品牌运营案例

第七节　品牌运营案例

案例1

“杉杉”的品牌特许经营策略

21世纪的第六个年头再谈品牌特许经营，大多数中国商界人士已不觉得陌生，这一概念和运作模式的传播速度和被认可度，在商界远远高于其他舶来的管理名词和经营理念。这种现象源于特许经营使得人们在企业运作上得到的一个崭新认识：经营模式决定发展速度。

中国服装企业的特许经营，来自一个后来被杉杉集团收归麾下的年轻品牌——“意丹奴”。这个品牌的操作者创造了一个发展奇迹，甚至在服装圈内形成了一种以小（品牌）博大（市场）的路径，它引爆了中国服装界的特许经营风潮。而在大型服装企业中，杉杉集团成为第一个进行特许经营改革的企业。

自20世纪80年代以后得以迅速发展的中国服装业，到90年代末期在营销中采用的方式主要有三种：一是在全国寻找代理商、经销商、零售商；二是在各地自设分公司、办事处或营销中心；三是直接开办各种各样的专卖店。一些大型企业则组合了三种方式，形成了一艘庞大的航空母舰。2000年改革以前的杉杉模式，就是由全国各地45家分公司、数百家办事处、2 000多家专卖店（厅），再加上生产基地五大分厂和集团总部，共5 000多名员工组成了一个庞大的“超级航母”。这种模式在“短缺经济”条件下给杉杉的发展带来了极大的促进，然而随着过剩经济的来临，随着服装生产水平的普遍提高，这种产供销一体化的模式很快显示出弱势，出现库存问题、市场费用问题、经营者积极性问题、道德约束失范问题等逐渐困扰企业的进一步发展，而且服装企业竞争能力转向品牌经营，都成为杉杉集团实施特许经营的动因。

复杂特许经营系统——价值链分割与职能重复，特许经营本质上是使杉杉集团顺应了服装产业专业化分工的发展潮流，将服装产供销价值链进行了合理的分割，将生产工厂通过品牌授权生产的方式进行特许，将市场通过区域加盟的方式进行特许，而集团则专心致志于服装企业最重要的竞争能力的经营——品牌经营。这样，对于杉杉集团来说，采用这种方式能最大限度地发挥自己的无形资产所蕴含的潜在价值，充分利用社会资本，在更广大的范围内扩大自身的市场领域，体制性地调动品牌产品生产者和品牌产品销售者的经营智慧和经营积极性，实现低投入、高速度、高效益的扩张。而对于授许生产者和授许加盟销售者，则能以较低的投入获准使用杉杉品牌巨大的无形资产、经营模式和管理指导，降低投资风险，获取稳定且较高的收益。

从1999年底开始启动，至2001年全面结束，杉杉集团目前已拥有15家杉杉品牌产品生产企业，产品品种有了极大的丰富；拥有75家市场销售加盟公司，共2 180个专卖店（厅），构成杉杉集团强大的销售加盟网络。

现在，杉杉集团、品牌产品特许生产商、品牌产品特许销售商在“杉杉”品牌下，构成了一个具有极强竞争力的“战略联盟”。

案例2

“背背佳”品牌虚拟经营策略

在青少年矫姿市场，“背背佳”并不是第一个产品，第一个产品是河南新乡的“英姿带”，杜国楹曾是“英姿带”的天津市场代理商，并成为“英姿带”代理的全国第一。在“英姿带”销售最火爆的时候，其产品质量和产品换代却没有做到位。杜国楹看到这个巨大的市场机会，自己投资买下了一个技术更加先进的专利产品，开始做市场。

开始的时候，因为资金较少，杜国楹就以营销为龙头进行运作，自己不建工厂。当时，比较直觉的认识是：只要把产品样板市场做好了，经销商肯定愿意交钱，交押金，愿意带着钱来买货；只要有了一个能卖得出的好产品，才能欠原材料商的钱，而他们也才敢赊款。这是最原始的想法，现在回过头来总结：虚拟经营的实质就是怎么把核心优势制造出来，有了这种核心优势，就有了对资源的控制力量，就能够把制造商和销售商整合在你的周围。

杜国楹起家的时候只有几十万元。他认为，其实钱不是最重要的，最重要的是能够整合各种资源的核心优势。它可能是想法、策略或品牌，它能够把资源聚集起来。当时“背背佳”的困难有两个：一是资金状况极差；二是短时间内不可能靠自己在全国铺开市场，所以，只能选择虚拟经营。虚拟经营的第一步骤就是先在天津做出一个“样板市场”。

在天津建立“样板市场”以后，接下来就请全国的经销商来天津站柜台，亲自感受一下天津这个“样板市场”的火爆气氛，激发出经销商们的信心。接着，“背背佳”就开始出卖经销权，平均每家收取20万元左右，就这样当时一共收取了200万元。

从这以后，杜国楹把所有原材料供应商、加工商和经销商的积极性全都调动起来了。上游厂商加工他的产品，还给他赊货时间，给他提供资金支持；下游纷纷订货，资金大量预付，这使“背背佳”在资金上没有出现太大的问题。样板市场成功后，广告力度就上去了，这样很快就把市场扩展到全国，从而进入良性循环，而且销售形势越好对周围资金的调动能力越强，公司的品牌形象也就更强。

