企业和竞争对手诊断

第三节　企业和竞争对手诊断

哪里有市场，哪里就存在竞争。策划者要明确现存竞争对手和潜在对手的实力，分析自身和对手的实力和资源，以做到“知己知彼，百战不殆”。

一、分析企业自身的优势

哪几个方面可以算是企业的竞争优势？

1．了解自身的资源、能力和竞争关系

企业要对自己本身的资源和能力有一个全面的了解，并掌握和竞争者的关系，知道自己的优势在哪里，劣势在哪里，别人的优势又在哪里，必须有一个全面了解。这里的资源又分为两种：一种是有形的，如财力、人力、物力等；一种是无形的，如品牌、技术、声誉、人际关系等（见图1－1）。

图1-1

有形的人力、物力和财力，企业能体会到，这里不加以论述。我们着重分析无形的资源，让读者明白这些品牌、技术、声誉、人际关系也是强大的资源。它会给我们带来市场。

（1）技术。技术是一种无形资源，从航空母舰到一瓶饮料，无不显示技术的层次，没有核心技术就没有竞争力。可口可乐在中国做了这么多年生意，有没有把它的核心浓缩原液告诉我们中国合作商呢？本田、索尼、惠普、诺基亚能把所有技术给中国吗？Intel在CPU市场占有率达到80%左右。Intel有句广告语，“我不管你做什么电子产品，你的心脏是Intel，你的核心是Intel”。这就是强大的技术。

（2）品牌。所谓品牌就是消费者、顾客、员工和这个企业的利益关系，对品牌的一种感觉，这种观念就是品牌。今天你去买电脑，一听到IBM、戴尔，买的人就接受一半了；在国内买电脑，一听到联想，大概也就成功一半了；买饮料，一提可口和百事，大概对方就准备接受了；一看到肯德基和麦当劳，大概进去没错的。这种观念就叫品牌。

（3）人际关系。人际关系就是人脉，有人脉的人，销售渠道也就比较宽；有人脉时，也比较容易打进市场。海尔总裁张瑞敏在美国读MBA时，说过这样一句话：“在中国做生意，第一要人际关系，第二要人际关系，第三还是要人际关系。”这说明人际关系的重要。

2．能力之争——核心竞争力

所谓核心竞争力，是指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客的需求为起点，以满足顾客需求为终点。

反映核心竞争力的因素有速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造力。

（1）速度。指企业在产品服务的速度上具有优势，相当快，别的企业没法和你比。

联邦快递（FEDEX）、联合包裹（USP）、敦豪快递（DHL）这三家快递公司在亚洲拼得你死我活，讲的就是速度。如果哪个企业还能比它快，那它就可以做快递，如果拼不过，那快递这个行业你最好不要做。尤其联邦快递有这样一句广告语：“保证这辈子不会迟到，如有延误，原款退还。”

麦当劳、必胜客为什么生意那么火爆，不光是它们的味道好，而且还有他们出货的速度。快餐快餐，做的就是速度快。如果速度都跟不上，那还叫什么快餐呢？麦当劳为了在速度上下工夫，竟然承诺在60秒以内，吃到你点的餐点，如果在60秒还没吃到，麦当劳免费送你一瓶可乐。它敢挂这个牌子，肯定能在60秒钟出来，人家在60秒钟出来，我们那么多餐厅能吗？记得一次，我去吃，一看有个钟，计时的，自己马上拨了一个时间，点了一个汉堡。“咚咚……”45秒餐点就出来了。第二次，我又去计时，50秒又出来。后来，我跟服务员说，看来我喝不到一杯可乐了。

正如三星CEO伊钟龙所宣扬的生鱼片理论那样：一旦抓到了鱼，要在第一时间将其以高价出售给豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第二天以半价卖给二流餐馆，到了第三天，这样的鱼只能卖到原来的1/4的价钱……对于企业来说亦是如此，要想获得最大价值，就一定要事事比别人快一步。就好比蒙牛企业，别人说：“它是一头牛，却跑出了火箭的速度！”从1999年100万元注册，在乳业排名1　116名，2006年的今天却达到了年销售100多亿元，短短7年，成为行业领军者。

