们来看一个案例。

一个时装设计师的品牌的国际化扩张

V-Star是一个时装设计品牌，于1986年正式由其主要设计师George Vallows创建。他的第一套作品伴随着巨大的争议出现在米兰、纽约、巴黎的T型台上。虽然最初产品的布料都是厚粗的斜纹棉布，但是Vallows仍然在20世纪90年代初期进行投资组合于两性的晚装，甚至投资于时尚泳装设计者。在美国取得成功后，由于国内市场已经饱和，Vallows决定要跳出美国来进行发展。他开始以批发价卖到莫斯科、加拿大，还有英国。随着声誉的日益增长，他发现V-Star是最具有竞争力的品牌。为了给这个品牌培养潜在的国际市场和建立销售能力，就要进行大量的资金投入，于是Vallows就雇用Merrill Lynch来为他做宣传。1996年，V-Star在纽约股票交易市场上市，Vallows自己拥有46%的股份。大笔资金的注入，使他又有能力建立他的旗舰店网络以及大批商场中的店中店。在股票上市之前，V-Star在国外没有任何经营网点，也只在四个国外市场进行产品批发。然而，就在短短的四年国际化中它所拥有的公司就遍布21个国家达到了60多个，产品批发市场也增加到40个。据公司统计，仅1998年国际市场的销量就占到总销量的85%。这种超越常规的发展，在很多高档名牌产品的国际销售中有所体现，尤其是服装业、鞋业、旅行包业以及其他一些产品，从1992年的价值160亿美元到1996年的200亿美元，直至2000年增长到了300亿美元。

V-Star的国际市场销售负责人以本公司为例这样解释敌对的贸易报告是怎样影响他们的国际运作的：拥有者身份的一些变化以及要不断想方设法开发国际市场的驱动，使许多公司面临“空前的难以忍受的压力”。作为大众型公司，像Gucci、Donna Karan，还有V-Star，已经以飞涨的股票价值和超常的业绩预期进入股票市场。一个普遍认同的事实是，许多时装会馆不得不在媒体的聚光灯和金融协会的详细检查下经营，这种压力使他们在国际经营中受到了非常不利的影响。时装市场的信息已经发展成过于开放。对V-Star来说，2001年世界经济的衰退提示出了一些可选择的经营手段，这样它们的市场分配还能保持继续增长。

George Vallows和他的管理团体讨论了一些可供选择的方法。一方面，他们可以进行产品扩张，转向经营高档的奢侈产品，以增加美国国内市场及与美国文化接近的市场的收益。另一方面，资金可以转而再进行投资，向南美洲、东欧、东南亚进行扩张。这些区域文化都是远离国内市场的。你会认为他们应该怎样做呢？（在本章的最后你就会知道你的选择是否正确）

George Vallows进军国际市场的战略及其V-Star公司的案例，充分显示了这个行业的特征。Moore、Fernie、Burt（2000）经充分研究，阐述了国际化零售公司发展的四个阶段。

批发经营的第一阶段，是时装设计者进入国际市场的准备阶段。通常，一流的百货公司需要的限量销售的服装产品和现成生产线分布于世界各地。国际设计师采用批发经营来降低风险，主要体现在现金流量、顾客忠诚度、市场信息收集上。一旦在一些主要的城市有巨大的市场需求，并且设计者制作的品牌在当地也是小有名气，那么现成产品的修改式样就会通过地方百货公司和其他独立的时装零售商推而广之。他们掌握了在市场经营的基本准则，因为批发经营的关键之处就是低成本销售。如果这第一步成功了，就能很顺利地进行第二步了。

第二阶段就是要在主要城市开一家旗舰店。它一般都选在商业价值较高的街道，如伦敦的Bond街、纽约的第五大道。这些标志性的店面能够体现出设计商重要的市场信息流通战略，对宣传品牌声誉起着至关重要的作用。它们一般很少会盈利，因为这样做的成本相当高，并且营业额也差强人意。但是它们在最入流的街道上，被装修得富丽堂皇，这对消费者产生了极大的诱惑，从而支撑起整个的商业运作。这是市场信息流通过程的关键。

