营销方案控制的方法

四、营销方案控制的方法

营销方案控制是一个复杂的过程，策划者在设计这一过程时，可以采取各种各样的方法。一般来说，因控制者、目的和方法上的差异，营销方案控制方法分年度计划控制、盈利能力控制、绩效控制和战略控制四种基本方法，它们各有侧重，且相互补充，构成企业营销控制系统。营销控制方法区别如下表9-1。

表9-1

续表

在年度计划控制中，营销人员根据年度方案检查实施情况，并在必要时对计划方案进行修正。盈利能力控制是指对影响决定企业实际盈利的不同产品、地区、分销渠道等因素进行控制。效率控制能帮助企业等找到改进各种营销工具和效果的良好途径。而在战略控制中，企业定期检查其基本战略与市场机会是否相适应。

1.年度计划方案控制

年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划的偏差，并作出必要的修正，以确保市场营销方案的顺利实现。年度计划控制的目的在于保证企业实现它在年度方案中所制定的销售、利润以及其他目标，控制的中心是目标管理。一般情况下，年度计划方案控制的程序如下图。

年度计划方案控制模式适用于企业的每一个层次。企业高级管理部门控制的是整个企业年度销售和利润目标，这些目标又能被分解成各个基层管理部门或各个地区的子目标，又形成各部门或各地区具体控制各个局部目标，层层分解，职责分明。年度计划方案控制的主要目的在于：促使年度计划方案产生连续不断的推动力；使控制结果成为年终绩效考评的依据，发掘企业潜在的问题并及时解决；使高层管理人员能有效地监督各部门的工作。

综观国内外企业市场营销控制的基本方法，年度计划方案控制通常从以下几方面检查执行情况。

销售分析法。销售分析法就是指测量和评价经理人员所制定的销售目标与实际销售之间的差距，找出产生问题的原因。这种方法具体讲又分两种做法：

①销售差异分析。此方法是用于决定各种营销因素对销售额的不同影响程度。例如，某企业年度计划要求销售50000件产品，单价为20元，即销售额为1000000元。到了年终，实际以每件18元销售了40000件，即销售额为720000元。实际销售额比计划销售额减少280000元，比计划降低了28%。那么，销售额减少280000元里有多少是因销售量减少造成的？有多少是由于价格下降引起的？分析计算方法如下：

销售量减少影响销售额＝（40000－50000）×20＝－200000元，占280000元的71. 43%；

价格下降影响销售额＝（18－20）×40000＝－80000元，占280000元的28. 57%。

于是可以得出结论：销售额减少主要原因是销售量减少引起的，占71. 43%。对企业来说，销售量控制较价格控制容易，因此应仔细分析销售量为什么达不到预期目标。是因为营销人员努力程度不够，还是有较强竞争对手进入同一市场，或是消费者需求发生转移等。

②微观销售分析。此方法用于对未能达到预期销售额的个别产品或地区进行考评。例如，假定某企业分别在甲、乙、丙三个不同地区出售某种产品，年度计划销售额分别为100万元、150万元、200万元，而实际完成销售额分别为120万元、145万元和150万元。这样甲地区较期望销售高20%，乙地区较期望销售额少3.4%，丙地区较期望销售额少25%。显然，丙地区是造成问题的主要原因。丙地区市场营销经理应检查该地情况，查明原因，加强对该地区营销工作的管理。

市场占有率分析法。企业的市场销售额绝对值并不能说明企业与竞争对手相比的市场地位怎样，只有通过市场占有率分析才能揭示企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系，因为市场占有率剔除了一般的环境影响来考核企业本身的经营状况。如果企业市场占有率上升，表明企业的营销绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之，如果企业市场占有率下降了，则说明企业营销绩效下降，在竞争中失利，损失了一部分市场占有份额。

确定和测量市场占有率的分析方法：首先要清楚定义使用何种市场占有率方法。一般而言，有三种不同的度量方法。

①总市场占有率。总市场占有率是指企业的销售量（额）占本行业全部销售量（额）的比重。使用这种测定方法必须作出两个决策：一是正确界定行业的范围，即明确本行业所应包括产品、市场等；二是确定使用实物量还是价值量计算。前者反映的问题相对比较单纯，而后者反映除了数量，还有价格方面的变化。