（2）一贯性。所谓一贯性就是企业员工上上下下，从公司老板到员工都是一致的，都很重视消费者。

必胜客的服务非常好，他们底下的员工都培训得和老板一样非常重视顾客。一次去必胜客吃饭，刚排队，看到那么多人，本来想走，这时，马上来了一个员工说：“来了来了。”并给排队的每人发了一个冰淇淋，这么一拿别人冰淇淋，就不好意思走了。这说明必胜客的员工和老板的一贯性。

（3）灵活性。在国内搞白色家电，竞争特别厉害，到最后好多厂家只会杀价。一个公司到杀价的时候，证明他没有别的办法了。可口可乐为了打击百事，搞出一个香草口味的可乐，这就是灵活性，你没有办法也得想出点办法。摩托罗拉为了不跟着杀价，举办了一个活动，“七天试用，不满意退货”。这样的策略销售也非常不错。

波音公司为了抵制空客的压力，想来想去搞了一招——移动生产线。一般电冰箱、彩电、空调等家电大多可以移动，现在飞机也拿来移动，这很难想象，在生产管理学里面，每次提到飞机、轮船都是固定在某个位置生产，现在波音竟然把飞机拿来移动，挑战空客利器以降低生产成本。

（4）创造力。澳大利亚悉尼歌剧院就像帆船一样，倒影在海边，犹如一幅画；星巴克提出第三空间概念，这都是创意。核心竞争力不是某一个人的事，而是每个人都有核心竞争力，就像联邦快递一样，公司每一个人都在提速，而不是经理一个人提速。

沃尔玛号称全世界第一大企业，一年营收2 000亿美元以上，连续装卸就是它的核心竞争力。这一套流程下来节省很多费用，因此沃尔玛才能在竞争中立于不败之地。连续装卸通俗地说就是一个原料来，不落地就上生产线，不落地就成为半成品，不落地就成为成品，然后不落地就开始包装，不落地就上车发送，然后物流，然后就进入超市货架，最后就进入消费者手中。想象一下，一个原料到消费者手上，要经过多少环节，每个环节都不落地，能节约多少费用呀。这就是别人创造的业务流程，也是沃尔玛的核心竞争力。

3．你的产品别人模仿不出来，如果能够模仿你就失去了竞争优势

麦当劳、肯德基来中国，我们就开始模仿。肯德基生意这么好啊！它有汉堡，我们也做个汉堡；它还有薯条，我也炸薯条。结果上海出了个“荣华鸡”，北京出了个“王府鸡”，这两家企业半年就倒闭了。为什么？麦当劳的管理和产品的核心你模仿不来，仅仅模仿个产品样子。麦当劳的薯条含淀粉都有标准，如果马铃薯含糖和淀粉不合标准，他们宁可用集装箱从美国空运过来。他们用过的油，用了一段时间后必须倒掉，因为这个油连续用多少次后，质量就会变化。在国内，有哪个炸油条的，炸上几次就倒掉呢？还不是用了好多次才倒掉。这就表示我们跟人家不一样。人家的核心竞争力我们模仿不来。

二、分析企业在市场中的位置

企业在市场竞争中所处的位置，一般按市场份额来划分，位置不同，策略就不同，大概有以下四种类型。

1．市场领导者——捍卫型

一般这种大型企业，拥有很大的市场份额，在市场中占有垄断地位。他们的市场行为受到别人的模仿和追逐。他们最喜欢大规模的市场侵入。在多数情况下，其营销行为是为了捍卫自己的霸主地位。如汽车行业的通用（GE），电脑行业的戴尔，饮料行业的可口可乐，快餐行业的麦当劳。他们的市场占有率在41%—73%，通用汽车公司在美国汽车行业中占有率更高达59%。

2．市场挑战者——攻击型

攻击型企业在市场竞争中通常是行业中位于第2层次的公司。他们在市场上的地位与份额均次于领导者，但他们完全具备了与“种子选手”相竞争的实力。他们喜欢抓住机会向领导者发起强烈的攻击，积极侵夺市场。如福特汽车公司、百事可乐公司等。他们的市场占有率为26%—41%。福特汽车在美国市场上的占有率在26%左右。

