网络市场营销困境

网络市场营销困境

我们希望能够告诉大家，许多机构已经明智且直观地解决了网络带来的一些主要的营销困境。这些调和困境的能力提升了它们现在在全球销售中的权威位置。让我们思考一下下面的困境范例：

●全球化策略VS本土化策略；

●大范围、广覆盖的客户关系VS深层次、个性化客户关系；

●面对面销售VS网络销售；

●向内集中VS向外扩张；

●首页：给予与销售之间的桥梁。

困境1：全球化策略VS本土化策略

这本书通篇都通过多种方式表明了这个全球化和本土化的困境，但是在此我们考虑的是它的网络版本。有一个很好的理由来解释为什么网络不能仅仅通过交流数据来扫除困境，那就是单个消费者都是不同的（或许我们可以说网络所带给他们的东西使他们各不相同）。就以投资者为例，一些偏好高风险，一些偏好低风险；一些想要股票增长，一些想要红利；有人对于技术、媒体、能源和设计有特殊爱好，而有人对于烟草或工艺品持有民族关注。

在电子冲击一文中，Michael de Silver（2000）在前人A C Nielsen研究的基础上将顾客分为六种类型：

1.价值购买者——基本上是只要网络能提供最大的价值都将购买的“唯利是图者”。

2.方便及最后关头购买者——对能节省时间或方便生活的物品敏感（例如，整天得工作的有小孩的单身父母）。

3.试验者——准备尝试新事物及购物的新方法。

4.民族主义者——只要生产者和产品都是正直的并且政治取向正确，也会上网寻找并购买。

5.执拗购买者——将是最后发生改变的顾客，宁愿用传统的购物方式。当技术变得方便使用并且比现存模式要方便得多时，他们也将随大流。

6.社会型购买者——他们就是喜欢购物而已。现在消费者们为了享受才上网搜寻。一些网站提供聊天室供购物者谈论度假计划及交流故事和经验，就像他们将在商店或购物广场中遇到的一样。

但是在这些种类里面，消费者们也都是不一样的。

让我们再来看看投资者们。一些可能会说“我不搬石头砸自己的脚”。他们雇佣专业人士做他们本人不想做或者没有能力做好的事情。一些投资者想要参与或者影响专业人士的决定，另外一些则在自己作决定时想听取专家的意见。这样就有了不同程度的参与，不同程度的透明度和保密度。一些消费者喜欢别人知道他们多么富有和成功，而另一些却雇佣专家来为他们保密。他们认为炫耀自己的财富是自负而且危险的。

不管怎么看，消费者对待其经纪人的方式有很多种，有的视其为佛祖，有的把他们当仆役。由于消费者是如此的不同，因此要使每一个人满意，则要求整个全球集团一起努力。在这个集团里，要找到顾客最满意的人和资源就需要互相尊重的深层次关系。

最近关于网络是否能够帮助生产者跨越界限有许多争论，而这种跨越可以通过完全忽视或者特别看重文化差异来实现。

一些研究表明，营销人员们太重视文化差异及它们对于营销的影响，以至于忽略了其他更为重要的想法，比如“消费者想要和需要从我的公司及产品中得到什么？在竞争中他们选择我们的可能原因是什么？”等等（Flikkema，1998）。Flikkema的研究对美国、英国、法国、澳大利亚和日本这五个国家的消费者和商业组织进行了调查，结果发现文化差异实际上对于涉及技术购买时的态度、动机和需要都没有影响。日本一个首次购买个人电脑的顾客比起日本的再度购买者，其与法国的首次购买者更为相似。一个购物狂在全世界都是购物狂。虽然当中有一些民族差异，但其在购买过程中不起任何明显的作用。

能解释这种同质性的主要原因就是，科技是全新的并且它带给我们的不仅是相同的参照点，还有相同的地位和渴望点。在工业化社会里要处于高阶层，你需要一幢房子、一辆轿车、一部手机、一台带DVD播放器的等离子电视、一套音响和一台功能复杂的家用电脑。人们有一种天生的需要去相信他们和他们的文化都是独一无二的，并且在精神方面来看，这是有争论的。但从营销学角度来看，世界正日趋同质化。并且网络的运用只是让其更加全球化和文化上更非敏感化。

另一方面也有其他的研究得到了相反的结论。他们把以美国为中心这一方法视作网络不能在全世界范围内提升销售的主要原因，如果整个网络销售中的65%都来自美国之外的地区（Jastrow，1999）。曾经它就是一个伟大的、无区域界限的、无规则束缚的、有实际意义的虚拟社区。美国过去在发展网络时是如此的自尊自大，以至于他们忽略了这是一个世界范围的媒体平台而不仅仅是美国网络。一些小事情（比如要求访问者以“先生”、“夫人”或“小姐”表明身份）也许在一些国家被一些（潜在）客户认为是一种侮辱。

我们或许可以把网络随心所欲方式的终结看成是越来越多的政府占据愈具侵略性的地位，它们确保越过边界的字节的合法性（或征收一定的税收）。那就意味着你也许会收到一封来自某些政府机构友好的（也或许并不那么友好）的电子邮件，告诉你在一个特定的国家，你不能在你的网站上说话、操作或销售东西。甚至上网买一台戴尔的个人电脑之前也必须回答一些问题，比如说这台个人电脑是否将会被出口到国外，或者它是否将被用作大规模杀伤性武器……同样，英国本土税务局（国库的税收来源）在寻找一个监管交易往来的途径，作为在返税过程中一个收入与支出的参照文件，并明确金钱的流向。

Fons和美国在线服务公司（AOL）

Fons更换了信用卡，这张卡是他在美国在线服务公司开的账户用来支付每月的账单。登陆AOL的网站可以更改支付细节，但是需要文件密码，但是由于他身在荷兰，所以他的荷兰地址马上就被拒绝了。幸运的是有一个800免费电话可以联系上AOL，但不幸的是，这也只在美国境内有效。

