一牌多品，还是一品多牌

中国企业:一牌多品，还是一品多牌？

介绍一品多牌和一牌多品的区别和实际应用，内容包括分析两种策略在应用上的利益及威胁、实际操作案例及运作注意要点等。一牌多品和一品多牌的策略在我国企业处于单一品牌的转型期具有相对重要的意义，这两种策略应该根据企业的具体情况进行选择，本文以理论结合实际，借鉴国外的品牌现状，期望能够对国内企业的品牌运作提供一定的参考意义。

中国经过改革开放的30年，从计划经济到市场经济的成功转变举世瞩目，中国企业从被动型单一产品线、单一品牌的模式，已经逐渐面临产品多元化和多品牌的挑战，这是顺应国际化竞争的需要，同时也是企业自身发展壮大的必经之路。

面对这一挑战的国内企业的品牌战略抉择，是用“一牌多品”还是“一品多牌”？企业在制定策略之前，应该将自身品牌和产品放到整个竞争的环境和企业战略中去考量，避免很多企业“拍脑袋”“一招鲜”的情况出现。

一品多牌和一牌多品是两种相对对立的品牌策略，也是企业最容易混淆和矛盾的品牌策略选择，同时这两种策略只是企业品牌运作方法的一部分。本文不过多涉及诸如品牌延伸、副品牌、背书品牌等其他的品牌策略，只单独将两种品牌策略做一个对比，并且结合成功企业的运作经验，为目前国内企业如何运用这两种策略提出建议。

品牌定义及内涵、意义

品牌的英文“Brand”，起源于拉丁文，其含义为“烙印”，多么形象的一个词语！在市场中留下“烙印”，同时也在消费者心目中留下“烙印”，“烙印”留下来就不可能抹去了，就好像一个成功的品牌已经脱离了产品的物理属性层面而成为一个精神的符号，永远都留在人们的心里。一个品牌往往超越了物质属性而更有价值，据国际权威的资产评估机构调查估计，企业的无形资产可以是有形资产的4- 5倍，品牌价值可以是年营业收入的2- 4倍。可口可乐品牌价值达到673.9亿美元，“即使可口可乐所有工厂都被大火烧尽，可口可乐品牌也能够在很短时间内重新建立起来”，一个品牌的力量可以成为一种精神的图腾。美国品牌理论专家David Aker认为，一个品牌认同的内涵包含有四个概念：（1）产品，（2）企业，（3）人，（4）符号。

品牌的概念包括具体的产品，但是更包括非物质层面的精神感知。品牌是立体的、延续的、丰富的，而产品是独立的、有限的、平面的，正是通过这四个方面的构建，使得品牌更加丰满、清晰且与众不同。

一、何为品，何为牌？

本文中论述的“品”包含两层含义，一层为“产品”，即拥有共同核心使用功能的物理属性，比如可乐；另一层为“产品线”，比如碳酸饮料。这里“牌”的概念指的是企业的产品品牌，是企业注册受法律保护的商标名称，是企业经营战略的灵魂，一个企业的强弱取决于这个企业拥有怎样的品牌。

二、“一品多牌”和“一牌多品”对企业的意义

1.竞争需要

选择不同的品牌结构方式，是应对市场竞争的需要，如可口可乐就利用雪碧、芬达、健怡可乐等“一品多牌”战略抵御竞争品牌的侧翼攻击。

2.内部资源调配、效率最大化需要

不同的企业选择不同的品牌战略不仅仅是为了考虑当前，更要考虑到企业长期的发展，同样，企业的资源要考虑效率的最大化，也要考虑到企业战略布局的效益最优化。

3.品牌战略需要

不同的企业有不同的战略目标，企业将根据自身的发展需要决定用哪种品牌策略。

4.国际化需要

国内的企业要走向世界，首先应该在品牌的战略上做好规划。

5.资本运作的需要

资本化的运作是使得企业快速成长，实现自身战略目标的一个重要手段，如太太药业收购丽珠，取得丽珠21.32％的股权成为第一大股东，成功收购知名品牌丽珠使太太药业“一品多牌”的策略得以实现。