②目标市场占有率。目标市场占有率是指销售额占企业所服务市场的总销售额比值。目标市场是企业欲进入的市场，一个企业的目标市场占有率应大于或等于其总的市场份额。企业对目标市场占有率一般很重视，通常用增加新产品线和强化销售手段来提高在目标市场上的占有率。

③相对市场占有率（相对于市场领先竞争者）。相对市场占有率是以本企业销售额相对市场领先竞争者的销售额的百分比来计算的。例如，某企业有30%的市场占有率，其中最大的三个竞争者市场占有率分别为25%、15%、10%，形成30%对50%的局面，则该企业的相对市场占有率为（30/50）×100%＝60%。一般而言，企业相对市场占有率高于33%，则被认为是实力较强的企业，相对市场占有率为100%时，表明该企业与竞争对手在行业中平分秋色；相对市场占有率高于100%，则意味着该企业在行业中居领先地位；相对市场占有率的上升，意味着该企业的市场成长速度快于竞争对手。

了解企业市场占有率之后，尚需正确解释市场占有率变动的原因。企业决策者可以通过产品线、顾客类型、地区及其他方面来认真考察和分析市场占有率的变动。一种有效的分析方法是通过四个因素组成的模式来分析市场占有率的变化，即：

　　　T_mas＝C_P×C_L×C_s×P_s

式中：

　　　T_mas——总市场占有率；

　　　C_P——顾客渗透率；

　　　C_L——顾客忠诚度；

　　　C_s——顾客选择性；

　　　P_s——价格选择性。

经过长期考核这些因素，企业可判断市场占有率变化的潜在原因。

市场占有率的分析首先要确定采用哪种衡量方法；然后分析市场占有率变动的原因，找出导致实际占有率变化的主要因素，最后采取适当的策略措施。

市场营销费用与销售比值分析法。年度计划方案控制要确保企业为达到其销售额指标时的营销费用支付不得过多，这就要求市场营销管理者密切注意对市场营销费用/销售额的比值进行计算分析，以发现是否有任何比例失调。在我国，商贸企业营销费用被称为商品流通费用，营销费用率被称为商品流通费用率。

营销费用一般又分五个方面，即人员费、广告费、促销费、调研费和管理费用，它们各自又与销售额形成不同的比率。例如，在某一企业中，营销费用与销售额的比率为30%，它包括五种费用对销售额的比率：销售人员费用与销售额之比（15%）；广告费用与销售额之比（5%）；促销费用与销售额之比（6%）；市场调查费用与销售额之比（1%）；销售管理费用与销售额之比（3%）。对以上各项费用与销售额比率，往往限定一个控制幅度，一旦失去控制，必须认真查找问题的原因。

财务分析法。财务分析法是指对影响企业的净报酬中的各主要要素进行分析，以决定企业如何或在何处开展业务活动，以谋取更大利润。这种财务分析法寻求企业盈利性策略，打破了原来企业惯用的促销策略做法，越来越被营销管理者接受。

顾客态度分析法。前述四种方法主要是以财务和数量分析为特征，即它们基本上属于定量分析范畴。定量分析固然重要，但还不够充分，因为它们没有对市场营销活动的发展变化进行定性分析，为市场管理部门提供关于市场占有份额即将发生变化的早期预报。所以，策划人员需要建立一套系统来追踪顾客、经销商以及其他市场营销组织参与者的态度。对顾客满意和偏好的变化在影响企业产品销售之前实行监控，及时将有关信息传递给企业决策管理部门，采取措施，争取主动。企业一般利用以下系统来跟踪顾客态度。

①顾客意见和建议系统。通过此系统，企业记录、分析和解答来自顾客信函和口头的抱怨陈述，并作出归类分析存档，较为严重或经常发生的抱怨应及早予以重视，企业应积极地采取激励措施来鼓励顾客提出宝贵意见和建议，以便搜集顾客对企业产品和服务的全面资料。

②固定顾客样本。由那些同意定期通过电话、信函、网络等方式反映他们意见的顾客组成固定样本。这种做法有时比顾客意见和建议系统更能代表顾客态度的变化及其分布范围。

③顾客调查系统。企业通过随机抽样方式，定期对顾客的态度进行调研，通过分析，企业可及时发现问题，并及时予以纠正。

通过上述分析，企业策划者发现实际营销与年度计划方案指标发生较大偏差时，则必须采取调整措施，调整市场营销方案指标，使之更符合实际，调整市场营销策略，以利于实现原方案指标。