3．市场追随者——追击型

该主体以“拿来主义”紧跟市场上的先进趋向，不落伍姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。他们喜欢侵蚀对方，或向对方空当侵进。如克莱斯勒汽车公司、苹果电脑公司和康柏电脑公司。他们的市场占有率一般在9%—26%。克莱斯勒公司在美国市场上占有率在13%。

4．市场补充者——游击型

该主体以专业化为核心，经过市场细分选择产品。他们在大公司的夹缝中生存，没有竞争实力，但有生存基础。一旦遇到强者的侵略，就有可能被吞并。所以，他们最喜欢在无人注意、无暇顾及的市场或者市场空当中，采取侵进策略。如美国汽车公司、蓝月亮公司、卡斯尔快餐公司等。他们的市场占有率一般为1%—9%。

通过以上四类市场主体的划分，企业就清楚地看到自己的位置，以便选准自己的策略和方向。对于小企业，完全可以模仿大企业的产品，但是尽量不要模仿营销行为。如美国宝洁，每年所花的广告费高达9亿美元。在进入中国前三年没有任何利润的收入，都是在培养市场和培养消费行为。试想，即便年销售额4．8亿元人民币的上海家化也赔不起呀！因此每个企业要知道自己在市场中的位置后才进行策划营销策略，这样才能在市场中立于不败之地。

三、分析企业竞争对手

企业的竞争对手是哪几种？你怎么分析？你分析它的哪些方面会对你做决策有利？

公司除了要明确自己产品的价值和目标消费者的特征外，还要了解你的主要竞争对手。首先，要确认他们是谁，同类产品在消费者的心目中有哪些品牌；其次，要明确这些竞争品牌的优劣势，并找出其中领导品牌最脆弱的环节和缺陷。

1．企业的竞争对手来自五种企业

（1）现在的公司出现的竞争，就是目前区域市场和你现在同台竞争的企业和公司。

（2）潜在加入者，就是将来可能还需要进来的公司和企业。

（3）谁是你上游和谁是你下游。除了要面对现存的竞争外，还要看看原料供应商。如石化行业最上面是炼油，中间是石化原料，底下就是石化产品，形成一个产业链，这里每个环节都形成竞争，上面原料买不到，中间的石化就做不出来，底下就没有石化产品可用。一些大企业生存到最后，总要去开发它的上游，就怕它的上游掌握在别人手里，这其实是供应商对企业的竞争。

上海光明牛奶进军北京，在北京设厂生产，北京的牛奶厂马上施加压力，结果上海的光明牛奶厂竟然在北京找不到奶源。这是一个典型的上游竞争案例。如果要解决问题，只有靠物流。

（4）替代品。手机就是替代品最典型的例子，每当推出一款新机型，原来的老机型销售马上就下降。企业明知推出新的替代品会打击自己老产品，但他还不得不推出，因为即使你不更新换代，竞争对手还会推出更新的。因此有时帮助你成长的恰恰是你的敌人。

（5）采购者和购买者。消费者的口味和偏好，随时会转化，购买者又给企业带来压力，并且他还要还价。拿汽车市场为例，今年很流行开桑塔纳，明年就估计是本田，后年很可能是别克，再过几年说不准就是宝马了。

2．了解竞争对手从5W开始

在营销上，大体对市场营销划分为三个阶段：20世纪60年代——产品导向，是以生产制造为中心；70年代——市场导向，是以顾客和销售为中心；80年代——顾客导向，以消费需求为中心。而现在是以拉斯韦尔提出的5W模式，“竞争导向”——以竞争对手为研究中心的营销战略观点，这里不强调在消费者身上打主意，而是努力从竞争者身上寻找突破口。了解竞争者，就可以更直接、更全面地了解市场，更有利于做到“知己知彼，百战不殆”。

作为一个市场如何有效地去了解竞争对手呢？市场必须从五个做什么（5W）去研究竞争对手：

（1）竞争对手在做什么？

（2）为什么那样做？

（3）没有做的是什么？

（4）做得好的是什么？

（5）做得不好的是什么？

这五个方面的两条是我们的切入点：第一，没有做的是什么？也就是市场空当，在空白市场企业没有竞争对手，独门生意当然好做；第二，做得不好的是什么？换句话说，也就是用这一条把竞争对手的缺点分析出来，就知道自己该怎么做？然后更好地满足消费者。