一品多牌的定义、分析及运用

“一品多牌”指的是企业同一类产品或产品线使用两个或两个以上的品牌，而每一个品牌是相对独立的。以下为“品”与“牌”的关系示意：

一、“一品多牌”带来的利益

1.多占货架面积

终端的摆货一般都按照品牌进行摆放，同一个品牌的产品都会放在一起销售，多个品牌就可以取得更多的货架面积。

2.给低品牌忠诚者提供更多的选择

低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常发生品牌转移现象。提供多个品牌选择是截获品牌转移者的办法之一。

3.降低企业风险

多品牌策略没有将公司的前途维系在一个品牌的成败上，规避了“一将输，全军灭”的危险。

4.鼓励内部合理竞争、激扬士气

同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率，如宝洁采取不同的品牌经理负责制，独立考核，相互竞争。

5.不同定位，占领各个细分市场

各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者，尽可能地占有同一类别的市场空间。新康泰克为中美天津史克中高价位感冒药的领导品牌，为了维护这一地位，企业又推出中低价位的感冒药品牌——康得，利用各个独立品牌蚕食不同的细分市场。

二、“一品多牌”对企业的威胁

1.成本高，推广和维护的费用都高。从某种程度上来说，“一品多牌”是有钱人的游戏。2.消费者对新品牌的陌生感，失败率高。“一品多牌”策略最大的缺陷在于几乎不能利用老品牌的杠杆力去影响和扶持新品牌，消费者从心理上接受它需要面临更多传播上的挑战。

3.容易引发内部的不良争斗。不同的品牌，不同的品牌管理小组，却面对同样的市场，同样的消费群体，难免会为企业的协调工作带来一定的困难。

4.顾此失彼，耗费精力。多个品牌，多种营销及传播策略模式，无论在资金、人才还是管理上都对企业提出了挑战。

三、欧美企业以不同形式成功运用“一品多牌”策略

宝洁公司的洗发水同时拥有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣四个品牌。海蓝色包装的“海飞丝”的个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更干净”，杏黄色包装的“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”，草绿色包装的“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”。

欧米茄（OMEGA）、雷达（RADO）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Swatch）、天梭（Tissot）等名表都是全球最具规模的制表集团SMH旗下的手表品牌！为了实现“一品多牌”战略，凸显各品牌个性，SMH公司从未主动宣传这些品牌源自同一企业。事实上，SMH旗下的不同品牌性格迥异，凸显着各自独特的一面，消费者易于根据自己的身份、职业、收入、社会地位的需要作出购买选择。如欧米茄代表着一种成功人士或名人尊贵豪华的选择，而雷达表是高科技的象征，至于斯沃琪则是前卫、时髦和潮流人士的首选。

通用汽车公司成功运用“一品多牌”策略推出凯迪拉克、别克、奥斯摩比尔、雪佛莱、庞蒂克等品牌，针对不同目标群体进行定位，横跨高中低三个档次。

四、派克的失败与丰田的成功

派克就因在发展系列产品时未引入新品牌而遭惨败。派克钢笔号称钢笔之王，是一种高档产品。1982年，派克去争夺低档笔市场，热衷于生产经营每支3美元以下的大众化钢笔。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档笔市场，反而让对手克罗斯公司乘虚而入，派克笔的高档笔市场被冲击，市场占有率下降到17％，销量只及克罗斯公司的一半。其实，派克如果真的很想占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。

相比较而言，丰田就比派克聪明。丰田公司准备争夺高档豪华车市场，但丰田品牌在消费者心目中是“低档、省油、廉价车”的形象，于是丰田专为高档车推出一个全新品牌——凌志。凌志车上隐去企业名称，车身上未标有丰田的标志，这是丰田为了不让消费者对丰田公司传统品牌与新品牌之间产生联系，该策略使丰田成功打入高端汽车市场。如果高端的凌志车上标着中低端品牌丰田的标志，能跟宝马、林肯、奔驰这些早已令大家钦羡不已的豪华品牌一决雌雄吗？

