品牌运营战略

第六节　品牌运营战略

许多策划人说：“一些大的中间商和代理商做品牌虚拟经营更容易成功？”你同意这样的观点吗？为什么？

经营的纲领，是实现持续发展的前提与保证。先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

1．品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，简括地说，品牌特许经营是指由拥有品牌的公司总部与加盟商签订合同，特别授权使加盟商在一定区域和一定时间内拥有自己的商标、商号和其他总部独有的经营技术，在同样的模式下进行商品的销售及劳务服务的经营模式。这一模式的最大特征是：低成本、高速度的扩张和知识化、科学化的企业经营管理运作方式，在中国正方兴未艾。特许人与受许人共同借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，达到双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等模式；受许人向特许人支付一定费用。品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资金，相对低风险、低成本。受许人则可以背靠大树好乘凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

特许经营首创者是美国胜家缝纫机公司。1865年，这家公司在以特许经营式分销网络推销其新产品的过程中，取得了意想不到的收获，为特许经营在当代的发展播下了种子。事隔近一个世纪以后，20世纪50年代，麦当劳和肯德基引入特许经营模式，实现了“突飞猛进”的发展，并将特许经营模式从理论演绎到实务操作，两者都推进到了一个登峰造极的境界，引起全球企业界极大地关注。10多年以后，特许经营冲破国界，以极快的发展速度从美国向全世界蔓延，其涉及的业态也从餐饮娱乐转向涉及大众零售及服务的全行业：旅馆旅游、汽车及服务、印刷、影印、人力资源中介、房地产中介、家庭清洁、洗衣服务、建筑装潢、日用百货、教育及用品、健身美容等等。

实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前已达到380多家，在全球更是数以十万计。其50年特许经营积累的宝贵经验值得称道：

一是标准化的服务。其服务的最高标准是Qsc＆V原则，即质量（Quality）、服务（service）、清洁（clean）和价值（Value）。例如汉堡包的时限是10分钟、炸薯条的时限是7分钟，过时即丢弃不卖。二是独特的检查制度。包括常规性月度考评、公司总部检查和抽查，地区督导常以顾客的身份悄悄进行考察。三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。四是设立联合广告基金。一方面集中资金做全国性广告，同时在不同地区根据当地价值观做区域性广告。五是店面出租策略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

2．品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成的。当然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标志后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技术、服务与品牌推广。换句话说：“就是一个企业一手抓住设计和技术，另一只手抓住市场和渠道，中间生产环节承包给另一个企业，让别人来给你加工。”

正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。耐克鞋在世界没有一家自己的工厂。鞋底是菲律宾的工厂生产，鞋帮是泰国的工厂生产，然后到中国台湾把它缝制成鞋，最后贴上它“耐克”商标，然后在全世界卖。中国大陆销售的耐克鞋没有一双进口的，全在中国的乡镇企业给它生产。他给我们这些乡镇企业是6元人民币，然后贴上它的商标卖，最少赚200多块，最多赚600多块。

同样雀巢咖啡也没有一粒是进口的，原料是海南生产的，在广州加工，所用牛奶是黑龙江双城县生产的，玻璃瓶更是我们中国玻璃瓶厂烧制的，然后贴上雀巢商标。

1990年代，为了加强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的Flextronics公司达成战略伙伴合作。双方决定，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广并完善市场营销和售后服务等经营领域。生产和供应则由Flextronics公司负责，即国际通行的“代工外包”方式。这表明，在手机这一领域，爱立信正在尝试品牌虚拟经营。

有需求，就有市场。伴随着无生产性品牌的不断出现，一些大规模的贴牌生产基地也应运而生，2001年11月20日，台湾鸿海精密宣布，投资10亿美元，在北京经济开发区内，建设占地面积约80万平方米的富士康科技工业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不仅为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包服务。

“佐丹奴”来中国时就是一块牌子，他们发现中国服装生产企业生产设备闲置，好多工厂停工，于是找工厂给其加工服装，价格付的还比较高，但条件是先不付款，让垫资，两个月后再结账给钱。然后再招经销商，依靠他们来销售，如果销售不畅，无条件退货，条件是先付款，并且还要预付保证金。这样的一种思路方法，两年就把中国的市场全做起来了。