2.盈利能力控制

盈利能力控制，主要是通过测算不同产品、不同销售地区、不同市场、不同渠道以及不同订货规模的实际盈利能力。这一分析结果能帮助企业管理部门决策哪些产品或哪些市场予以扩大、哪些应削减乃至放弃。获利能力大小，对营销组合决策有直接关系。

（1）盈利能力分析。盈利能力分析是将各种分析对象的实际指标值与预期指标值加以比较，对其中低于预期指标值的项目或行为进行绩效改进的一种分析方法。盈利能力分析是所有企业用来测定市场营销活动各方面及要素的获利情况的重要手段。

（2）最佳调控措施的选择。分析企业各种产品的盈利能力，其目的是得知哪种产品盈利，哪种产品亏损，盈利的积极因素和亏损的妨碍因素有哪些。了解这些后，企业可采取相应的措施克服这些不利因素影响。企业在全面考评之后可以决策出最佳调控政策，以适应市场，确保企业销售总利润稳步提高。

仍以上例加以说明：企业仅仅依据损益分析而裁减B产品生产，未免太主观简单化了。对B产品亏损原因，营销管理者应进一步深入研究，应从企业市场营销活动实际出发，全面分析A、B、C各自的特点及三种产品对消费者和企业生产总成本的相关性，再制定出相应的调控措施，千万不可轻举妄动。有时企业还可专门设置营销控制人员的岗位来担负复杂的财务指标分析，制定科学的营销费用预算，协助市场营销经理人员评估和控制营销活动。

3.效率控制

盈利能力分析虽然揭示了企业不同产品、不同地区、不同市场、不同渠道以及不同订货规模对企业的获利差别，但企业还必须寻找高效率的方式来管理控制销售人员、广告、促销和分销活动。企业策划必须特别注意能反映这些功能动作效率的特定的主要比率。效率控制主要分四个对象：

（1）销售人员效率。企业各级营销经理应掌握自己管理辖区内的销售人员效率的几项主要指标：①每位销售人员每天平均进行访问客户的次数；②每次销售人员访问的平均时间；③每次销售人员访问所带来的平均收入；④每次销售人员访问所花费的平均成本；⑤每次销售人员访问的招待成本；⑥每百次销售访问订货的百分比；⑦每次销售访问期间新增顾客数；⑧每次销售访问期间所丧失的顾客数；⑨销售成本占总销售额的百分比。

企业通过对以上指标分析，常常会发现一系列可改进的地方。例如，销售人员平均每天的销售访问次数是否太少，平均访问所需时间是否太多，每次访问招待费是否过多，每次访问中订单签订是否足够，是否增加了足够的新顾客并且原有的顾客是否保留住了等。当企业开始重视销售人员效率的改进后，通常会取得很多实质性的进展。

（2）广告效率。许多企业市场经理认为，要准确衡量企业从广告支出中获得多少利益几乎是不可能的，但是企业应该至少做好如下统计资料：①每一媒体类型、每一媒体工具接触每千人消费者所花费的广告成本；②消费者对每一媒体工具的兴趣比率；③消费者对广告内容和效果的意见；④广告前后对产品态度的测量；⑤消费者受广告刺激而引起的询问次数；⑥每次询问的成本。

企业管理部门可以采取一系列的方法措施来改进广告效率，譬如进行有效的产品定位，确定广告目标，预测广告信息，利用计算机来制作广告、寻找最佳媒体和互联网，进行广告事后测验等工作。

（3）促销效率。为了提高促销效率，企业市场管理人员应当坚持记录每一次促销活动及其所耗成本对销售的影响，并做好下述统计资料：①优惠销售所占百分比；②每一单位销售额的陈列成本；③赠券收回的百分比；④因示范表演而引起的访问次数。

企业市场营销经理应观察不同促销活动的效果，然后选择最有效的促销手段来提高营销效益。

（4）分销效率。分销效率是指对企业存货水准、仓库位置及运输方式进行分析研究，以达到企业资源最佳组合并寻找最佳运输方式和途径。分销效率研究能帮助企业寻找更加经济的经营方式。