早在1958年，日本丰田汽车首次进入美国市场时，年销量仅有288辆。而20年后年销量却达到了50万辆，掠夺整个美国汽车市场20%的份额。1985年后升至25%，把美国进口车中的主要竞争对手远远甩在后面。丰田汽车的“高招”在哪里呢？原来，丰田在刚进入美国市场的时候，就委托一家当地调研机构调查“大众”汽车的使用者，以了解消费者对“大众”的不满。看大众哪些方面做得不好，丰田公司了如指掌，并指导自己“怎样做”。于是，他们放大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低能耗，增加马力。他们又采取了具有针对性的市场策略，经过20年，终于将丰田汽车打进美国市场的前两名。

优秀的企业必须了解竞争对手的不足和优点，抓住他不足的地方改进，就会收到很好的效果。当然你首先要了解自己在竞争中的角色和地位。

盖天力公司对“康泰克”进行5W研究分析后，最后确认了“白加黑”方案对其“侵略”。盖天力公司的市场策略是：

（1）新产品以“白加黑”命名，易识记。在一个包装盒中有两种片剂。白片不含扑尔敏，黑片保留扑尔敏。这样对康泰克“做得不好的”吃药后发困现象加以解决；而晚上黑片中加扑尔敏，又能让人睡得很香。解决了人们长期以来吃药后上班瞌睡的疲劳。

（2）广告诉求：“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香。”明显区别对手，并且容易识记。广告定位不再对患者进行感冒前和感冒后的细分，宣导“清除感冒，黑白分明”之疗效。全面争取消费者，再加上包装上一半黑一半白正好与市场定位的广告语相吻合，创意独到。

盖天力公司通过以上策略，成功地使“白加黑”新药进入市场，并在180天之内就向市场投放4万余箱，创产值1．6亿元。“白加黑”成为当时唯一能与“康泰克”分庭抗礼的产品。

显而易见，“白加黑”的成功，是对竞争对手5W分析后，得出相应的营销策略，使“白加黑”成为感冒药中的新贵。

在1990年代初，全国有400多家方便面厂，1 200条生产线，但大都生产一个味道，一种品种的方便面，调料也不丰富。日本进口的方便面太贵，10元一包，正当我们方便面市场前景比较暗淡的时候，中国台湾的“康师傅”进来了，定位在1—5块中档的方便面。其实方便面又不是什么高科技，“康师傅”只不过告诉我们多搁两个鸡蛋，多种配方，就是在调料里边多加几个小包。其实现在一看很简单，可是我们当时的企业就没往这里面想。后来“康师傅”在火车上一调查，发现火车上吃饭，价钱非常高，于是马上就做出了两碗碗面的“来一桶”。这个在火车上吃两碗碗面的点子不是从脑子里凭空想出来的，是根据火车饭菜价钱太高而拟订的，竞争对手的缺陷就是我们的卖点。

四、企业竞争策略的选择

了解到自己和别人的优势和劣势以后，就要选择适合于自己的策略打击对手。中国的椰树饮料，正是对“健力宝”没有做的果蔬饮料市场发动的强攻，结果一举占领果蔬饮品的市场。美国“汉堡包大王”由于发现了“麦当劳大叔”一条龙服务中，做得不好的是只能提供单一的口味——油炸食品，没有火烤食品。于是趁机发动进攻，向顾客提供适合每个人的特殊口味。使两大快餐明显区别开来。由此，“汉堡王”名声也大增，当年销售额递增了10%，而麦当劳却下降了3%。因此列出以下几点，从这些点上切入。

