奥美“本土战略”的挑战

奥美“本土战略”的挑战

近年来，广告业受到“上压下夺”的挑战日趋严重。

上压，主要是来自于一些战略咨询公司诸如麦肯锡等对企业高层决策的影响，以市场战略、全球化视野和强大的资源优势赢得了客户尊敬，并得到更多业务；下夺，主要是来自于一些小型公司提供更加细分、专业的服务，甚至通过价格战和大型广告公司进行争夺，影响了行业的整体利润水平。

作为世界五大广告集团之一WPP旗下、被誉为广告圣殿的奥美广告也同样感受到这一市场威胁，并身体力行采取了一系列的对策。

奥美广告定位为“品牌的管家”，360度品牌理念力求通过广告、公关、客户关系、促销互动和品牌管理与识别五个分支机构为企业提供全面的品牌服务，从不同的专业领域，完成各个层次的资源整合，通过线下和线上提供一个适合中国国情的“整合营销传播”服务模式，力图打造一个全球化的专业品牌服务公司。

作为最早进入中国的外资广告公司之一，奥美从广告起家，经过三十年的运营，不断发展，成为整合行销中的前辈，在多个领域完成了资源整合。

进入21世纪以后，奥美将中国作为全球未来的战略型市场，频频开展收购活动：

2002年4月　收购BrandOne广告公司，取得其60％的控股权；

2002年6月　收购西岸公关，增强其公关领域实力；

2004年6月　收购福建奥华，提供二、三级市场的整合传播服务；

2005年9月　奥美公关收购香港财经公关顾问公司iPR ASIA LTD，为企业在资本市场提供咨询服务；

2006年　收购世纪华美，成立奥美世纪，成为国内排名第四的互联网广告代理公司；

2006年7月　收购深圳黑狐广告，专业服务地产客户，积极拓展二、三级城市；

2006年12月　收购北京阳光加信广告49％的股份，服务网通、移动等客户。

对于收购本土广告公司，奥美大中华区董事长宋秩铭认为“合资公司的建立将实现优势互补，本土公司带给奥美集团及国际客户更多的对本地市场、消费者的深层了解；同时，本土客户将感受到奥美世界一流的传播策略及创意服务。”而福建奥华董事长李国平回应认为“奥美使我们能分享到国际水准的服务案例、专业知识及培训项目，提升我们自身的管理体系。”

奥美和被收购方的初衷和目标都是明确的，但收购行为能否带来更好的结果？吃得太快往往容易消化不良，奥美再强大也一样出现了诸多问题，有些问题已经出现了，更多问题则可能在未来释放出来：

收购发挥协同作用了吗？协同作用是双方资源互补，通过在技术、人才、管理、流程、作业模式等方面进行资源整合，取双方的长处、避其短处。双方合作的焦点在于：奥美如何在坚持其品牌服务理念基础上制定符合本土企业或者个案的方案，比如短期的销售目标提升问题，而被收购的本土公司如何能够在服务企业时将企业短期的目标和长期品牌战略结合起来。

奥美大鳄和本土灰狼都需要找到最佳的结合方式和作业模式。可在对具体情况有所了解后我遗憾地发现，大多数收购企业仍然各自为阵，奥美也并没有在本土广告公司身上学到更加灵活多变的适应本土企业的作战风格。我在想，到底是国际战略资源和本土战术经验融合还需要更长时间，还是两者本身就是不可调和的矛盾？

收购提升竞争力了吗？本土灰狼加盟了国际广告集团，表面上看起来是在分享百年老店的资源，员工培训、创意支持、内部管理结构等，但现在这个阶段连模仿都算不上，而仅仅是“临摹”。广告公司的产品就是服务，而要将这个服务的核心由以往的“按需定制”变成“照葫芦画瓢”就很容易出现质量上的不稳定。现在看来，被收购企业竞争力并没有多大的提升，而对于收购者来说，单一收购行业内的一、二家公司只是完善了内部架构，要达到垄断或者是具有行业影响力的程度还远远不够，而我们都知道，一个公司只有掌握这个行业的话语权和标准，才能达到竞争力的最高阶段。不管对于奥美还是对于被收购的公司来说，这个竞争力的围墙到底有多高呢？至少奥美现在的收购还不能给出答案。

企业文化如何融合执行？奥美的培训、管理、流程、作业、控管等的严格规定和国内许多企业相对散漫的管理文化存在着矛盾，如何融合渗透，能通过一、两次的演讲和培训就达成吗？难以置信。如果奥美进行的是互补型的并购必然需要面临这样一个问题。杨元庆认为联想收购IBM的PC事业部所面临的最大挑战不是流程，也并非人员沟通，而是文化的融合，要变成一个融洽的大家庭，文化的互相认同是根基，企业和员工之间无形文化的认同决定了合并后的内在核心动力。联想用了三年的时间才逐渐达成和IBM文化的互相渗透，奥美收购了那么多不同的公司，要达成不同公司文化的“大同”将面临更严峻的挑战。

价值观。“作为最珍视品牌的人而言，奥美是最有价值的服务机构”。对于国际客户来说奥美的价值观是被认同的，而国内客户的做法与奥美的价值观往往会产生矛盾，比如，客户需要做“买一赠一”的促销活动，能短期内提升销售，但从奥美的观点来看，这是伤害品牌的行为，绝对不会建议企业去做。那么矛盾就在于：奥美要放弃这个客户，还是坚持自己的价值观？舍与得，如何取舍？以“价格竞争”为主导的国内企业，如何和奥美倡导的“价值竞争”理念融合，奥美价值观和企业行为的矛盾，是奥美“本土战略”的另一种挑战。