五、“一品多牌”在国内运用缺少战略规划和战略执行

目前运用“一品多牌”策略的国内企业，五粮液应该是成功实践者，其旗下品牌包括金六福、浏阳河、京酒、五粮春、尖庄等。笔者在与金六福总经理吴向东的沟通中得知，五粮液旗下的知名品牌均为经销商买断品牌，“买断”即厂家仅仅提供给经销商酒的原液，而所有酒类的包装策划、推广、销售都由经销商自己负责！

早在2003年前，五粮液的买断品牌就达到500多个！也就是说“一品多牌”被滥用到谁要给谁的地步。五粮液今天的成功得益于旗下几大品牌的“众星拱月”，这样的“一品多牌”是属于被动型的，而并非五粮液企业对品牌策略的主动管理推广。因为是买断品牌，五粮液对旗下的品牌缺少管控，基本属于自生自灭的情形。由此可见，国内企业“一品多牌”策略的成功，多属“弄拙成巧”的特例，与国外许多品牌的战略规划成功有天壤之别。

除此之外，国内“一品多牌”策略的运用也存在着以下几种心态：

1.匆匆上马，为品牌而品牌。华龙的方便面事业部，已有大众、甲一麦、小康家庭、煮着吃、东三福、六丁目、今野、今麦郎等20多个品牌，形成近300个规格的规模，但这么多的品牌大多是为了推新品、吸引经销商而作出的企业行为，这些品牌是否经过详细的调查和论证，这些品牌之间的定位及区别又是什么，很难分清。

2.自生自灭，自然检测法。我们在服务汇源品牌时就被客户要求做多个品牌的商标注册，同时进行包装设计，而后自然销售，最后挑出销售好的，作为未来的品牌明星。粗放、不负责任的做法也是企业不自信的一种表现。

3.机会主义者。奥康集团品牌包括奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品。可是匆匆推出的品牌是否有完整的推广策略、方案和定位？这种行为仍然是机会主义在作祟。

4.历史原因。上海家化的美加净、百爱神、六神、明星等品牌旗下均有洗发水，但各洗发水之间没有明显的差异，且价位基本接近，目标市场相互重叠，除了起到多占货柜的作用外，并没有协同对外去占领不同的细分市场，背离一种产品、多个品牌的战略意图。

中国企业不是缺少“一品多牌”，而是缺少品牌的战略规划和执行。

六、“一品多牌”大多需要一个背书

背书是针对另一个品牌而言，一般以幕后的形式起作用，为另一个品牌的主张提供支持和可信度，使消费者相信，品牌的背后拥有强大的组织和企业，购买背书下的品牌，是值得信赖的。消费者的购买行为是基于对这个组织的信任，虽然实际需要的是产品功能。

一个知名企业品牌，拥有极高知名度，推出新产品系列而使用不同品牌的时候，有时候需要为这个新产品、新品牌提供一个背书者，让消费者相信这个新品牌是值得肯定和信赖的。这个新产品品牌的背书是提供产品的生产企业，因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。

浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里就成为中国白酒市场的新贵。仔细分析，它们有一个共同的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在传播时有意将这一信息传达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的还有宝洁，不管是潘婷，还是汰渍，或是舒肤佳，都会告诉你，它们是宝洁公司出品的。