Fons的账号及电子邮件地址都失效了。可笑的是为了不使他的账户被锁定，他不得不打电话给一个美国的同事。这是唯一可能的办法。

对于那些认为自己正以“网速”前进，因此传统规则不再适用的人来说，这也许很让人难以理解。流传最广的例子就是最近服装公司Lands End’s与德国政府之间发生的矛盾，德国政府宣称此公司印于产品上的“保证期”在德国是违法的（14天是上限）。另外一个例子涉及法律授权，例如那些讲法语的加拿大人就认为，法语不仅应该可以用，而且还应该是所有公开刊物和标志的主要语言（Peek，2000）。

然而，现在的网络发行人不仅应符合当地的法律和语言，还应符合当地的风俗习惯。许多传统的发行人已经意识到为全球市场制作不同版本的必要性，并且即使英语是网络用语言，也并不意味着读者们在有其他选择的情况下还会接受英语。弗里斯特调查机构最近公布，如果一个网站使用的是他们的本土语言，人们愿意停留的概率是使用非本土语言的两倍。即便在语言翻译程序充足时（据报道准确率是80%～90%），大多数自己的发行人也逐渐发现，那些内容也必须用浏览的消费者的母语全部重写。

不幸的是，没有一个简单的方法来翻译图形和视觉元素，并且保证在其他文化中也代表同样的意思。比如，在美国橘色被认为是一种暖色调，但在日本它就是冷色调。在一些文化中，为了强调个人主义和个人的选择，也许展示由单个人所拥有的产品就更加合适，但在另外一些文化中，展示一群人享受或者围着产品来强调集体主义倾向则更为有效。这里所表达的信息就是要买产品，因为你买了之后就可以成为集体的一部分或者加入其中。

以本土化手段控制内容可以确保受众者们得到令人信服的信息（这也正是广告的全部意义）。但是在建立和维持一个清晰的综合形象或信息时，这有可能引起混乱。另外，也许不能一直保持数据的同步性。可能周一美国发布的信息，直到周二才被传输到另一个国家，周三再到另一个。另一方面，这是个竞争性社会，最快得到消息的网站就赢得了最先的胜利。

虽然它带来种种这样的问题，我们也不可避免要面临一个以顾客为中心的未来。让我们在此简单地分析一下戴尔公司。戴尔电脑是现在世界第二大电脑公司。它是如何做到的呢？它是如何在零售渠道已经充斥着竞争产品的情况下，把自己的方式塞入一个成熟市场的呢？

它使用了直销模式。起先它接近可能大量购买电脑和IT的大公司，但是它致力于发现公司特定战略（图8.3中右侧底部），然后相应的提供组装所需的部件（图8.3中右侧顶部）。

但是戴尔所处的商业领域是什么呢？戴尔是组装商而不是生产商。它大量定制主要部件，因此通过几乎全球化的购买来降低成本。最后戴尔为每一个特殊的顾客展示他们所选择的商业战略是如何被调控、记录以及以信息技术的方式表达出来的。虽然任何方法中的部件都是标准化产品，但是对于每一位顾客来说，这个方法本身是独一无二的，并且通过网络上的“单独界面”的形式来表现以顾客为中心。

图8.3　戴尔——从产品到解决方案

Davis和Pine称这个过程为大众顾客中心化，这个概念最初是由日本汽车工业提出来的，现在已被广泛应用（Davis和Pine，1999）。通过把部件及时运送到中心装配生产线，可以在几乎不损失速度和动力的情况下，最后生产出30～40种小汽车。信息系统预先界定和描述每个构造，并且各个部件也都分发出去在装配过程中与车辆汇合。亨利·福特公司所谓的“只能提供黑色小汽车”的年代已经远远过去了。

简而言之，也许有人会说，这样网络就可以以其科技性质轻易地用通用的方法帮助营销人员实现全球化。然而仍然有很多私人或组织客户保持着本土特色。在这两者之间没有找到一个选择的办法。网络复杂的魅力就在于它允许你把本土的数据和全球化的方法结合起来，反之亦然。

以最流行的网站BOL（一个欧洲网络零售商）、Amazon和Google为例，当你在访问它们的网站时，你就会被自动的转到最近的当地版本。比如，如果服务器觉察到你身处荷兰，它就会将你改道至荷兰的网站。语言和服务地址都自动转换了，但是主要的原则依然是全球一致的。

这些在BOL和Amazon的网上商店里表现得更明显。如果你在Amazon.co.uk上寻找一本书，那么它为你提供的书的种类与你在Amazon.com和Amazon.de上是不同的。同样，总的（全球化的）原则是一样的并且当地的用户也可以经常选择访问其他的Amazon网址。

要为合适的顾客在合适的时间提供合适的商品，顾客鉴别（以及识别他们的需求）是最基本的要求。网络营销迫使这种能力要从办公桌后面的众多条例向实际转变，以优化提供过程并适用封闭圈营销技巧。为了达到最好的实际效果，这个过程需要经过深思熟虑（Cameron，2001）。

Amazon成功地运用了双向交流的互动行为模型（上面已作简单介绍）获得了许多有关当地购买模式的信息。经过五年成功的市场运作，现在网民可以在其主页上看到它所提供的最高层菜单选项日益不同。在美国除了主营业务书籍外，Amazon还提供服装和饰品、玩具和游戏、畅销排行榜和今日成交量，这些在法国、德国和英国的Amazon网站上就看不到。相应的，法国的菜单选择中有“cadeaux”（礼物），德国有“Kueche & Haushalt”（厨具和家装），英国的网站就把哈利·波特作为一个专门的选项。

Amazon不断地学习当地的运作模式并以此调整其全球系统。此外，通过追踪单个购买者及其搜索请求，Amazon为每个客户建立了私人“交易箱”，并且可以提供其他种类的推荐品来满足特定用户的特殊品位。这样通用的、全球化的产品就与特定的本地需求融合在了一起。