尽管主要的设计商为了能展示更多的成品服装，总是希望能让他们的旗舰店再大一些，但是在过去的十年当中，市场开发的焦点已经由店面的大小变成了业务扩展范围的发展。在国际化发展的第三阶段，市场扩张采用的战略是：在主要城市开办融合了不同品牌的旗舰店以此来进行品牌延伸，同时通过批发商，达到最大水平的销量。第三阶段使人们认识到那些零散的生产线使设计者能够很容易进入中等消费水平的零售市场，在这个市场里，人们有钱消费，渴望名牌但是却要求不多。

最后，在国际市场扩张的第四阶段，关键是扩张范围的大小。设计商（如Armani，Versace，Nicole Farhi，Donna Karan）在欧洲、美洲、亚洲的主要城市都有自己的连锁经营店。主要经营链上的名牌店里的成品服装被设计商直接控制、拥有，就比如英国的大部分分散型店铺采取的是连锁经营方式。设计者需要明白为什么要进行国外市场扩张，至少不是为了单纯避免高经营成本及连锁经营的风险。

设计商不可能对所有的分店负责，大部分设计商经营规模较小并且资源有限。所以要发展人力资源，由合伙人经营分店，总公司通过提供主要产品，最重要的是，通过做广告来塑造品牌形象。当然，这样也会由于时间和金钱的投入而产生较高的成本。

服装品牌需要保持鲜明的个性，这要通过做广告来树立形象。每一个成功的品牌都有一个鲜活的形象，这都要投入大量的广告。服装丰富了广告，但广告也创造了个性和吸引力。旗舰店就是设计商市场信息流通的体现。越多地经营这样的旗舰店，遭受的损失会越小，同时，公司也要对市场流通进行财政预算。旗舰店的基本职能就是通过宣传来引起消费者的兴趣。

20世纪70年代，设计商一般会选择扩张生产线的经营方式。Gucci、Pierre-Cardin公司通过很多看似复杂的特许协议，使品牌变得生产过剩——1980年，Gucci品牌是与22000多个生产线联系在一起的。于是这些公司开始避免让品牌暴露太多，因为它们也意识到这样会逐渐毁掉服装品牌的名声。尽管如此，它们依然会遭遇困境：通过发展零散服装和生活产品系列，品牌声望有可能会减弱和丧失特殊性，这样品牌就会变得越来越大众化，价格也就会越来越低。

在希望成为时髦品牌的欲望与品牌潜在利益最大化之间存在着对立间的平衡，考察时尚店的分布政策或许最能发觉到这种平衡性。如上所述，许多零售商通过发展大规模批发网络，使得他们的品牌产品变得物美价廉和更易取得，消费者数量达到空前规模。这种平衡性导致评论家提出，时尚品牌只有像香奈儿、迪奥这样的名牌化妆品才能长久存在，因为他们控制分店扩张，同时避免产品传播范围的扩大。

一方面，当你要销售比Marks & Spencer（玛莎百货集团）更多数量的牛仔裤的时候，你不可能同时要求奢侈性和高价格。消费者早就一哄而上。实际上，美国一些有特色的品牌已经遭到消费者哄抢。这种状况很难维持太久，那些最好的品牌将重新拥有其难以企及的奢侈性，而一些分销店将关门大吉。奢侈品与普通大众无关。因此，值得怀疑一下那些代表国际分销网络的公司的寿命。

另一方面，看一下人口统计的趋势（本书在前文讨论过），很多年轻人选择购买第一流的时装。他们习惯了分销店模式，所以又有必要在保持时尚的同时在分销店大规模推广产品。图6.4描述了这一两难困境。

Levi Strauss的遭遇清晰地显示了当不再成为一个独特的、高品位的品牌后会发生什么。如今很少有年轻人继续穿Levi牛仔裤，就因为在市场上它太过泛滥了。如果某个公司能生产对所有人的奢侈品，则可以调和以上矛盾。Replay、DKNY、FCUK等公司就很聪明的做到了这一点，它们将大众分销店和精品店联合起来。眼下，V-Star公司也决定如此经营。

图6.4　奢侈性的品牌与面对大众的品牌

跨文化特许经营不再是单一商业模式的唯一出口，它也是一种持续反馈模式，需要不断地努力调和文化差异所带来的困境。