七、运用“一品多牌”的原则

“一品多牌”策略的运用原则、时机、注意点如下：

1.各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，品牌之间不打架

2.在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异

3.新品牌的独特卖点应有足够的吸引力

4.每一品牌所面对的细分市场具有规模性

5.顺应市场的需要及时调整品牌数量与定位

6.充分考虑风险性

一牌多品的定义、分析及运用

“一牌多品”策略指的是企业所有产品除了类别名称不同外，商品名都用同一个品牌名称。

一、“一牌多品”带来的利益

1.有利于建立一个强大的品牌。所有的资源、所有的传播都在塑造同一个形象，能够快速建立这个品牌的知名度，一个类别建立的忠诚度很容易就转移到同一品牌其他类别的产品身上，从而使得新产品的推广变得更容易。建立一个品牌的成本是非常高的，而“一牌多品”策略可以使得这个成本被每个类别产品给平均掉了，所以“一牌多品”策略是品牌推广中最经济实惠的。

999除了品牌名称的特殊性为人们识别，采用大品牌策略是其成功的重要因素。999感冒冲剂、999感冒灵、999皮炎平等都在塑造同一个999品牌，999的高知名度使得使用过产品的人们对这个品牌充满信任感。

2.相近的产品共用同一个品牌，最大限度发挥品牌的杠杆力，为产品的延伸做保证，从消费者的利益来说，更细分的产品架构让他们更有选择性。

3.所有产品的推广能够有一个共同的方向，避免了单打独斗、盲无目的，并为建立同一个品牌核心理念服务。

二、“一牌多品”对企业的威胁

1.最大的威胁在于一个产品品牌受到伤害时，亦会危害其他的产品，因为品牌的同一认同性，消费者很容易就将一个产品的劣势扩大到整个品牌家族。所以对于执行大品牌策略的企业管理者来说，必须更加小心翼翼，避免品牌受到任何的伤害。如果康泰克这个品牌名称应用到其他类别身上，那PPA的危机所造成的损失可能就是整个企业性的。

2.对于相对独立的新产品线，“一牌多品”的产品显得专业性不够，并不太利于建立自己产品品牌的个性。美国Scott公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的？结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的Charmin卫生纸所取代。

三、“一牌多品”是许多日韩成功企业的品牌策略

观察发现，日韩两国多采用“一品多牌”的品牌策略主要基于以下两大原因：

日本和韩国地方小、人口数量相对较少，任何一种产品的市场容量都有限，其细分市场的规模就更小了。一个细分市场的主导品牌哪怕百分之百地占有了该市场，也许营业额还不够成功推广一个品牌所需的费用。所以相信这也是日韩企业采用“一牌多品”策略的原因，地窄人少，对企业和品牌就更加地熟悉，想通过多品牌策略来区分各个产品及产品线，难以得到消费者的认同，因为消费者太了解你的品牌和企业了。如日本的三得利品牌，是水，是啤酒，也是茶，还是一家艺术中心的名字。

日本和韩国都注重技术，即以技术为核心竞争力，力图以价廉物美的产品打动消费者。基于技术层次上的产品延伸，往往能够跨越很多差异比较大的产品类别，比如三菱就将品牌名称放在起重机、投影仪、手机、吊车、推土机等一系列丝毫没有联系的产品身上，三星也通过“数字化战略”来整合产品线，提升品牌形象，这也是基于技术层面的核心竞争力，以三星品牌命名的就有电视、冰箱、洗衣机、手机、MP3、空调等。YAMAHA这个品牌的跨越更加令人惊奇，有全世界最好的摩托车，也有全世界最好的合成器键盘、效果器、音响，还有世界上最好的钢琴，这种卓越的跨越产品能力成为“一牌多品”的典范。

四、“一牌多品”成为国内企业普遍采用的战略

娃哈哈品牌延伸之路成为国内“一牌多品”的成功经典案例：

娃哈哈品牌诞生于1989年，宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上开发出“给小孩子开胃”的产品，并起名为“娃哈哈”。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌使得娃哈哈成为儿童营养液的代名词，随后，娃哈哈又开发果奶产品，一度占据市场的半壁江山。1995年，当娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。很多人建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所需要的巨额推广费用（估计每年要在1- 2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。在广告宣传上，娃哈哈纯净水采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等广告语宣扬年轻、活力感觉，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。