你的私人日历

一个简单的例子就是一封来自惠普公司的邮件邀请收件人“制作你自己独一无二的日历”。惠普提供了一个制作自己个性化印刷日历的途径，它让你自己挑选图片或者照片——可以是你自己的，也可以来自惠普提供的图书馆。这样就可以在网上制作好一个以独一无二的方式组合成的你的“私人”日历。很显然这也促使你用去你惠普打印机上的许多油墨。

让我们看看我们自己的机构——THT的例子，并且想想下面关于通过网络的跨文化学习系统的案例。

文化指南

2001年THT发布了一个新的网络工具。文化指南在线被用作单机或混合学习，也就是说，与公司内部的培训部分进行结合，用来进行独立的多种文化学习。对于跨国公司经理、商务出差者、移居国外者及有规律地要周旋于不同文化间的人来说，这是个针对国别的、交互式的、多媒体的网络运用模式。

通过对使用者分数和偏好的直接反馈，一个多国家混合模型可以协助进行自我加速型的学习。使用者可以将他们自己个人对于不同文化间意识轮廓同他们所选择国家的轮廓进行配对。基本模型的组成部分包括商业案例、传闻、个性化反馈及各种建议，并且根据每个人的分数不同国家也有所不同。除了一些类似会议、管理、营销和协商等的商业性主题，使用者也可以得到另外有关文化历史、社会标准和宗教方面的重要主题。文化指南目前提供了12个国家及地区深入细致的资料，包括美国、英国、日本、德国、法国、荷兰、韩国、新加坡、爱尔兰、中国大陆及中国台湾。网上还有其余80个国家的大概情况。

这也组成了THT培训部门工具箱的一部分。所有的部门参与者在部门启动之前都收到一个进入密码以使他们能够完成准备工作。这样他们就能预先为各自部门干完第一阶段的工作。

文化指南在线包含了众多交互式模型：

●文化介绍：文化是如何影响我们的生活？这里探讨了三个步骤：意识、尊重和协调。

●文化层次：这里综述了THT发掘文化层次的模型。

●文化维度与调查问卷：介绍了七种维度模型，然后联系网上多文化意识轮廓（IAP）和THT的跨文化调查问卷。

●解译自己私人的跨文化轮廓：收到一份关于你自己轮廓文件的个人解释。

●为你自己的轮廓文件选择一个配对的国家：收到关于在那个文化中如何进行商业及管理活动的反馈。

●得到更多详细的有关那个国家的意见和信息以弄清楚类似营销、会议和谈判等的商业主题。

第一阶段

通过网络在六个国家（美国、法国、英国、德国、荷兰和日本）测试其国产产品在市场上的应用情况之后，THT得到了一些有趣的反馈。美国人和英国人要求有更多的重要事件和自我测试；日本人发现它太以欧洲为中心，要求有更多适合日本需求的信息；法国人要求我们在表达文化模型及维度时有更高的精确性。我们认真对待所有意见并且使我们的文化指南在线来适应这些反馈。

第二阶段

在更新后的文化指南在线发布之后，原来的参与者们被要求给予THT更多的反馈。这时对于内容的批评转向了对于过程的批评。法国人喜欢这种顺序：完成调查问卷后，系统给出关于文化一般模型和七个维度方面的反馈，然后你可以通过一些实际运用领域如谈判、会议、营销和管理之中的实例来测试自己（尤其是自己感兴趣的国家）。美国人反对这样的信息流程，他们认为首先应该展示一些重要的事件和具体的实例，只有这样参与者才会愿意继续下面更加“深奥”的内容。日本人宁愿把选择权留给消费者，而德国人却宁愿省略选择，荷兰人则抱怨日益增加的发展成本……

我们THT的顾问们现在遇到了一个关键的问题：是选择一个带有相似内容的全球化系统，还是以顾客为中心来适合当地需求？技术人员坚信，从技术角度来看，这个问题没有界限，并且有很多可能的解决方法。看过上面的材料之后，你会建议THT如何进行下一步文化指南的发展呢？

这个案例明确展示了网络运用的第一个困境：我们是用一种顾客为中心的态度对待客户，还是从一种全球通用的系统中得到规模经济的好处？法国人更倾向于选择后一种，因为他们偏好具有演绎逻辑的事物。他们可能以一个完美的模型开始，并且让其在会议、营销和管理中得到具体运用。美国人的学习方式是一个简单的循环，但是起点与法国人不同，他们喜欢从实例开始，来得到某些感觉，然后再看看理论上如何运作。后者的诱导型学习风格是美国人典型的学习偏好，即从具体实例中进行归纳，否则很快就会失去听众。日本人喜欢尽可能给予顾客更多的选择，相反德国人更愿意认为没有太多选择的系统是最好的。

这些都不是问题，但是当一个公司内有的（民族）团体喜欢这种形式而有的喜欢另外的形式时，你如何通过网络最佳定位产品呢？由于超额的发展成本，在每一个国家为每一种潜在的学习风格设计一个系统是不可能的。

这种困境如图8.4所示。

图8.4　为顾客定制VS全球化

我们看看THT的两种方法。首先，系统应该能够被模型化，以便客户进行挑选和选择。但这并不能满足需要，用术语讲，这只是个折中的办法。

因此我们在我们研究的数据库中存取国别学习方式偏好，并且遵循上面所描述的为特定民族提供的建议。另一个办法就是尽快存取个人使用者的学习方式；我们需要一个简短的、十项、网上的并且交互式的调查问卷。然后在评估的基础上，通用的模型就会以适合个人使用者的顺序被提供。网络技术的魅力就是它可以以一种独特的方式引领参与者完成整个过程。

困境2：大范围、广覆盖的客户关系VS深层次、个性化客户关系

网络很显然提供了一种廉价的传播方式，按钮轻轻一按或者鼠标轻轻一击就到达成千上万的潜在客户。你既可以随心所欲地把垃圾邮件分发给一个领域中的很多人，也可以只针对其中一些有复杂问题和特别需求的顾客，他们需要深入的、持续性的服务。第一种策略廉价但是肤浅而且在其他一些时候会遇到问题。第二种策略因为其所需的细节方面的注意力而更加私密和个人化，但同时也目标明确且费用高昂。这种困境如图8.5所示。