（1）列出对手“五个做什么”，知彼。

（2）列出自己“五个做什么”，知己。

（3）对比——列出双方优势表。

（4）提出进攻的课题。

（5）解出对手“没有做”的原因。

（6）提出针对对手“没有做的”最佳对策。

（7）提出针对对手“做得好的”最佳对策。

（8）提出针对对手“做得不好的”最佳对策。

（9）提出针对自己“没有做的”最佳对策。

（10）提出针对自己“做得不好的”最佳对策。

由此得出四种进攻策略供选取。

1．对竞争者“做得好的”市场侵蚀策略

企业对竞争者的产品和营销行为，进行创新性模仿，从而达到一步一步蚕食市场的目的。如日本电视从20世纪40年代开始仿造美国产品，到了80年代最终取代美国产品。

2．对竞争者“做得不好的”市场侵击策略

企业瞄准竞争者产品或营销行为之缺陷和劣势，通过攻击使之愈加暴露，反衬出自己的优势，从而起到打击对方、宣扬自己的目的。如1992年夏季，中国市场上的矿泉壶之争。“富豪”以天然矿石，打击“百龙”公司的专用矿石；而“亚都”壶又以其超长的滤芯、紫外线灭菌攻击两位对手之要害——“灭菌包”。

“戴尔”击败蓝色巨人“IBM”。在20世纪90年代以前，一讲到电脑，IBM是巨无霸，IBM当初从规模化起家，赢的秘诀就是切入时间好，信息产业在20世纪70年代起飞，80年代成就，90年代创新。后来IBM做大以后，忽视行销，忘掉顾客在哪里。最后出了一个很大的对手美国“戴尔”。麦克·戴尔是美国哈佛医学院学生，他对医学没什么兴趣，就退学从事电脑生意。麦克在做电脑的时候，每天都在想，我将来肯定会碰到更强大的对手“IBM”。“有什么东西是那个家伙想不到的呢？有什么地方那家伙做得不好呢？”最后他总结IBM做得不好和做不到的有三点：

（1）直接组装。IBM是用自己的零组件装自己的电脑。IBM表面上是正厂零件，其实从另一个角度来讲，那就是它的成本很高。戴尔不是，2 000家供应商，任何零件都可以用，这样的结果就是便宜，并且速度快。我们去IBM买电脑怎么买？“这台电脑多少钱一台。”服务员会告诉你8 200块。“好像贵了点”。我们去戴尔就不同了，服务员会说，“你不用管这台电脑多少钱，这是样品，就照这个样子，你要买多少钱的，我装给你，从1 000—9 000元都有”。“5 000的有吗”？“有，5 000块的一台”。“那4 000的呢”？“改4 000的了”。拔个内存条，就变成4 000了。IBM做不到。

（2）直接送货。IBM送货，就要开六联单，销售一联，仓储一联，财会一联……总共六联。戴尔不是，先把电脑送上车，车子一走开，就在车上打单。上午定的电脑，下午就到了。IBM做不到。

（3）直接维修。既然是杂牌军，难免会有故障，半夜三更坏了，打个电话，戴尔照样给你服务。他们成立24小时服务，成立24小时维修。IBM做不到。

直接组装、直接送货、直接维修，IBM做不到，所以“戴尔”的销售量一下子就上去了，结果戴尔的年增长率达到47%，是世界上成长最快的公司之一。

3．对竞争者“没有做的”市场侵进策略并且紧盯领先者战略

企业抓住市场空当迅速挤占，或对竞争者的薄弱环节攻其不备，从而达到占领市场的目的。这里面分为两点：产品空当和市场空当。

（1）产品空当。

DEC公司20世纪60年代首先开发了PC微型电脑，避开了IBM大型电脑市场，一举使销售额达到40亿美元。一直到70年代末，IBM才进入微型电脑市场，其当时的微机市场份额仅有10%左右。

2001年，“统一”决定进入果汁饮料市场，然而当时“汇源”果汁在大陆市场雄霸天下，多年来占据果汁行业的第一品牌地位，作为市场的新进入者以及挑战者，统一主打“鲜橙多”。经过调查发现，“汇源”果汁是纯果汁饮料，浓度近乎100%，并且是玻璃瓶和纸包装；而低度果汁市场空白，“统一”于是把“鲜橙多”浓度调低，调到13%，从而前所未有地开辟了比纯果汁市场更大的果汁饮料市场。“鲜橙多”不仅避开了与市场第一品牌的正面竞争，而且还开辟了一个新的类别市场，并很快在这个市场做到领导地位。