规划前的海王药业旗下的品牌采取的是“独立品牌策略”，各个产品品牌之间毫无关系，各个产品的推广单打独斗。上市两年的银得菲虽然投入不少，但知名度仍然很低，海王企业的知名度几乎等于零。为改变这种局面，海王企业采取了“一牌多品”的策略。

“一牌多品”策略主要从品牌理念、品牌架构和品牌表现三个方面来进行实现。“一牌多品”策略的成功应用最终使得2001年成为品牌传播的“海王年”，如果单个品牌是1，单打独斗，最多是1+ 1，而“一牌多品”策略使得传播效果远远大于2！同时，药业市场的“一牌多品”策略，更规避了处方药的广告限制，直线提升了海王处方药的销售！

五、“一牌多品”如何实现兼容性

品牌从“一牌一品”到“一牌多品”进行产品或产品线延伸，遇到两种产品或产品线的区别比较大时，如果还需要继续使用原来的品牌，可能会冒着这样的风险：推出的新产品因为和旧品牌认同不一致而难以让消费者接受新产品；同时损害了旧品牌的形象。这个时候就需要对品牌进行虚化，让消费者从对品牌的固定印象中解脱开来，摆脱品牌与产品单一的联想，让品牌拥有能够兼容两个产品或者产品线的内涵。以下两个案例说明了品牌概念虚化对产品延伸的作用。

摩托罗拉在1998年调查发现，之前的品牌一直是寻呼机的代名词，在消费者心目中印象牢固，而目前摩托罗拉迫切需要推出手机，不希望摩托罗拉和一类产品有一对一的联想，于是推出了“飞跃无限”的整合传播活动。将摩托罗拉品牌和飞翔、自由等心理感受联结了起来，摩托罗拉不再仅仅是代表寻呼机，而是自由和飞翔的象征，手机带给人们的感受也同样是如此。摩托罗拉就通过品牌的虚化传播活动，成功完成了形象的转变和手机的上市。

海尔从做冰箱产品开始，企业品牌名也是“海尔冰箱”。后来经过多轮的兼并和扩张，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电等电器产品，于是改变企业品牌名为“海尔电器”。再后来，海尔投资电脑、医药和住宅设施等领域，于是就称为“海尔集团”，口号也变成“真诚到永远”，这是“一牌多品”另一种中国式方法的应用。

六、运用“一牌多品”的原则

1.相近类别原则。在同一个产品类别中，属于同一条产品线，拥有基本的功能属性，只是通过不同的产品功能、外观甚至目标群体定义区分产品。如乐百氏有纯净水，也有矿泉水。

2.核心技术原则。不同的产品线，但拥有相近的核心技术。如步步高拥有DVD，也有电话。

3.核心概念原则。是品牌具有的某种鲜明的、在一定程度上不可替代的附加价值观，可以跨越产品线的界限，比如万宝路是香烟品牌，同时也是粗犷的男装品牌。

使用“一牌多品”的原则核心可以根植于企业文化、表现于外部界面，可以是有形的产品专利，也可以是无形的创新机制；可以是卓越的产品质量，也可以是完美的营销服务，甚至是企业崇尚的一种经营理念。这些不同的能力因为拥有具体属性而产生不同的产品包容力，也就决定了品牌延伸的可能性。因此，企业是否选择“多品一牌”策略关键看企业是否有可包容这些产品的核心竞争能力。

中国企业新时代的挑战:一品多牌，还是一牌多品？

“枪声一响，我们就必须站在一个起跑线上”，WTO就是中国企业国际化挑战的发令枪。中国的企业面临逐渐开放的市场，只有利用现有的优势，把握住这个短暂的市场过渡期，在国际品牌进军中国的狂潮中，迎头赶上，才能让中国品牌抵抗住国际品牌的强大冲击。“一品多牌”和“一牌多品”的品牌运作也是企业在复杂的市场环境中的策略手段，运用得好，能够为企业带来事半功倍的效果，反之则亦然。策略运用没有绝对的对错，如何选择两种策略跟企业的实际需要和所处行业环境等都有一定的关系，企业应根据具体的情况进行选择。