图8.5　扩大范围VS加深关系

垃圾邮件成了网络服务提供商、垃圾邮件过滤软件供应商和信息兜售者们及垃圾邮件制造者们的战场，垃圾邮件制造者们用日益创新的方法来突破过滤软件，他们采用的一个典型方法就是随机自动生成看起来是独一无二的邮件，由此来逃过网络服务提供商过滤软件的识别。

要解决这种争端有一种很好的基于病毒式市场营销概念的调解方法（参见Wilson，2000）。病毒式市场营销描述了所有促使个人向别人传递营销信息的策略，使信息在曝光率和影响力方面具有了指数级增长的潜力。就像病菌一样，这些策略采用迅速增加的方式来使信息爆炸而达到波及数千人，之后达到数百万人。没有互联网，病毒市场营销被称为“口头营销”、“制造噪声营销”、“媒体杠杆营销”和“网络营销”。但是在互联网上，不管如何，它被称为病毒式市场营销。

病毒式市场营销最典型的例子就是Hotmail.com，世界上最早提供网络免费电子邮件的服务商之一。它的策略非常简单：给出免费的电子邮件地址、提供免费服务，在每一个发出的免费的邮件底部连接一个简单的方向性标签，当人们给自己的朋友及交往圈发电子邮件时，这个标签会后退。看到邮件的人就会为了这个自己免费的电子邮件服务而去注册，然后进一步将信息传播得更广泛，直至更多的朋友及交往圈。就像一个掉进池塘的小卵石激起的细小波纹一样，一个经过细心设计的病毒式营销策略也能极其迅速地向外传播。

通过网络直销的绝妙之处就在于你可以获得不断增长的顾客群，并且可以利用网络来给他们提供个性化的、注重细节的和富含信息的服务。

只要你还认为经销商是必要的，你就一定会被下列事实困扰，那就是现存的销售渠道已经饱满了，而且没有哪个中间商的大脑大得可以装下所有众多竞争产品及其相应简介的信息。只有当你放弃利用经销商的整个想法时，经由网络直销的念头才会跃然出现。网络特别适合所含信息量巨大的产品，这些产品可以被嵌入正在运行的社区，并且包含进拥有细节和特别机会的对话当中。你可以为整个范围的网络使用者服务，也可以深入到任何特定的领域。这个困境和集中与扩散的尺度或者困境相近似。你可以深入细致地解决每一个客户单独的问题，也可以为一个扩散的系列或范围服务。

你好，皮特，你订的东西到了吗？

如果你打电话到一个电话中心，在你的电话被接听前你可能会听到三声铃响。第一声铃响时，系统会找出这电话是谁打来的（电话号码是否属于数据库中一位现有的客户或顾客？）。第二声铃响时，已经在数据库中查找出上次是哪个客户服务员为你服务。如果这个客户服务中心没有占线的话，你的详细资料及过去的购买记录及客户信息就显示在电脑屏幕上。第三声铃响时，已经接通了为这个客户服务的特定的接线员。接线员就可以立即回答：“你好，皮特，我是珍妮，我是你的私人账户代表，上周我和你通过话了。上周二你订的东西顺利到达了吗？”

利用能够重新得到顾客详细数据的系统被客户认为是私人服务。这项技术就是为了协调顾客需求中的集中与分散矛盾而设计出来的。

让我们回到戴尔。戴尔面临的不得不解决的困境即是将产品大范围销售，还是销往已经建立了深层次关系的特殊客户群体。迈克尔·戴尔的年轻又恶化了这一困境，这使他成为一个走向成熟产业的市场上的后来者，面临着挤入已经拥挤不堪、充满众多根基牢固的现有零件商的领域。戴尔能把那些已经占据了战壕的竞争者们推出它们的战壕吗？结果证明这其实是没有必要的。

事实上，戴尔最新发展起来的直销模式具有范围广泛，同时又非常深入、以顾客为中心的优点（Trompenaars和Hampden-Turner，2001）。他打破了传统的看法，即要么面向大多数客户，要么只针对少部分具有特殊问题和特别要求而需要高品质服务的顾客。第一种策略费用低廉却较为肤浅；第二种策略更加私密和个人化，但同时也目标确定并且需要大笔的费用。他所做的协调既简单又有效。借助面对面的交流、电话和网络所进行的直销使其在广度、深度和复杂度方面得到了调整。通过同样的方式戴尔不仅缓和了参与困境也缓和了全球化及本土化困境。

困境3：高技术VS高接触：面对面销售VS网络销售

在这个领域中，尤其金融服务正面临着一个巨大的困境，使建立在互联网基础上的商业行为和金融顾问同客户建立起的广泛深入的关系得到融合的努力一直在继续，但我们很有信心一定会成功。那么如何去做到呢？

金融服务公司的挑战部分来自于特定服务种类的分类计价制度。你可以购买信息、研究结果、交易器材和各种不同来源的建议，并且总和起来的费用也许要比付给6到7位数的专业人士少。虽然网络中充满了数据，但这与知识和信息不同。我们知道与我们的问题和焦点有关的事实。我们“知道”什么时候得到了针对我们的命题和假设的答案。网络变得越大，就将有越多的顾客需要得到哪些是与他们有关的引导。

这个困境可以分析如下：一方面我们在网上寻找低成本的特定数据和交易活动。这里的风险就是产生的高科技方法会让一个经纪人绕着科技打转。另一方面我们可以看到经纪人们与他们的客户都建立起丰富、深刻和广泛的个人关系，这使得人们为维持高接触的氛围就得为其可靠性支付（高额的）代价。

