由内而外和由外而内困境

由内而外和由外而内困境

第二种战略营销困境与第一种的实质相同，但是表现形式却非常不同。这种困境与广为人知的技术推动和市场拉动之间的矛盾关系有关。我们是应该制造出某种产品后再去设法找到市场销售渠道，还是应该将消费者的需求和想法进行反馈后再去制订我们的生产计划呢？

一旦进入国际市场之后，两种极端的方法都缺乏足够的统一性。许多年以来，完全来自于技术推动力的经营方式在内部控制社会的运作是很成功的，例如英国、荷兰和美国。相反，来自于消费市场拉动的经营方式在外部导向的文化背景下运作良好，例如日本和其他亚洲国家。然而，随着20世纪60年代国际化进程的加快，技术推动是注定要失败的。美国生产和构筑的消费者电器市场被外国竞争者一扫而光，日本产品取代了它们的地位。

技术推动战略在竞争相对较少的环境下更能发挥作用。在竞争相对激烈的情况下，这种技术推动战略导致了将质量上乘的产品限制在狭小的目标市场，这个市场将逐渐缩小并且不再会有顾客。

荷兰Philips公司就是一个典型，它是一个仍然靠产品技术为营销基础而奋斗的组织，例如，CD和DVD产品。据Cynic的说法，它的经营方式特点是靠Philips的发明创造和索尼的销售。典型的日本销售风格使得消费者放弃原来的选择而更钟情于自己的需要。但是这个极端的市场拉动方式也有其局限性，因为消费者往往不了解自己的真实需要。

这种困境往往来源于市场销售和研发的不同意识形态的关系。要想使这种关系更富有成果，两个部门之间的相互交流非常必要。同时，这种交流也是协调这种困境的一个前提条件。Bang & Olufsen就是这样一个优秀的范例。

通过THT的WebCue，B&O以自己的方式将自己的困境大体描述如下：

研究开发、生产以及对生产的评估导致销售和市场营销的联系不畅通，这对企业占据市场主导地位产生了很重要的影响，以至于人们对营销的商业意义上的考虑被大大忽略了。

就我们描述的框架而言，这是一个内部导向的推动力经营方式和外部导向的拉动力经营方式之间的困境。

B&O具有内在技术推动经营方式的典型特征。具有个人主义精神的天才企业家，成立一个公司来证明自己的卓越实力，并对它们所不具有的特征不屑一顾（在其奠基人Olufsen死后）。市场、销售、顾客、服务和贡献率被忽略了：除了优秀技术人员的选择标准之外，每件事物的界定都很宽泛，B&O对于这些并没有明确的方向。这种困境如图9.2所示。

图9.2　内部导向的推动力和外部导向的拉动力市场营销模型

B&O的博物馆展示产品和6000系统，有过分强调纵轴而相对轻视横轴的特征。断点计划（点X）是这个延长的不平衡线的顶点，就如B&O面临的现金流危机一样。

Knutsen意识到他必须向其所处困境中的市场水平方向移动，即横轴。就像我们看到的那样，他任命自己为市场主管，在这一位置上他发现分销商正在使用B&O的质量信誉作为平台而销售竞争对手的产品。他的解决方案是蝴蝶模型，将达到消费者手中的产品和营销活动看做是同一个经营活动相互协调的两翼。虽然很少，但是怀有更多热心，分销商积极促进与消费者和厂商展开对话。消费者能够直接从零售渠道订货，并且在一定时期内建立模式系统，允许零售商公开成本。

能够表明这种困境的形式表现在：集中有限数量的商品与拓展产品范围和功能之间的紧张关系。集中方式的优势在于纵深发展，劣势在于只针对于现有顾客。扩张产品范围的优势是生产者可以利用现有品牌的优势和销售渠道。但是，对于顾客来讲，这就变得很杂乱。请看在Classic Coke，Coke Light，Caffeine-free Coke，Cherry Coke和Vanilla Coke之间造成的混乱——特别是当这些牌子的产品肩并肩在货架上摆放的时候，更是如此。

在产品和概念之间还存在一个战略营销困境。我们认为Ries和Trout在下结论时存在失真，他们认为如果广告集中在一项产品的特殊性能上将会进入一个死胡同。市场营销一定是一场“理念上的战争”。在这场战争中整个价值体系需要在市场中被重新定位。我们相信，如果一个企业想在国际市场上取得成功，它需要选择一个如同Bang & Olufsen和Lego一样的模式途径。它们已经将自己特殊商品的上乘质量与不断增长的系统或生活方式统一起来。

B&O

在Bang & Olufsen面临着发展成为先进的市场和需求模式杰出典型的挑战。“我们不得不教导人们如何从商家的立场思考，同时也不能挫伤他们对自己的创造力和产品的自豪感，”B&O的首席执行官回忆时说，“美观、款式和技术优先是一切，但却没有人注意过开发成本或商业成功。”产品实际上已经取代了应该起领导作用的人。

Knutsen认为这种失衡非常重要，以至于直到一位有国际经验的VP被找到为止，他才成为营销和销售部经理。通过这种渠道，他能够发现公司长期以来大大被忽视的一些事实。

“B&O认为交流是一个单一的过程，它的顾客是经销商而不是消费者。当然，经销商把我们傲慢的态度传递给最终的消费者。”Anders Knutsen发现经销商利用B&O的光环提升它们在交易中的形象，却把大部分精力投入到销售更适应市场的对手的产品那里，这些产品包括：Philips、Daewoo、Sony和Grundig。与B&O的昂贵、高档产品相比，这些产品定价表现得更加合理。“产品和市场之间存在着严重的脱节，”Knutsen说，“就好像我们是在和产品交流，而不是和市场上的人打交道一样。”

资料来源：Trompenaars和Hampden-Turner（2001）。