效率控制的目的在于提高人员推销、广告、促销和分销等市场营销活动的绩效。市场营销管理者必须注重若干关键比率指标研究，因为这些关键比率指标反映了企业市场营销组合因素功能执行的有效性以及应该如何引进某些资料来改善营销执行情况。

4.营销战略策划控制

企业的市场营销战略策划是指企业根据自己既定的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体的策划过程所拟定的可能采用的系列行动方案。但是，在复杂多变的市场营销环境中，往往会使企业原制定的目标、战略、方案失去作用。因此，策划者必须要求企业在市场营销战略实施的过程中注意定期进行战略控制，根据市场营销环境新的变化来重新评价计划和进展，从全局、总体的角度对营销战略进行必要的修正。

营销战略策划控制的基本原则主要包括以下八方面：

（1）领导与战略相适应，即策划的主要领导人必须负责研究、执行战略。

（2）组织与战略相适应，即战略要有合适的组织机构相配。

（3）执行计划与战略相适应，即战略必须有起作用的营销行动计划支持。

（4）资源分配与战略相适应，即资源分配必须支持战略目标的实现。

（5）企业文化与战略相适应，即企业文化，特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。

（6）战略具有可行性。

（7）企业要有战略控制的预警系统。

（8）严格执行完整的奖惩制度，即企业对成功的执行者必须给予奖励和报酬。

由于营销战略控制注意的是控制未来，是还没有发生的事件，而且注重企业战略的成功是全局性和总体性，所以，市场营销战略控制既重要又难以准确。国际上很多企业运用市场营销审计这一重要工具进行营销战略控制。

市场营销审计。市场营销审计是对企业市场营销环境、目标、战略和活动所作的系统、公正、全面的考核和审查。营销审计的目的在于检查企业的营销活动是否与企业的战略目标保持一致，企业的营销活动及战略目标是否与市场营销环境相匹配等，从而揭示企业营销活动中存在的问题和发现营销活动的机会，提出行动计划，改进和提高整个营销系统的效率。

营销审计具有以下四个特征：

①全面性。“全面”并不是无所不包，而是就一个企业的主要营销活动进行全面审计，而功能性审计只检查营销的某一方面，这是营销审计与功能审计的最大区别。只有通过全面的营销审计，才能有效地发现企业营销好坏的真实原因。

②系统性。营销不善的病根并非一望而知，必须做一系列有秩序的检查，即一套完整的诊断步骤，包括诊断组织的营销环境、内部营销制度和各种具体营销活动。在诊断基础上，再制定调整行动方案，包括长期、短期计划方案，以提高企业的整体营销效益。

③独立性和客观性。营销审计有自我审计、内部交叉审计、上级审计、企业审计处审计、企业成立专门小组审计和聘请外来专家进行审计等多种途径，但营销审计最好聘请企业以外经验丰富的专家担任，因为专家们通常具备必要的客观性和独立性，有诸多行业广泛的经验，对本行业也颇为熟悉，况且还可以集中时间和精力从事审计活动。

④周期性和持久性。营销审计并不是等企业经营活动出现了困境才求助于专家和顾问来开展审计活动，这样为时已晚，况且企业许多问题正是由于企业处于营销活动顺境情况下，缺乏周期和持续的检查而造成。因此，无论企业是处在顺境还是逆境，周期持久的营销审计是必不可少的活动。它既利于业务发展正常的企业，也利于那些处境不利的企业，是寻求最佳经济效益的一种有效方法和工具。

任何一种审计活动，为了达到经济和高效率的要求，企业必须要有一套详细的计划方案。特别是对市场营销受客观环境变化的影响很大，而且策划者往往又带主观片面性，事物的发展很少有周期现象出现的企业。因而对营销审计工作更需要有一个科学的程序，有计划、有步骤地开展调研，掌握确切资料，以指导审计工作的正常开展。