很显然，在一些特定的文化中，比如美国和欧洲西北部，网络将会从传统的面对面商业活动中抢走很多生意。这不仅是说金融服务业，对于购买洗碗机、CD、书籍，甚至小汽车也都如此。然而来自更为分散文化中的人们，比如阿拉伯、拉丁美洲和大部分亚洲人，认为人际关系很重要，没有人会为了一个通过鼠标点击就能完成的匿名交易而放弃它。

一个美国Merrill Lynch公司的顾问正在沙特阿拉伯工作，这个国家并不习惯互联网。沙特阿拉伯人喜欢和他们的顾问在一起。但是这个顾问的美国同事认为，不能忽视他们更加网络化的竞争者们正在渐渐占领市场份额。图8.6是这种情形的最好解释。

Charles Schwab公司通过高品质的网上服务抢占了Merrill Lynch公司的市场。ML公司的对策十分明智。它们明白人际关系并不会随着网络的发展而消失，事实上它们在解译数据流的意义方面变得日益重要。有效的做法是把人际关系发展得尽可能更大，而不仅限于每个特定顾客。

图8.6　负担不起的关系

Charles Schwab的吸引力不仅在于其费用可以打折。事实上，与打折的竞争者们相比，它的费用并不是最低廉的。Schwab的吸引力在于它把自己的专业技能传递给了顾客。一个把其自身的商业秘密传授给顾客以便他们在愿意时能及时地独立做出决定的公司在专业公司里面是很罕见的。如果没有不断大量增长的急于受教育的“小学生们”来代替那些“毕业生”，这可能会是个失败的策略。Schwab从事“客户教导行业”以反对金融服务业，但是因为需求和市场的不断变化，已经“毕业”的客户也不断回来接受更多的教育。

对于一些年长的美国人和在业者来说，管理他们的投资组合是他们“最后的也是最有意义的工作”，因为这可以为他们提供留给家人的现金，以使自己在家庭中维持威严。Schwab帮助顾客恢复惜时如金的美国传统。

Merrill Lynch公司发现必须应对这个挑战，并且至今并没有冒险疏远自己的专业经纪人队伍。然而，金融服务正越来越趋向于分类计价。你可以在网上购买高端信息及研究结果并且为每笔交易仅仅支付5美元。这远远少于给经纪人所需的费用，而且经纪人的判断也并不总是确实可靠。考虑到市场时常发生的紧急事件，道·琼斯平均指数超过专业管理的资产组合的收益率就不足为奇了。运气在此是个十足的平均主义者。

Merrill Lynch公司对于困境的反应是重新开始重视协调新技术和客户服务。约翰·斯蒂芬在1999年5月召开的弗里斯特大会上表明了公司的战略：“把技术和熟练的咨询师结合起来，客户就可以随时随地随意方便地和我们取得联系。”

他们的首席执行官Dave Komansky阐明了这一战略。“任何人在任何时候、任何地点都可以访问网络以免费获取报价和市场数据，并且在各种各样的聊天室里取得所需存储的知识。迄今为止，我们充满信心地在Merrill Lynch公司的金融顾问、研究分析员和技术、产品上作了空前投入。我们这样做是因为我们知道无论是在网络世界还是非网络世界，成功都是拿个人是否具有意义丰富的内涵来衡量的。因此在这个阶段，我们将会发现，金融市场令人困惑的复杂性的明智对话是一个在网络上影响金融市场的格式化因素。”（Steffens，1999）

你不仅需要高技术，还需要高接触。有越多的顾客，就越需要同别人讨论他们。Merill Lynch公司不仅利用网络（运用高科技）来为其高接触客户提供更好的私人服务，还利用网络来识别那些为其建立好的商业关系以提供高接触的服务。

我们毫不犹豫地再次把戴尔作为协调网络商务中市场营销困境的榜样。戴尔电脑公司也面临着高科技VS高接触的困境，现在让我们在此做一个仔细的分析。

我们已经看到，戴尔很晚才进入这个领域，并且因此不得不行事与众不同，以使其公司区别于其他竞争者，还要使其走出分销渠道已被竞争产品充斥的艰难处境。计算机技术所需的大量信息、服务和支持甚至更加昂贵。即使分销商可以为戴尔的产品留出物理空间，它们可以吸收、掌握和传递另外的信息、服务和支持吗？

因此，迈克尔·戴尔决定完全绕过分销商。他直接将产品销售给顾客，因此在其他电脑卖主之外占领了一个独特的位置并且建立了自己独特的系统。直销有一些重大的优点。

●通过照订单生产，存货所耗费的资金投入将会最小化，因此避免由于技术进步的原因导致存货卖不出去。

●直接与顾客交流而不经过中介，反映顾客需求的信息将会更快更清晰更及时地到达公司。这就有可能最先知道主要合作客户的战略目标。

●由于存货每六天周转一次，可以迅速引进新技术，同时对新模型进行必要的改良。这个循环运行得越快，客户需求的细节就能得到越好的改善。

●依照顾客需求将标准化部件根据特定构造组装起来，就有可能实现大众化的客户中心化过程。如此，范围经济和规模经济得到了结合。

●直销模式在网络中深受欢迎并得到了有力的推动，这种模式在1996年7月首次用来销售一台戴尔电脑。现在已有超过40000个被称为首页的以顾客为中心尤其是机构客户的主页，这些主页不仅包含了专为顾客打造的构造和简介的所有细节，还包括过去及现在戴尔与客户间的所有交易记录。这样直接联系的一个结果就是戴尔比其他公司拥有更多的私人信息。构造一个客户包时你需要知道为什么作此要求以及将如何应用。