（2）市场空当。

娃哈哈在1999年推出非常可乐，当看到可口可乐和百事可乐在中国城市杀得难分难解的时候，它看到碳酸饮料在中国农村市场还是一片空白。于是，非常可乐进军农村。并且以农村包围城市这样的战略，一下子就占领了中国农村市场，2001年，其销售额竟然在碳酸饮料里居第二位。华龙方便面也是这种策略的受益者。因此目前在农村市场，你看到的方便面是华龙，而不是康师傅。

4．对竞争者“正在做的”市场对抗策略

企业为了对抗竞争者，对其营销方针、营销行为突然进行骚扰，从而达到打乱其正常部署，为自己创造机会之目的。

如1985年4月13日，可口可乐公司召开记者招待会推出新可乐，同天，百事可乐广告铺天盖地般地登上了全国大大小小媒体的版面，让人感到其声势浩大，好像在庆祝胜利。

当年“爱多”请成龙做广告，爱多的广告诉求是“成龙好功夫”；那边步步高马上请李连杰，诉求是李连杰真功夫。于是大家讨论好功夫好，还是真功夫棒呢。本来就讨论不清楚，竞争一下就把人们注意力引起来了。

上海出来一种产品是“昂立1号”，还有一个产品叫“高博特”。这两个产品其实是一样的东西，只不过起两个不同名字而已。高博特做了一个广告“一样性能，不一样的价格”，换句话说，就是我比较便宜。没过几天，“昂立1号”马上做了个广告回应“说不一样就是不一样”。这种策略适应于实力相差不大的企业。

学习重点和小结

营销环境和市场的特点

产品的本身层次，产品的核心利益，怎样去理解核心利益

注意核心利益，同时，也要提供其他利益

找企业竞争对手

拉斯韦尔的5W模式，利用5W模式找竞争对手的优势和缺陷找企业的竞争策略

练习与思考

一、名词解释

1．文化

2．核心利益

3．5W

二、分析题

某品牌茶饮料5月份准备在上海上市，现在请你分析一下上海饮料市场的环境，看能不能找到市场的切入点。

三、案例题

在20世纪50—70年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM几乎是电脑的代名词。80年代，IBM仍然延续了成就，IBM中大型系统的产品（软硬件）持续为公司创造惊人的收入来源。以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强公司名单时，IBM连续4年排名第一。

然而，21世纪90年代初，在全球经济不景气时，IBM陷入了经济困境。微软总裁比尔·盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭。”1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损，这实际已是连续第二年亏损。

造成IBM衰落的主要原因是战略决策的失误。IBM过去一直以大型机及其软件为主营业务，每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70%的投资回报率。但IBM没有料到自己投巨资先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业格局，特别是没有预料到个人计算机成长将代替大型机、微型机这些IBM传统优势产品。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC机最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中。微处理器的专利控制权落在英特尔手中。

1993年3月26日，郭士纳被重金聘来解救IBM。在确定IBM业务价值链的关键环节，即核心技术把握和技术创新及服务后，郭士纳为了维特IBM业界最充足的研发投资，开始塑造真正创新的企业文化，比如1993年在IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每年专利可以获得1 200美元，外加3分，如果发明达到4项，积分12分时，再加1 200美元的奖励。此外，IBM积极鼓励员工在任何领域进行发明。因为你很难知道未来产品到底需要哪种专利。因此，专利覆盖的范围越广越好。

目前，IBM已被业界一致公认为技术领先的公司，由于专利分布的多元化，IBM正在成为IT行业内超大规模的“专利孵化器”。企业拨款做活动经费，由专门人员负责管理。IBM的专利研发成果在过去十年中，平均每年为公司带来超过17亿美元的专利授权收入。这些收益是通过向其他竞争对手进行技术授权。实践证明，在专利技术上连续保持领先优势，不仅使IBM生存下来，而且稳居市场领导地位。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置，2002年，IBM的研发人员共荣获专利22 358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前11的美国企业所取得的专利总和。这11家IT强手包括：惠普、英特尔、SUN、微软、戴尔等。

思考问题：

1．1990年代以前IBM取得了辉煌成就，请问成就其辉煌的原因是什么？

2．为什么到了1990年代，IBM却陷入了经济困境，并且连续几年亏损？你觉得其战略失误在哪里？

3．现在IBM又开始成长并且赢利，这又是什么起作用了？