营销审计工作的一般程序可以分为四个阶段：

①准备阶段。其主要工作是了解企业审计的目标，确定审计范围、深度、数据来源途径以及审计所需时间，把握主要方向，从而拟定出审计工作的计划方案。

②实施阶段。其主要工作是依据计划方案内容逐步搜集和检查指标数据，制定评估标准，查阅相关资料，进行实地专访，掌握企业实际情况。

③成果阶段。其主要工作是营销审计人员对审计工作过程中所发现的问题以及提出纠正偏差措施所作出的书面总结报告，向企业主管领导汇报审计工作成果信息。

④追踪阶段。其主要工作是检查对审计工作结论中所提出的建议和意见的贯彻执行情况，并在营销客观环境发生变化时再修正方案。

营销审计的内容。营销审计的内容由检查评价企业营销工作的六个主要方面组成：

①营销环境审计。主要是分析影响企业目标的各种环境因素，包括宏观环境和微观环境，对关键目标和因素着重加强审计。

②营销战略审计。要求考察企业营销目标、战略是否与当前及预期的营销环境相适应。

③营销组织审计。检查营销组织在预期环境中实施企业战略任务的功能发挥程度。

④营销系统审计。检查企业的营销信息系统、组织系统以及新产品开发系统的有效程度。

⑤营销效率审计。检查各营销小组的赢利能力和各项营销活动成本效率。

⑥营销职能审计。对市场营销组合因素进行评价，如产品、定价、渠道、促销等策略的检查考评。

以上市场营销控制的内容与方法都是营销策划人员必须详细了解与掌握的，只有在此基础上，才能拟定出一个符合企业实际状况的营销控制系统。

最后要强调说明的是：市场营销控制内容仅仅是企业整个营销策划内容的一小部分，通常情况下其篇幅不宜太长，更不得超过营销行动方案篇章。营销策划者只要设计出营销控制的组织机构、控制时间分解表、控制的制度与方法就足够了。

【策划人物链接】

沈南鹏——资本运营策划

营销策划的客体不局限于实体产品，企业、资本也需要营销策划。沈南鹏是国内资本运营策划的代表人物。沈南鹏曾先后在上海交大数学系、美国哥伦比亚大学数学系、耶鲁大学商学院学习。毕业后进入花旗银行华尔街分行，后来在德意志银行任中国资本市场主管。目前在我国，只有沈南鹏一人通过资本运营策划，把两个中国企业带入纳斯达克上市。

1999年，国内互联网还不太热，但沈南鹏看到美国互联网发展得如火如荼，于是他离开投资银行开始进入互联网事业中。1999年5月，沈南鹏创立携程旅行网，将该网站打造成集订机票、订酒店、旅游等为一体的服务平台。2003年，沈南鹏带领携程在纳斯达克上市。目前已有近千家酒店与携程长期合作，携程的盈利水平也很高。

2001年，携程网的运营逐步走上正轨后，沈南鹏开始向产业链上游延伸。沈南鹏考察后发现经济型酒店很有潜力，尽管事实上中国不缺酒店，但高档酒店基本上被外国品牌所占领，干净、规范、安全、价格可承受的酒店还很少，中档酒店有很大的市场需求，于是如家快捷酒店应运而生。从2001年底开始创业到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已达到110家，截至2006年6月底，如家总收入已达到2. 49亿元。由于扩张迅速，如家超越了对手成为同类市场的第一名。2006年10月26日，如家登陆纳斯达克。

此外，活跃在我国营销界的职业策划人还有孔繁任、陈放、朱玉童、李颖生等人，不断出现的营销策划人使营销策划界始终保持着勃勃生机。除了上文介绍的职业营销策划人之外，在企业内部还有一大批善于营销策划的企业家，他们也是影响中国营销策划业发展的杰出策划人，例如，娃哈哈董事长宗庆后、万科董事长王石、养生堂总裁钟啖啖、阿里巴巴集团董事会主席马云、TCL董事长李东生、商务通CEO张征宇等。相应地，也就有了一批优秀的营销策划型公司，它们遍及快速消费品、房地产、旅游、商贸、家电制造、电子信息、金融、教育等行业，例如，娃哈哈、万科、养生堂、华侨城、国美、波导、海尔、金山、招商银行、新东方等。从这些企业家和企业的成长案例中，我们可以学习到最鲜活、最现实的营销策划理念和方法。

（资料来源：孟韬，毕克贵：《营销策划》，机械工业出版社2012年版）

【本章小结】

本章主要介绍了影响营销方案实施的四方面因素；企业市场营销方案实施的五种基本模式；企业市场营销方案实施的五种技能以及各种技能的特点；企业市场营销方案实施过程的主要步骤；企业市场营销方案有效控制的要求和步骤；市场营销控制主要有年度计划控制、盈利能力控制、绩效控制和战略控制等四种方法。