戴尔的直销模式引领他们的网络运用许多年，因此网络提供的几乎无限的机遇被视为深受欢迎的一个奇迹，同时也挑战着戴尔的快速反应能力。

传统的销售能力一开始就受到了网络的威胁。因为网络有能力与购买电脑的顾客建立充满活力且完全的客户关系，销售队伍感觉到他们的作用被急剧地弱化了。过去“掌握”客户关系的区域经理对于网络如何取代他们的地位尤其敏感。互联网将不可避免地取得令人难以置信的发展。销售代表们与其反对它，不如努力掌握如何利用这种加速的信息渠道来收集更好的信息以及进一步加强与有价值客户间的联系，并且因此戴尔在教育和培训方面大力投入。迈克尔·戴尔解释道：“我们不仅教导他们如何运用网络，还共同致力于发现更为有效的新方法，使得他们在为客户提供更多价值服务的同时建立更多的关系。”（Trompenaars和Hampden-Turner，2001）

最重要的变化在于开始评估和奖励知识交流，而不只是简单地记录销售。并不是因为销售很重要，而是因为成功应用于顾客的知识才是后续销售的源头。要分清主次，在该行业面对面的交流中，有关顾客需求的知识很有可能被当地部门和区域办公室所隐藏。与其他部门分享这些信息很可能会让自己部门在竞争中处于不利地位。报告你的销售情况，而不是在你所辖领域所发现的原因或者顾客需求的变化模式。毕竟，你已经亲自访问过顾客并获得了如何运用电脑发展新战略的稀缺知识，而这类知识是很难获取的。

现在销售团队将会因为获取这种知识并转化为其他销售队伍亦可获得的机器可读模式而获得奖励。信息所含有的潜在价值越大，团队获得的奖励也就越多。例如，一种软件的新运用能在特定的产业范围内得到迅速的传播。另外，顾客们通常不会局限于单个销售区域，××公司的第7区域已经成功地运用了一种方法使你可以在公司网站上传播同样的系统。在这些或者那些途径中，关于顾客爱好的知识就可以系统地被电脑化。

销售代表很快不再视网络为对手。有了网络，他们可以用较少的电话完成一笔交易，可以有更大的收支比，他们发现网络可以高质量地协助管理。不是被来自网络的竞争所胁迫，相反，他们可以利用网络多一条与独特客户维护关系的途径。网络成为整个商业系统的关键部分。戴尔想要把网络打造成与每个客户和潜在客户接触的门户。他们的信息技术的前景是（并且仍然是）减少信息来源和信息流动的障碍，努力最大化地简化系统。

除了害怕员工“不恰当”地使用网络，戴尔鼓励浏览和信息收集。如果在开会之前正确地浏览了信息（在电脑上）并且做了记录，就可以更好地利用面对面交流的时间。“假如你只想着你的员工可能滥用技术而不这样做，那么你将会遗漏很多益处，而会让你的竞争对手占领未来。对于我们来说，问题不是人们是否会在网上浪费时间，而是他们是否会充分利用网络。不完全地掌握像网络这样具有改革性的商业工具就是无用的人——尤其是当这个工具是公司战略和竞争优势的一部分时，”迈克尔·戴尔说（Trompenaars和Hampden-Turner，2001）。

戴尔解决困境的方法是，使得早先被销售经理限制和隐藏的私人的、面对面的信息变成高度相关的、在网上可得的信息，这样，地区经理深刻的个人洞察就变成了整个团体的潜在灵感。这种困境如图8.7所示。在图8.7左上方，在旧的竞争体系下，经理们在销售量上竞争，从而拒绝他人分享他们的秘密。实际上，我们拥有一个被肤浅的甚至“不恰当”的数据填满、充塞的网络。戴尔不怕这些，因为公司的员工有许多重要的信息要交流，公司奖励他们与他人分享这些信息。

图8.7　面对面销售VS网络销售

由于培训和教育，以及对销售信息的强调，戴尔成功地在网上共享信息，所有的信息至少对一个顾客是至关重要的，而对一些甚至所有顾客可能只是一般化的信息。电子关系不能替代私人关系，但是可以记录什么已经交流过了，什么已经达成一致意见了，什么已经计划过了，这样稍后的讨论就可以建立在之前的基础上了。

通过这种方式，戴尔克服了被认定为基础信息管理问题的难题，这个问题首先由斯诺顿（2002）所提出，即被“一个人”默会的销售信息转变为所有人都可以利用的明确的信息这样一个问题。这在下表中展示了出来。

零售银行业同样面临像Merrill Lynch和戴尔这样的难题。让我们看一下典型的交易成本。银行业每笔交易的平均成本是：

在分部进行，1.07美元；

通过电话进行，54美分；

在自动取款机上进行，27美分；

网上进行，0.1美分。

显然，电子交易又快又便宜。

图8.8说明了金融服务业市场在高科技与高接触的矛盾下不断增加的彷徨，以及如何运用Merril Lynch和戴尔已经能够运用的方法来调和它们。

图8.8　金融服务中的高科技与高接触

困境4：向内集中VS向外扩张

市场营销利用网络的关键问题是将公司的“外部”带进“内部”，让“内部”走到“外部”。这或许例证了整个市场营销过程的必要。

现代商业的特征是信息在相互交流中渐渐积累，但是在哪里交流？Amazon公司与出版商或音像公司的交流既不是在Amazon公司“内部”，也不是在供应商的“内部”，而是在两者的推动下在网上交流。感兴趣的各方可以同时从这个系统中的任何一点进行相互的交流。在系统内部到处都可以交流，但在系统外部就无法交流了。

Amazon崛起背后的真正魔力是它的创立者和首席执行官Jeff Bezos的大胆赌注。在经历了所有的怀疑和批评之后，Bezos已经证明了他的帝国有撑下去的力量。就像他说的：“我们也持续在顾客体验的网站部分上工作。网站仍然有巨大的改进的地方——使顾客更容易地发现产品，也使产品更容易找到顾客。”