一、类别不同，选择不同的品牌策略

“多品一牌”策略较适合于电器、工具及原材料等生产企业，人们对这一类商品的购买和消费往往是偏理性的，关注点是技术、质量、性能、价格和服务。“一品多牌”策略适合于日用品、化妆品、服饰、食品及饮料等生产企业。对于这一类商品，消费者除了考虑品质、功能、利益以外，往往还注重潮流、感觉、体面等抽象的内涵。

用不用一个品牌，主要取决于这个品牌带给消费者怎样的心理认同。是物理属性层面的，就容易在进行产品线延伸的时候使用同一个品牌。采取“一牌多品”的策略，其竞争力的核心在于企业目前拥有的核心技术、服务等，这样的策略使得品牌拥有很强的延伸性，但相对来说品牌的附加价值低。而如果带给消费者的心理认同是对品牌感性层面的肯定，而且在延伸产品线时并没有兼容性，就应该使用“一品多牌”策略，企业也更容易赢得品牌的附加价值。

二、弱势企业：延伸产品，“一牌多品”实现品牌最大化利用

对于国内许多财力不是很雄厚且处于初步阶段的企业，“一牌多品”策略是一个节约成本、实现利润最大化的战略性选择。

“一牌多品”策略是目前符合我们国情的一种策略方式，它能够帮助国内企业节省诸多产品推广的费用。国内企业在资本的实力上不能和国际大企业相比，所以就更加应该注重对品牌策略的应用，况且，打造一个成功知名品牌非常不容易，推广新品牌的成本太高。“一牌多品”也是国内企业目前最喜欢使用的策略，这一策略，能使企业实现品牌资源的最大化，通过产品的延伸，新产品的推出，品牌的效益往往能够发挥到最大，娃哈哈、海王、康师傅等品牌的成功，证明了这一策略在中国的实效。

许多单个手指的力量肯定不如握成一个拳头的力量大，产品就是指头，而品牌就是拳头，只有所有的产品都使用同一个品牌名称，才能让企业在市场中击出有力的拳头。

但是企业必须注意品牌的类别选择和品牌虚化工作，特别是当品牌向一个新的产品线跨越的时候将是企业的一个分水岭。考虑品牌传递的内涵是什么，考虑品牌的核心竞争力在哪里，而不是随意延伸，当年活力28推出纯净水的失败行为就是一个品牌滥用的例子。

三、成熟企业：发展新品牌，“一品多牌”

对于资金雄厚的成熟企业，拥有足够重新推广新品牌的费用，并且在品牌的营销推广方面积累了丰富的经验，拥有成熟的团队，就可以考虑在推出新产品的时候，重新赋予新产品一个品牌名称，将新品牌作为企业战略性的布局来考虑。企业付出的多，得到的也更多。

脉动是达能集团与乐百氏集团携手合作后的重头戏。脉动的消费群锁定在18～35岁的都市年轻族，乐百氏瓶装纯净水在市场上的批发价格都已降到1.15元/瓶，而凭借脉动维生素水饮料在商业超市里卖出了高达3.5元的价位！脉动上市后迅速脱销，一个月的时间在全国销售额达到1个亿。如果当初仍然是以乐百氏为品牌名进行推广，市场对产品的接受度就不会那么高，也不会那么容易通过炒作获得消费者的认同了，从某种程度上来说，实施“一品多牌”也是脉动成功的策略前提。

发展新品牌，对企业的品牌管理提出了更高的要求，同时在资源配置及营销手段上，都需要更多的付出。企业在决定实行“一品多牌”前，应该考量企业内部的实力是否具有能够推广并且管理好多个品牌的能力。在具体推广传播中，为了使品牌效应最大化，建议可以利用企业品牌的号召力进行推广，为新品牌的推广提供背书者的支持。