也许有人说：“整个过程是虚拟的过程，既然不需要我们做什么，反正我也出一个牌子，那我也可以虚拟。”话说得没错，但并不是每个人都能虚拟。虚拟条件有以下两条：

（1）创名牌，没有名牌，你虚拟哪个企业呢？谁会相信你呢？

（2）思路，你光有牌子，没有思路，怎么做怎么细化都成为空话了。

山西太原有个“百元裤业”。他的名字就是“百元”，就是说他店里面裤子全卖100块，有2 000多个品种，但其实他们没有几个职员，没有工厂，在广东那一带买布，买完后，按当地流行的样式在当地加工，再运回太原，然后在全国400多家特约连锁店来卖。因此他只有百元牌子和他的营销的思路，而且定位非常准，采用城乡结合部，全卖100块一件，渠道采用特约连锁，效果非常好。

3．荣誉品牌战略

荣誉品牌战略就是经营者自己品牌没有名气，背靠大树，依靠有名的大企业为自己加工。品牌背面打荣誉企业的名称。浏阳河、京酒、金六福等品牌在短时间里，成为中国酒市的新贵。它们的成功不是偶然的，仔细分析，它们有一个共同的特点，都是由五粮液酒厂生产，而不是委托其他不知名的酒厂作简单的贴牌生产。并且在传播时有意将这一信息传达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其他品牌关系相比，它们与五粮液之间的关系实际上又比较松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到荣誉担保的作用。

这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个已经成功的组织，这个组织只可能生产优秀的产品。荣誉品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，如五粮液在白酒方面，是中国名酒，可信度极高。当然，荣誉品牌也具有伞状的影响力。

当一种产品是全新的且消费者从未尝试过的时候，荣誉品牌的这种再保证就显得更有意义。因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。

对于被担保品牌而言，荣誉品牌既是支持，同时也是制约。荣誉品牌的形象可能会抑制被担保品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被担保品牌变得较为强大之后，可以从背后走出来。

从这个意义上说，金六福走出五粮液的荣誉存在可能，更何况金六福已经羽翼渐丰，2001年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资3 100余万元，收购了云天化旗下云南香格里拉酒业股份有限公司55．97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。实际上，金六福的独立行动已经拉开序幕。

荣誉品牌战略有时看起来会像是虚拟经营，但却有着实质的差别。荣誉品牌战略肯定会告诉消费者它背后的那个品牌是谁，而虚拟经营则不会，你见过耐克告诉它的鞋子是委托哪个工厂生产的吗？像金六福这种现象是既使用了荣誉品牌战略，又使用了品牌虚拟经营战略。

4．品牌联盟战略

品牌联盟战略就是利用别人的资源，别人的产品，别人的服务，别人的渠道、资金和技术。在近年来，品牌联盟策略有上升趋势，它是指两个或更多的品牌相互联合，相互借势，以实现1＋1＞2的做法。

在日本，日立的照明灯泡使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。“新东洋”是台湾的食品企业，进大陆的时候渠道没那么广阔，于是新东洋会利用中秋节把自己产品摆在安利渠道里，由安利去推销。

品牌联合比较成功的典型是Intel公司与世界主要计算机制造商之间的合作。Intel公司是世界上最大的计算机芯片生产者，曾以开发、生产8086、286、386、486、586等“86”系列产品而闻名于世，但由于“86”系列产品未获得商标保护，竞争对手也大量生产，使Intel公司利益受损。鉴于此，Intel公司推出了鼓励计算机制造商如IBM、DELL在其产品上使用“Intel Inside”标识的联合计划，结果在计划实施的短短18个月里，“Intel Inside”标识的曝光次数就高达100亿次，使得许多个人计算机的购买者意识到要购买有“Intel Inside”标识的计算机。现在我们可以看到几乎所有的计算机制造商都在电脑上标上了“Intel Inside”标识，Intel公司与各大计算机品牌合作的结果是：标有“Intel Inside”的计算机比没有“Intel Inside”标识的计算机更为消费者所认可和接受。

5．零售业的自有品牌战略

自有品牌主要针对零售业。零售店自己的品牌是零售企业为了突出自身形象，维护竞争地位，充分利用其无形资产而采取的一种竞争战略。它的核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称做品牌，而不是使用制造商品牌在全国销售。

