做大事，要顺大势

4.做大事，要顺大势

做强一个品牌，才能考虑做大一个品牌。

在每一个品牌诞生的背后，不仅有来自于激烈商业竞争的动力，更有来自于企业不断扩张业务版图的野心。我们许多企业非常羡慕宝洁、通用电气、英格索兰、箭牌等以成功的多品牌战略构筑完美的业务扩张版图，但是忽略了在这些成功的多品牌战略形成之前，应该把扩张业务版图的关注焦点放在如何推出新品牌上。如果没有成功推出新品牌，那么就没有所谓的多品牌战略的形成。

因此，企业如何成功推出新品牌，是企业多品牌战略关键中的关键。成功推出新品牌，意味着企业可能通过多品牌战略构筑业务扩张的版图，更意味着企业持续发展壮大。

但是在我们奔向推出新品牌的大道上时，还要盘算一下我们是否拥有足够的条件来赢得这场多品牌战略的关键之战。

（1）企业拥有的品牌占据品类绝对优势

唯有拥有品类绝对优势地位的领导品牌，才有推出新品牌的条件。大家都知道，打造一个成功的品牌是一件不容易的事情，何况现在我们谈论的是推出新品牌的条件。

在一个品类上，经过长期的激烈的商业厮杀，品类市场出现成熟的趋势，自然品类上也出现一个占据品类绝对优势的领导品牌。这个领导品牌无疑拥有最佳推出新品牌的条件。

可乐品类从一百多年前在美国诞生，经过长期的发展，形成了可口可乐与百事可乐相互竞争的格局。这时候，可乐品类上的领导品牌可口可乐就拥有了推出新品牌的条件。可惜可口可乐推出新品牌的策略采用不当，至今都没有过多的亮点，唯有开创了果肉果汁品类的美汁源，才算是一个可口可乐新品牌的成功案例。

（2）商业时机决定多品牌模式

做大事，要顺大势。多品牌模式是关系到公司发展的大事，不能在没有“大势”的时候强硬推行。

绝大多数商业时机往往出现在一个行业发生创新时，在技术或某方面的推动下出现了一个具有广阔前景的新行业。从商业竞争的角度来看，就是一个行业竞争到一定程度，必然会出现新的行业来参与竞争或替代原来的行业，这时，企业可以利用多品牌战略去主导这个新行业的市场。

苹果的iPhone智能手机便是如此，在手机竞争白热化时候，手机的技术发展了变化，促进了这个行业的发展，这时候智能手机成为手机行业发展的制高点，也意味着商业时机的来临，苹果马上推出新品牌iPhone来占据这个新品类。

（3）品类进入衰退期

自然界中，生物成长必须遵循一定的生命周期。同样，品牌所属的品类也具有一定的生命周期。品类发展可能大致经历出生期、成长期、成熟期、衰退期四个生命周期。这四个生命周期没有明显的界限与时间的长短。

当品类经过长期的竞争，已经出现了两大品牌势均力敌的局面。那么，就很少有品牌参与到这个品类竞争当中。这就是品类处于成熟期，但是其有慢慢向衰退期移动的趋势。最明显的就是可口可乐与百事可乐所属的可乐品类。随着顾客健康消费意识提升以及其他品类（如凉茶品类）分化，可口可乐与百事可乐的全球销售额连年出现下降的趋势，自然驱使“两乐”不断寻求推出新品牌的机会。

品牌所属的品类出现明显下降的趋势时，很容易在新品类上反映出现。在20世纪六七十年代，自行车是高档代步工具，那时拥有一部自行车，简直是一种奢侈的消费。但是随着市场不断发展，新品类交通工具的发展，自行车品牌，如永久、凤凰等由于没有推出第二品片而错失了发展的良机。

最容易出现品类下降趋势的是高科技领域，当打字机还盛行的时候，新品类电脑打破了打字机的美梦。曾经是打字机代名词的王安公司，虽然意识到品类明显下降的趋势，也采取了推出新产品的策略，但是没有起用新品牌名而导致了公司的夭折。

（4）要有足够多的资金支持

在这个世界上，永远不会缺少好的想法。但是，就算是世界上最好的想法，若没有足够多的资金，同样不具备推出新品牌的条件。众所周知，打造一个有影响力的品牌投入动辄数千万上亿元，据统计，在激烈的市场竞争中，新品牌上市能存活四年的仅为30％，很多品牌中途便夭折了。

资金支持是建设多品牌战略的一个重要环节。企业有多少资源可调用，就决定了企业是否可以进行多品牌模式。

苹果采用多品牌模式，是在之前做电脑的时候积累了一定的资金，包括技术上的资源，才在看到商业时机出现时，将资源调用在新品牌上，然后形成了多品牌之间的配合与促进。

如果企业匆忙推出新品牌，即使前期轰轰烈烈地占据了市场领先地位，但是没有资金支持，新品牌就会出现“滑坡”的现象。开创“非油炸”方便面新品类的五谷道场就是如此，在前期区隔“油炸”方便面品类大获成功的情况下，由于没有多余的资金来维持品牌在顾客心中的地位，加上竞争对手联合“投诉”，五谷道场只能落到被中粮集团收购的下场。如果五谷道场有多余的资金，前景又令当别论。

这似乎对于中小企业是非常残酷的事实。现阶段，对于中国大部分企业，尤其是中小企业，推出新品牌似乎是一次奢侈的消费。所以实力有限的企业与其四面出击，分散资源，还不如“集中兵力打歼灭战”，合力打造一个有竞争力的品牌。

（5）资源的使用要突出重点

多品牌模式并不意味着将企业的资源平分，这一点有能力采用多品牌模式的企业须警惕。平分资源表示在战略的阶段性上没有侧重，这样就无法在阶段性上创造出势能效应，那么就不会获得多品牌战略的成功。

当年Hanson信托集团收购一家大型烟草公司时，这家公司旗下拥有75个烟草品牌，Hanson收购后要做的第一件事就是砍掉众多品牌，只保留其中5个。这一计划遭到了公司营销人员的强烈反对，他们认为每一个品牌都面对一个消费群体，哪一个都不能减。反对声并没有动摇Hanson管理层的决心，他们严格执行品牌缩减计划，品牌缩减后销售额不但没有降低，反而上升，利润更是翻了一倍。

目前，很多跨国公司都纷纷实施品牌“瘦身”行动。例如，通用汽车公司堪称汽车品牌大家族，最多时曾拥有三十多个汽车品牌，然而由于投资过于分散，品牌个性不够鲜明，结果市场收效并不理想。后来通用汽车公司采取了大规模的品牌“瘦身”行动，砍掉众多影响力不大的品牌，最终集中资源合力打造凯迪拉克、别克、欧宝、雪佛莱这“四大金刚”。联合利华也实施了“成长之路”的品牌合并计划，目标是在5年内将旗下1600个品牌浓缩成200个核心品牌，以突出联合利华核心品牌的优势。