在你争我抢的市场中“定位”

5.在你争我抢的市场中“定位”

市场竞争日益激烈，谁都想分一杯羹，谁也只能分一杯羹，

当前，越来越丰富的商品充斥商场的货架，同质同效的同类商品的品牌少则七八个，多则十几个、几十个，令人眼花缭乱，难以选择。丰富的同类商品不可避免地带来同业之间的竞争，而且这种竞争越来越激烈。

如何能在你争我抢的市场中取胜，全仗“定位”——商品找到自己的位置，消费者也找到了自己所需，皆大欢喜。

（1）提高自身优势

企业的品牌战略旨在最大化企业的竞争优势，这可以从企业的原料采购、设计、历史、形象、工艺、技术、服务、品牌等方面去挖掘，如法国的依云矿泉水就是凭借来自阿尔卑斯山的雪域之巅，赢得了优质高价的形象。乐百氏纯净水在制造工艺方面做文章，以27层净化的传播策略赢得了顾客青睐。苹果的电子产品以设计优势奠定了高品位的形象。

企业在品牌建设中必须打造和发掘自身的优势，但并没有必要在各个功能领域都占据领先优势，只需要在某一核心功能上取得决定性优势，即便其他功能平庸，最终也将因核心功能优势而获得提升。科特勒曾经批评定位属性过多的现象，他指出，“当公司为其产品推出较多的优势时，可能会变得令人难以相信，并失去一个明确的定位，容易导致定位模糊，反而丧失品牌个性。”

（2）以差异化定位

处于激烈竞争的传统产业中，想要找到一片没有竞争对手的新市场其实是非常困难的。这是个现实而普遍的企业难题，它只有通过创立差异化的强势品牌才能达成。

定位的本质是差异化。竞争者可能与自己的企业提供同一种类产品，满足顾客的同一类需求，所以企业定位之前要认真研究竞争对手，研究这些对手的优势和特色，努力以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点。企业可以采取有效方法，实现采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化。

虽是同一顾客群，但企业可以提供有别于竞争者的品牌功能。比如，洗发水中飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，潘婷是“健康亮泽”，舒肤佳强调“有效去除细菌”等都是基于这一策略，只要某产品或品牌在顾客需求的某方面占据顾客心中的第一位置，就有机会在市场竞争中处于不败之地。

在洗发水市场，由于宝洁卓越的多品牌战略把许多细分市场牢牢占领，再加上宝洁财力雄厚，很少有企业敢打洗发水市场的主意，因为能划分的市场区隔和可以定位的点似乎都被宝洁抢先占住了，没有差异化地切入无疑是飞蛾扑火。但重庆奥妮演绎了一场非常精彩的功能差异化之战，撬动了被宝洁封锁得铁桶一般的市场。奥妮别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年还推出的新品“百年润发”植物洗发露更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，着力提高精品意识。为了进一步树立良好的市场形象，1998年3月，奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值，这与近几年市场上风行的“绿色”和“回归自然”不谋而合。

伊卡璐在洗发水的竞争中也打出了功能牌。

宝洁公司的美国对手伊卡璐把18个品种的全系列产品推向中国，以“洗护分开”的全新概念挑战宝洁倡导的“2合1”的主流。自1995年伊卡璐草本精华及定型系列问世后，现已成为全美最大的美发公司。伊卡璐洗护产品最大特色是洗护分开。伊卡璐市场部总监罗先生说，洗护分开虽然有不便之处，但对头发健康的好处是大家都不否认的。因此，洗护分开虽在中国市场暂时难以成为主流，但市场机会是巨大的。1998年第一个月的官方调查显示，“伊卡璐”这一品牌的市场占有率已经仅次于宝洁的“飘柔”和联合利华的“力士”，大有后来居上的态势。

可能大家觉得奥妮、伊卡璐能在被宝洁挖掘得非常深入细致的洗发水市场找到差异化的价值点已经很不容易了，应该已经到顶了，再找出新的差异点恐怕比较难了。但睿智的品牌人又创造出了霸王洗发水。1989年，“中药世家”第十九代传人——陈启源先生，成立了“广州霸王化妆品有限公司”。以中草药为主要原料，将祖传秘方与现代科技相结合，不断开发、研制出霸王中药精华系列洗发护法精品，迅速发展成为中国最具知名度的日化企业之一。