他没有限制他自己只卖Amazon“自己”的商品。Bezos开创了一个单元来帮助更多的零售商将商品销售给Amazon的3300万顾客，就像塔吉特和玩具反斗店已经做的那样。大概有19%的项目在Amazon上销售，实际上，都是其他卖家在卖。Bezos说：“我们知道如何发展世界级的技术来使顾客在电子商务上体验真正的好处。这是我们业务迅速发展的一个部分。从顾客自始至终拥护的大公司到个人都使用我们网站的服务，轻轻敲击就可以进入我们的主页Amazon.com。他们可以方便地在上面建立他们自己的应用程序。它几乎就像一个生态系统。”（Bezos，2003）

协调内部和外部方向的冠军之一又是迈克尔·戴尔。他是从这个方面看的：“网络令人如此兴奋的原因之一是它把外部的事物带进来了。在今天的市场，你负担不起自己的行动变得与外界绝缘的后果。”（Trompenaars和Hampden-Turner，2001）

戴尔与供应商的交流既不在戴尔“内部”也不在供应商“内部”。网络可做的就是创造一个包括所有的供应商、顾客、合作商和转包商的生态系统。戴尔不向供应商订购多余的货，而是让他们自己发现目前的存货情况。现在，许多顾客的新的订购会减少存货，但必须保证戴尔在最小化持有成本的同时零件从不会缺货。供应商会按照他们的供应合同指定的那样获得信息从而“及时”供货。在这个生态系统中的所有元素以相互关系的共同进化模式来调整它们自己。

“通过用这种方法将我们的供应商整合起来，我们逐步地把它们带进我们的业务中。因为我们的所有产品是根据客户的指定制造的，这要求动态的、压缩的存货控制。供应商通过为我们公司提供实质性的工作，会受到挑战从而达到质量和效率的新的高度。这改善了他们的操作过程和存货机制，为他们，同样也为我们和我们的客户创造了更大的价值，”戴尔解释道（同前）。

代替亚马逊和戴尔来指令它们的合作商、供应商和转包商该做什么的是，它们提供并与合作商、供应商和转包商共享那些指令的信息基础。然后合作商综合信息资源，做出甚至更聪明的决定。理想是配合得天衣无缝，使用整个系统上的知识来使每一个节点行动自治。

同是，亚马逊和戴尔都用一种高度强权的办法来管理这种合作。配合戴尔节奏的供应商或合作商的表现每年都被综合起来，这些资料可以通过戴尔的安全网站的供应商入口来查阅。通过这个入口，每个主要的供应商又可以看到相同的客户首页。这个入口同样也允许供应商链接到戴尔自己的生产命令、生产物流等等。

亚马逊的读者可以对一本书写推荐，其他读者能告诉其他人这个推荐多有帮助。“一个让商人了解客户、介绍客户相互认识的主意。推荐，从某种意义上说，是昨天的回归。”2000年，《个人电脑世界》引用了Bezos的话。“在某种意义上，技术从我们身边带走的是小镇商人推荐的能力。但是我想，技术带走的东西，可能随着时间的推移，技术还会把它归还回来。”

亚马逊的网站现在用两种不同的方法：

1.个人中心化，通过追踪购买者的爱好和购买行为来进行其他书的推荐。

2.顾客中心化，通过允许用户对不同的书评级来进一步提炼推荐。使用顾客中心化时，亚马逊的目标是纠正对用户行为的误解。比方说你决定为朋友购买一本书。在那次购买之后，亚马逊就将对它的推荐列入你最近的购买和浏览习惯上——而此时不需要反映你的喜好和需要，因为它会被你买的作为礼物的书所误导。登录的用户会发现在他们的推荐表中看到那些与他们的兴趣不匹配的书很麻烦。如果能够提炼这个列表，从中去除无关的项目，会使用户在将来对于查看亚马逊的自动推荐更有信心。

亚马逊还使用合作的数据过滤挖掘技术来推荐产品，来反馈给浏览者其他购买过同样或类似产品的客户的购买信息。

此外，和父母共享信息并跟随各自的推理，可以达到相互理解的新层次和更佳的才智的结合。每个人都有自己的“内部知识”，因此任何一方都可能注意到其他人遗漏的一些东西。这个困境如图8.9所示。

图8.9　内部和外部结合

这个模式的经济价值来自于速度、有效性和复杂性。不争谁对谁错，而是每一方都引用相关的知识来论证他们的决定是正确的。这样，共享思考模式，并将内部知识传递给其他人，在这个过程中，决策被相互鉴定正确与否。

对于亚马逊的客户来说，越来越多的数据（比如说回顾等等）很刺眼，常常因此增加了负面的意见。现在不再是caveat emptor（提醒购买者小心）。在网上，这已经被另一种新的范例所代替，就是caveat lector（提醒读者小心）。

困境5：首页：给予和销售之间的桥梁

罗密欧对朱丽叶说：“我给你的越多，我拥有的越多。”这常常是建立在真爱基础上的关系的真实写照，但仅仅是在最近，商业合作者之间的关系才变得越来越真实。我们在这不是指积极情感的源头，而是指分享重要的信息，并允许综合这些信息来生成在交互作用中各方都用得上的新知识和新的协调行为。让我们再次回到戴尔。

迈克尔·戴尔在这个话题上相当雄辩地说道，“网络的真实潜力在于它转变传统供应商、卖主、客户这条链中各个节点之间相互关系的能力。我们利用网络，公开地与供应商和客户共享我们的应用程序，创造真正的合作关系。我们正在内部发展应用程序，在它的前端有一个网络浏览器，我们将之与我们的客户和供应商共享。”（Trompenaars和Hampden-Turner，2001）

既然戴尔的电脑是信息和知识交流的一个必要部分，也是信息储存、接收、重获和发送知识的一种方法，那么这种知识“发布”得越多，就越有需要买这种知识提到的和组成这种知识依据的电脑。一些网络企业家通过发布程序、浏览器、工具等来获利，如果他们发现某个给予有用就要求用户捐赠。他们接下来的财富大部分或全部是志愿互惠的结果。类似地，假如戴尔提供给你一个重要的信息，那么买他们的电脑是一个合理的反应，也是一种保持那种信息来源的方法。