滥用了奥美品牌。这可能是并购本土企业后面临的一个大问题。对于奥美来说，“所有出门的作业都应该能代表奥美品牌的质量”，可是，已经有不止一个客户跟我抱怨，他们对奥美的作业水平大失所望，许多奥美的收购公司随便就可以将一个草稿扔给客户，特别是面对小企业或者新客户，态度更甚，许多客户甚至认为奥美的水平都不及国内的广告公司。被收购的本土公司打着奥美的旗号，希望可以以奥美的背书角色来赢得客户，没想到这一做法大大损坏了奥美在许多客户心目中的印象，品牌形象大打折扣，品牌价值无形中被稀释了。

收购最可怕的结果是——“两张皮”，奥美仍然是奥美，而被收购的公司也依然没有改变。收购企业的判断标准：资产、现金流和收益，奥美更看重哪一个？我想，收购不仅仅是需要获得一个高性价比、有稳定现金流和利润的公司，更重要的是收购公司的增长潜力和在未来的战略价值，它是能够为奥美的增长创造无限可能的基因，为奥美在中国真正实现“合纵连横”效应而服务的机构。奥美收购的实质，更多是奥美的“战略的第一步”，而非“买赚钱的壳”，是产业资本的战略收购行为，而非仅为获利。

奥美的“中国本土化”战略，以前是水土不服，现在则是矫枉过正。奥美有过和“御蓉”、“奥妮植物”、“两面针”等本土品牌的不算成功的服务经验，这次则通过快速并购的方式来实现和本土企业的衔接和对话。

显而易见，广告品牌服务行业越来越恶劣的环境，使得价格战成为一种常态，“零代理”时代，如果不通过价格优势去赢得客户，怎么能够赢得市场？但奥美以贱价方式去争夺客户则有品牌缩水的可能，通过收购公司去打价格战是个好方法，可以保持优势，还可灵活作战，走量大了一样有利润。

本人认为奥美“本土化战略”矫枉过正的特点体现在一个“太”字上：太快、太急、太匆忙。奥美应减慢收购行动在“量”上的频率，重视对收购公司“质”上的整合，不应一味战略布局，求大求全。可以从以下流程着手：

1.整合：可从3个方面进行——理念、文化、价值观。

2.进驻：财务和核心管理。核心管理层的进驻并不代表取代原有的管理者（购买公司，同时也购买现有管理层的执行），而应是“钦差”和“巡按”的角色，由总公司赋予一定的权力，对公司战略有决策权和流程管理的建议权。

3.提升。可从四个方面进行——形象、服务、流程、管理。

4.管控。主要是作业的质量，决定每个大的、呈交客户的作业能否代表奥美的水平。

奥美的收购看起来是资本运作行为，从深层次来说，奥美收购动因是建立在日新月异的中国市场和企业的变化、需求和趋势的基础之上的——

大部分国内企业仍然停留在“中国制造”阶段，依靠较高性价比的价格竞争来赢得市场，通过价格战来提升市场占有率，已经成为中国企业的普遍做法。对于企业来说，通过整合传播提升品牌的附加值，获取超过行业平均水平的溢价仍然是他们的梦想，由“中国制造”到“中国创造”尚且需要时间，从“价格战”到“品牌战”一样需要耐心。在这样的背景下，服务企业的广告公司也应具备同样的意识，更该为中国企业提供高性价比的服务。

许多国内企业并不需要高深的品牌战略，对立竿见影的市场战术则需求迫切。他们期望广告公司提供具有竞争力的服务、与众不同的创意，并能够获得良好的市场效果，而对于支付品牌服务的价格，他们总是希望越低越好，愿意支付高价也是“一咬牙，一跺脚”的决定，需求心理并不稳定，一旦支付的服务费和市场效果没有对等，合作很容易终止，重庆奥妮、红桃K的半途而废就是明证。

奥美要提升收购公司的整合竞争力，就必须要深知中国企业的市场特点和心理需求，正确战略都来自于对未来趋势的准确判断，这是决定奥美收购战略能否成功的重要因素。

“全球化视野，本土化执行”，是将中国市场作为全球战略的其中之一。现在则是“本土化视野，全球化执行”，是将中国作为企业全球战略的核心制高点。连续25 年GDP超过9％的增长，13亿人口的消费大国，将是引发世界级企业腾飞的又一次“中国机遇”！

罗杰斯说“21世纪是中国的世纪”，可以说，赢得了中国市场，就赢得了未来的世界，奥美的“本土化”收购亦反映了对中国布局的重视，面对着巨大机遇，奥美应该将全球最佳资源向中国倾斜，甚至可以考虑将总部搬到中国！这将巩固奥美“中国本土化战略”的效应。

现在奥美的难题是快速收购后漫无目的、不求质量地揽客，这将动摇奥美受人尊敬的品牌地位，稀释奥美的品牌价值。品牌理论告诉我们，快速的延伸“欲速则不达”，资本市场也证实，连续收购将降低投资者的信心。

正因为奥美是受人尊敬的榜样，所以它的成功经验会成为这个行业的标杆，它的成功壮大，对广告行业具有启示作用。本人对于奥美收购的最后忠告是：不可废，亦不可急。