可见，用心去洞察消费者的内心世界，勇于竞争，何愁找不到差异化的品牌定位。

（3）以自身特点对抗竞争者的优势

强调与竞争对手的不同，以自身特点对抗竞争者的优势地位，大众甲壳虫汽车的广告语“想想还是小的好”就是强调自己的经济实惠；五谷道场方便面以“非油炸”为卖点，以吸引那些对健康高度关注的顾客群体。

我们再来看一下中式连锁快餐真功夫的定位策略。在中国快餐市场上，美国两大品牌麦当劳和肯德基遥遥领先，但追求健康的消费者对美式快餐的油炸心存顾忌。真功夫针对人们的健康需求，努力发扬中国烹饪中“蒸”的技艺，主打中国人最喜爱的米饭菜肴产品，借鉴西式快餐工业化、标准化的运营模式，推出了美味营养的中式快餐。传播口号“营养还是蒸的好”恰好是“以炸为主”的洋快餐的短板，不但与洋快餐形成显著差异，更是直指其弱点。真功夫根植博大精深的中国餐饮文化，找准顾客的健康及口味需求，与世界快餐巨头形成错位竞争格局。

（4）与强势品牌关联

发现某个品类上的首要位置，已为强势品牌占据，就让自己的品牌与该强势品牌相关联，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为补充选择。

承认竞争对手在顾客心目中的强势地位，与其相对，确立自身的市场地位。比如爱维斯（Avis）租车公司的宣传语是“因为第二，所以永远努力”，将自己与市场老大“赫兹”公司联系起来。蒙牛乳业创业之初面对强大的伊利集团，将发展目标确定为争做“内蒙第二乳品企业”，是典型的竞争者比附定位。

在酱油市场，“海天”是第一品牌，谁是第二品牌？没人说得上来。但湖南长沙加加集团将酱油细分出“吃面条的专用酱油”——加加面条鲜，随着广告的投放和区域市场的扩大，该单品迅速窜红，“加加”俨然成为酱油市场第二品牌。

在当前关于品牌走专门化之路还是多元化之路的争论中，品牌也可以从竞争对手的多元化后面另辟蹊径，强调其精益求精，集中精力做好一样产品的专业化特点，如“格力空调专家”。当然，真正的专家不仅专门做一件事，还要做得比别人精，比别人好，比别人更令人满意，这样才名副其实，如沃尔沃堪称汽车安全专家。

再说七喜，它发现消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。

亚都恒温换气机也告诉消费者“我不是空调”；理查逊·麦瑞尔公司知道自己的产品不是康得和Dristan的对手，于是就将自己的感冒药Nyquil定位为“夜感冒药”，告诉消费者这是一种在晚上服用的新药，从而获得了成功。

（5）攻击强势品牌

如果消费者心中的品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该品牌为不当的选择，自己取而代之。发动攻势挑战市场霸主，以此显示自身的雄厚实力。比如，在爱多VCD邀请成龙为代言人，宣扬自己的“好功夫”时，步步高马上针锋相对，推出李连杰的“真功夫”广告片。之前的中国移动通讯市场上，中国移动占据绝对优势地位，作为挑战者的中国联通实施贴身逼抢战术，以世界风对抗全球通，UP新势力对抗动感地带，如意通对抗神州行。

云南白药创可贴也采取了如此的定位策略。自从强生公司20世纪初发明了邦迪创可贴，在全球已累计销售超过1000亿片，在中国的市场占有率也高达70％左右，在消费者的心目中，邦迪就是创可贴的代名词。当云南白药凭借在外科创伤用药领域的强势地位，推出“含药”创可贴时，消费者才意识到，邦迪原来是一块无药的胶布条，而含有云南白药的创可贴无疑对治愈创伤有更好的效果，由此迅速建立起核心差异。到2008年初，云南白药创可贴成功击败邦迪，占据中国创可贴市场的第一宝座，这是发挥自身优势，挑战竞争对手，更好满足顾客需求的一个经典案例。