不争论这是否“真的”是一件给予还是一种“真的”销售，我们需要理解的是在网上互生的知识超越了这种两分法，给予和销售相互促进。迈克尔·戴尔在戴尔、它的客户、它的供应商、合作商和转包商等等之间建立的桥梁就是我们早已提到的首页。像先前形容的，这些有密码保护的网页，为商业客户和技术合作者特殊的信息需要所服务。它有超过4万的网页，它们作为动态的界面为客户和合作者提供相关信息服务。对于法人客户，相关的信息可以包括全球会计信息、预计定价及其构成、技术论文、产品路径图等等。只需鼠标点击一下，法人客户就立即进入了一个完全是他们的购买渠道的页面。而对于特殊的客户，相关的信息可以是在它的欧洲业务中电脑系统的购买数目、固定订购的详情，或是预计构成和折扣。当然，为了从信息更广的关系中获利，客户必须首先愿意与戴尔及其供应商分享信息。许多采购部门习惯让信息保密，但是它们发现信息更透明化会使交易更具吸引力和更好地以客户为中心。戴尔所做的就是将信息的透明给予模式化，并等待从信息中受惠的各方的互给，这样信心就是相互的了。

迈克尔·戴尔解释道：“从自身的组织结构中发起改革是非常之难的；从他人的组织结构中发动改革是几乎不可能的。但是我们相信，并且仍然相信，网络会变得像电话一样普及。我们知道这对于我们的事业太重要了，实际上对我们客户的事业也是如此，这要等他们自己去领会了。教各方多一些坦白地讲是一种经验，其他人只有更多地知道你需要什么，才能为你提供更好的服务。”（同前）

但是首页的价值很快变得很明显。公司不必在每次想要购买电脑的时候不得不寻找购买渠道。戴尔要求这种信息全部的更新和准备完全。戴尔的首页大量地节省了资源；一些公司告诉戴尔它们通过用这种方式订购它们的产品和获得支持可以节省数百万美元。

迈克尔·戴尔善于用经济效益说话。“在早期，福特汽车公司通过首页的最初的购置为它们节省了约两百万美元，壳牌石油公司节省了15%的总购置成本。首页同样使我们可以基于客户购买和使用的具体产品，向它们直接提供重要的服务和支持信息。信息从我们自己的技术人员和工程师使用的同样的数据库中提出。这不一定会为戴尔节省主要的成本。但它会为我们的客户节省重大的成本，加强他们与戴尔的关系。”

首页也是戴尔与合作者之间研究和发展的桥梁：“网络同样改变了我们与我们的技术合作者的工作方式。我们转向真正的合作研究和发展模型，用网络来公开地分享信息和实时地一起工作。我们同样能够让我们的客户参与到我们产品的发展中来，给他们与我们自己人同样的机会去接触重要的信息。例如，我们可以开发和引进一条笔记本电脑的先进生产线，在美国和亚洲，工程师使用网络来保持一套基本记录。通过让重要的合作者得到同样的信息，我们能够关闭信息循环。而一个传统的、垂直型的综合公司会花几个月，或者是几年来设计零件和制造产品。”（同前）

戴尔为它的20个最大的供应商建立了供应商网站，这些供应商占了它90%的购买需求。那些网页使得戴尔供应商向戴尔提供它们的生产量、上升能力、供给线中的存货、按戴尔标准测定的部件质量以及目前的成本结构等信息。

戴尔直接迅速地把从它客户首页上收集到的顾客的反馈传递给供应商。这些反馈包括领域内的质量状况、目前的预测和未来的需求、特殊技术要求以及终端用户市场定价。

这种协作性的合作关系是未来革新的一个起点和入口。任何创新过程都有一个起点。在这一起点，时间和距离都被缩短，而发展速度却毫无阻碍。关系的质量和直接性、引导信息的速度以及你在哪些方面创造的动态力量将决定你经历一个低迷的短周期之后在这个行业中的地位及长期的支撑力。就像戴尔，你会模糊传统的买方、卖方以及供应商的界限，并且你将会建立一个全新的创造性企业。

“首页”成为给予和销售的桥梁的进程在图8.10中进行了描述。

戴尔放弃了硬件的惨淡销售，并且通过提供给所有网络成员相关信息，它改进了计算机及传输知识的关系。计算机就像一段存在于上下文中的语句，它用于构建信息，并且通过连接所有戴尔生态系统的知识桥梁来传递信息。更进一步地说，那些桥梁之间的更深的相互依赖更适合所有其他成员。联系这个网络成员的知识的价值很难被复制或重构。戴尔的网络通过数以百计的线连接着它的成员。

2000年，Victor Keegan在其著作《看守者》（Guardian）中写道，如果没有“dot-com”（.com）公司奋力前进的声音，那么移动是很困难的。对商业中的冷酷来说，词语“dot-com”本质上已经成为一个精力旺盛的活泼的词尾。任何一家还没有卷入“网络”销售（或购买）的公司将会被那些已经介入的公司压得喘不过气来。“错了又有什么关系呢？”Keegan问道。几乎所有关于“互联网”的早期宣称过去是，而且现在仍然是正确的。确实，这是一个包括将改变我们贸易方式、教育方式以及娱乐方式的变革。然而，这个新生事物遗忘的是旧经济的两个规则和新经济一个规则的重要性。除了起始阶段的公司面临的通常问题外，第一代网络公司（dot-coms）没有做到理解它们接触的事物的本质：在互联网上，不是生产者，而是消费者才是上帝。

图8.10　首页（Premier Pages）——给予与销售之间的桥梁

我们对像戴尔这样的组织的研究和分析成功地显示出，对在市场上做生意的人来说，理解基于相互作用模型基础上的新营销范式是非常重要的，继而为它们引出自身商业活动中的这种紧张状态和困境，然后为每一个困境寻找创造性的调和方法。通过这种方式，互联网在市场营销中惊人的潜力将带来新的创新型解决问题的方法以及新的进行商业活动的模式。