现在，零售业经营自有品牌商品比例逐年递增。欧洲市场的调查显示，1980年所有的零售商中17%使用自有品牌，1988年这个比例上升到23%，2000年达到40%以上。在诸多世界知名的大型零售企业中，自有品牌实施的成功典范莫过于英国的马狮百货集团。在该公司，所有的商品都使用公司自有品牌——“圣米高”，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。品牌是竞争发展到一定阶段的产物。美国著名的西尔斯零售公司90%商品用自己的品牌，其经营的大中型“工匠”工具、“顽强”电池、“肯摩尔”器具等，在市场的知名度和销售额丝毫不逊于制造商的同类知名品牌。日本最大的零售商大荣连锁集团也约有40%的商品使用自有品牌。

但是从总体上来看，我国的大部分零售企业仍以代销制造商品牌商品为主，市场上销售的产品，几乎是制造商品牌一统天下，自有品牌的销售占全国零售商品销售额的比例很小，与西方市场相比形成巨大的反差。自有品牌的实施增强了商品竞争力，最突出地表现在它实现了商品的低价。其中的主要原因有以下几点：

（1）大型零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品进货不必经过中间环节，大大节省了流通费用。

（2）自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，自有品牌商品耗费的广告费大为减少。

（3）自有品牌商品的包装简洁大方，节省包装费用。

（4）大型零售企业拥有众多连锁分店，进行大批量销售，使生产取得规模效益，降低生产成本，实现了薄利多销。此外，由零售企业提出的新产品开发设计要求，显著缩短了新产品的开发周期，降低了开发成本。

自有品牌优点可表现为以下几点。

（1）有利于形成特色经营。如果仅仅经营制造商品牌的商品，那么零售企业之间在商品品种构成方面基本上相同，很难形成自己的特色。实施自有品牌商品战略，根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。

（2）有利于充分发挥无形资产的优势。大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名的自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的信赖和接受。而自有品牌商品的成功经营，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。可以这么说，自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了利润来源。通过商品赢得商标的信誉，使这种商标的信誉最终变成企业的信誉，从而赢得稳定的市场。

（3）有利于掌握更多的自主权。传统零售企业只经营制造商品牌的商品，这种“搬砖头”式的经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位，主要是价格和利润受厂家的限制。如果实施自有品牌战略，企业就可以通过收集、整理、分析消费者对某类商品特性的信息，提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，迅速推出顾客需要的相应产品，最终在本企业内以自有品牌进行销售，取得市场经营的主动权，同时也获得了制定价格的主动权。企业不仅获得商业利润，还可以获得部分加工制造利润，增强了抗击市场风险的能力。零售企业成为市场经营活动的积极参与者，从厂家的销售代理人转变成为顾客的生产代理人。

（4）有利于准确把握市场需求。大型零售企业的优势集中体现在收集消费者信息的能力和营销能力上，自有品牌战略的选择，使大型零售企业的这种优势能够得到有效的发挥。他们直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时做出反应，现代电子计算机技术在零售企业中的广泛应用使这种优势更加明显。从这一点上看，大型零售企业实施自有品牌战略往往能够领先生产者一步，无形中增强了企业自身的竞争力。

需要指出的是，对于以上几种品牌战略的运用，没有好与不好之分，只有合适与不合适之别。现在很多IT企业外包，因为做IT需要很多设备，很多软件，很多服务人员，自己做成本太高。拿出去外包，既可以提高服务质量，又可以降低服务投资，利用自己已有经验，扩大规模，满足未知的变化。

如果你是一个公司，由于没有得到市场上认可的自己的品牌，你最好先替别人OEM和ODM（OEM即贴牌，就是委托制造，人家指定设备；ODM就是人家指定设计）。先做大厂商的OEM或者ODM，先替别人加工或者设计，等到你加工出一个技术水准，你就可以自己创自己的品牌。“迪比特”是国内很大的手机生产商，其实“迪比特”以前是帮别的大公司专做OEM贴牌的，现在自己羽翼丰满了，开始自己打自己的品牌了。所以，刚开始你可以帮大厂商贴牌，以后才有机会自己创品牌，因为技术和加工条件已经成熟了。