案例3

“金六福”的OEM荣誉品牌策略

在中国白酒业普遍不景气的大环境下，作为后起之秀的金六福酒诞生四年来却一次次创造市场奇迹，销售量和销售收入连年成倍地增长，2001年，金六福的年销售收入达十几个亿，跻身白酒市场五强。业界惊叹，“黑马”横空出世了。有意思的是，金六福公司自己却连一滴酒都不生产，它的所有产品都采用OEM方式，委托“中国酒业大王”五粮液集团生产。金六福公司也将自身定位为规模化酒类营销企业。

金六福公司的东家新华联集团曾是五粮液另一品牌“川酒王”的湖南总代理，后来又做到全国总代理。在长期的营销工作中，新华联集团培养了一支能征善战的营销队伍和管理团队，积累了丰富的市场运作经验，探索了一整套颇具特色的营销模式，同时培育、完善了自己的营销网络。以新华联集团强大的资金实力与营销网络实力，长期为别人做嫁衣裳是难以想象的，因此它决定创造自己的白酒品牌。

新华联集团选择的合作者是全国最大的白酒生产企业五粮液集团。五粮液出品的美酒具有清澈透明、窖香浓郁、清冽甘爽、醇甜柔和、入口浓香、香气悠久的独特风格，深受广大消费者的喜爱，主打品牌“五粮液”在国内外享有极高的知名度，白酒总销量居全国之冠。而且，五粮液的生产能力存在较大的过剩。1999年，它的年生产能力是25—30万吨，而实际生产量不到15万吨。新华联集团在进行深入的调查与研究后，认为五粮液的核心优势是生产能力和质量控制，而自身的优势则在于市场营销、网络体系的构建以及对品牌的管理。双方战略相吻合，可以做到优势互补。

为了加强双方的合作，新华联集团特意在京注册了金六福酒业有限公司。1999年2月，由金六福与五粮液共同开发的金六福酒走入市场。双方的“恋爱”是成功的，短短几年金六福就成为中国酒界品牌中的佼佼者。金六福公司甚至很自信地说“在北京的酒店里，服务员如果端来两瓶酒，一瓶是茅台，另一瓶一定会是金六福”。五粮液对金六福的终端控制能力以及取得的成绩也很满意，双方打算进一步将合作期限由10年延长至20年或者30年。

案例4

“梅林”、“正广和”、“光明”三大品牌联盟策略

1997年12月18日，上海梅林正广和（集团）有限公司正式揭牌成立，中国食品和饮品两大著名企业实现强强联手；次年12月18日，随着上海市食品进出口公司的加入，梅林正广和集团跻身于中国最大综合食品集团之列，形成食品饮料制造业、食品包装配套业、信息网络业、房产物业和国际贸易业等各领风骚的产业格局。旗下共拥有梅林、正广和、光明、申丰、金鸡、雪菲力、幸福、可口可乐、雪碧、日清、三得利以及阿华田等民族、合资品牌几十个。

这些品牌为梅林正广和带来效益的同时也带来了不少问题。由于缺乏有效的管理，诸多品牌广种薄收，且自相残杀，在品牌宣传及市场拓展上均显势单力薄，品牌与产品市场无法继续做大。为避免这种局面发展下去，梅林正广和进行了战略调整：从这些品牌中挑选梅林、正广和、光明三个知名品牌作为核心，强化集团整体形象和配套服务功能，利用集聚效应，发挥综合优势，做强以梅林、正广和、光明为主的三大品牌，同时带动其他品牌的发展。

梅林正广和集团在对产品进行分门别类和以三大品牌为中心进行资产重组的基础上，加大对产品结构调整力度和深度，确立了三大品牌发展的具体内容。

“梅林”以发展“厨房工程”产品为主，辖罐头、调味品、工业熟食和微波食品及蔬菜加工四大系列，形成以上海梅林食品有限公司等为内层企业，以梅林美达食品有限公司、梅林股份（绵阳）分公司、三得利梅林食品有限公司等为外围企业的“梅林”品牌企业群。

“正广和”主攻“饮水工程”产品，在桶装水、豆奶、软饮料和葡萄糖四个品种上精耕细作，并以“正广和”品牌为核心，分别成立上海正广和饮用水公司、正广和江川饮料有限公司、上海咖啡厂、北京正广和饮用水有限公司等企业。

“光明”则围绕“冷链食品”做文章，在冷饮、速冻、休闲及营养保健食品等领域求发展。选择益民食品一厂有限公司为主体组建“光明”企业群，包括益民食品一厂、光明食品有限公司、光明泰康食品有限公司等企业。

三大品牌分别交给各自的品牌管理委员会负责，并在三大品牌战略的基础上，推出七大事业部，这几个事业部分别为：梅林事业部，正广和事业部，光明事业部，包装事业部，网络事业部，房主事业部和国贸事业部。七大事业部代表集团公司行使各自的经营管理职能，以品牌和资产为纽带，对品牌、质量、产品开发、市场营销及投资回报实行统一管理，逐步成为市场、人才、成本、科技和利润中心。

梅林正广和通过对三大品牌的战略组合，实现了企业资源的优化配置，增强了企业的整体实力和核心竞争力，也为它的国际化发展铺平了道路。