四、资本并购品牌法则：利益为先，尊重品牌

企业对品牌的收购原则就是利益为先，这个利益可能是实在的企业有形资产，也可能是看不见的“利益”——品牌资产。被收购企业即使在销售、管理、资金等方面存在问题，但只要品牌的无形资产仍然存在，品牌仍然拥有将无形变有形的号召力，就一定会被收购者作为品牌战略一部分重新利用起来。

2003年TCL集团并购“数码乐华”，新成立的广州数码乐华科技有限公司仍然以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但是两个品牌完全独立、互不相干，彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不承担厂房、人员、渠道等给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。同样的并购还有太太药业并购丽珠、肤螨灵等品牌，同样都尊重品牌原有的积累资产，使用原来的品牌，收购兼并的是企业有形股份，得到的却是潜在的品牌无形资产。

目前，国内的资本并购所形成的格局基本都是“一品多牌”的模式，这既尊重了原企业和品牌，同时也是企业得到知名品牌资源、发挥原有品牌效应的最佳方式，为企业多品牌战略的快速实现提供了可能。

五、中国品牌国际化目标：中国的，世界的

让中国品牌成为世界品牌是实现中国企业国际化的最终目标，随着中国企业在国内完成品牌积累，走出国门、走向世界就成为最为迫切的任务。当SONY、三星与海尔、TCL的产品同时摆在消费者面前时，国内同行的排名已经不重要了——WTO、全球化浪潮已经使得中国品牌与国际品牌在同一个战场展开了战斗。

从品牌策略上来看，实现品牌国际化的手段主要有两种：

1.使用与国内一致的品牌名称，直接在国外进行推广。包括在国外成立工厂、研究机构和营销团队，这一策略的成本比较高，但也是所有世界大品牌通行的做法。

三星无疑就是个很好的标杆。这个源自韩国的品牌，在全球企业史上创造了一个神话。据美国《商业周刊》调查，2003年，三星品牌价值达到了108.5亿美元，离SONY只有一步之遥。三星三大策略实施为品牌实现全球化的“多品一牌”打下了坚实基础：第一、打造好产品是成就品牌的前提。2001年三星电子的专利数已经超过了SONY、TOSHIBA，其在美国的研发所每年申报的知识专利仍以1300余项递增。一举改变世人对三星“廉价”与“仿制”的印象。第二、品牌清晰的“数码”概念定位。第三、世界体育营销成就品牌。

中国品牌走向世界，必须要有全球的眼光，不仅要学习国际企业的品牌管理经验，同时也应该考虑中国品牌在其他国家的当地化实施，能够为世界各地消费者接受才能成就国际品牌，先要本土化，才能国际化，海尔就是中国品牌国际化成功实践的先行者。

2.兼并和合作方式，利用他人品牌快速达到“一品多牌”的国际化目的。

联想并购IBM的PC业务被称为中国企业历史上最大的“蛇吞象”行为，在并购初期并不为众人看好，经过三年的整合，联想的国际化品牌收购战略初战告捷。联想财报显示，其2007年第二季度营收44亿美元，营业额增长20％，电脑销量同比增长23％，高于行业15.7％的平均增长水平。笔记本产品的发货量同比增长了42％。联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。

联想的品牌并购，不仅获得了品牌、技术(包括专利和团队)，更完善了国际性的公司治理架构和管理结构，为国内品牌收购国际品牌积累了丰富经验，为国内企业迈向国际化做出了成功的表率。

国内企业国际化并购仍然需要总结更多的经验，不仅要对未来趋势有一定的判断，对并购以后可能存在的企业、品牌文化差异，更要引起相当重视。TCL集团兼并汤姆逊的失败教训，使得TCL将积累的家底全部消耗殆尽，品牌遭受了创业以来的重创。国际化品牌并购是“迈步难，退出更难”，不同的市场环境，使得中国企业需要面临更多的挑战，对于国内企业漫长的并购之路来说，联想的成功，仅仅是一个开始。