【诗语点睛】

闭门苦读生意经

纸上谈兵一场空

真知贵在实践出

文案实施见行动

踏平坎坷成大道

商业模式特色新

落地生金方为本

达善社会为民生

本章习题

一、名词解释

指令性模式；

转化性模式；

合作性模式；

文化性模式；

增长性模式；

诊断技能；

分配技能；

监控技能；

组织技能；

相互配合技能。

二、简答题

1.影响营销方案实施的因素有哪些？

2.市场营销方案实施的程序有哪些？

3.为什么要进行市场营销方案控制策划？

4.市场营销方案有效控制的要求有哪些？

5.市场营销控制包括哪些步骤？

6.为什么盈利性控制成为企业普遍和经常采用的重要工具？

7.企业营销方案中中长期目标任务与短期目标任务为何有矛盾？

8.企业为了保证营销目标的实现，是否都需要控制？

9.如果市场管理者未能控制企业整个营销活动，会产生什么后果？

10.简述营销审计的内容。

【案例分析】

计划与控制

孙某担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料，曾记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂的一系列工作目标。例如，为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10%—35%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竞占总额的16%，运输费用则根本没有降低。

他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已想了很多办法，但汽油费等等还在涨。我想，明年的运输费可能要上升3%—4%。”

孙某了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。

（资料来源：市场营销策划案例经典大全，www.lodoeshop.com）

思考与讨论：

孙某担任厂长后，亲自制定了工厂的一系列营销控制目标，可谓煞费苦心，但原定控制目标分解给具体部门执行时年终却没有完成，其原因是什么？

【专题讨论】　现代企业点将用兵十大戒律

经济是颜面，文化是灵魂，知识是力量，人才是关键。人世间万事万物人才是最宝贵的。只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能创造出来。财智时代，国力的竞争是经济，经济的核心是企业，企业的核心是人才。企业要想生财、聚财、发财，首先，企业领导就必须得识才、用才、育才。当代企业家欲驾驭好企业的命运之舵，除了出主意、定方略、带队伍之外还必须掌握好统御之道，其关键是在人力资源管理中点好将、用好兵。为此，就现代企业人力资源管理中点将用兵的几个误区和企业领导在实践中选才用人的几种不良倾向阐述己见，引以为戒：

第一戒律：优才劣用　压抑能人

现代企业人力资源管理中应创造优秀人才脱颖而出的管理机制和环境氛围。企业不要怕部下超越自己。“青出于蓝而胜于蓝”，企业才能后继有人，兴旺发达。一些优秀人才往往个性突出，优点很多，缺点亦明显。头脑灵活，反应灵敏，接受新事物快的人免不了爱发“牢骚”；才华出众，能力超群者，免不了有些“娇气”；年轻有为者免不了缺乏经验。企业领导者要独具慧眼，看到别人的长处。俗话说：看人之长，则天下无不可用之人；看人之短，则天下无可用之人。若按图索骥，用人求纯，求全责备，求之过苛，不能扬其所长，避其所短，则因瑕掩瑜，埋没人才。就像交友一样，你要想得到一个没有缺点的朋友，你就永远得不到朋友。“人至察则无徒，水至清则无鱼”，对不因循守旧，敢于创新，不人云亦云，有独到见解的人而弃之不用，总想把人才压抑成奴才。甚至搞“武大郎开店”，宁用无瑕之顽石，则不用有瑕之玉，错把贤才当庸才。这样做是搞不好人才选用工作的，更做不到人尽其才，才尽其用。

第二戒律：专才杂用　骏马耕田

尺有所短，寸有所长，“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟”。每个人都有自己的长处和短处，正确地使用人才就应该用人之长，扬长避短；用人之短，变短为长。“天生我才必有用”，但要用到正当处。是砖的料就让它上墙，是瓦的料就让他上房。现代企业在用人问题上由于官本位思想根深蒂固，把许多专家提成行政领导，使他整日事务缠身，疲于奔命，迎来送往，浪费精力和时间，本来是专才，结果变成了“杂才”，最后失去了自己的优势。在某企业有位学神经内科的医学博士搞经营管理，不是开会就是出差，结果是学业荒废，用非所学，十分可惜。现在不少地方企业竞相开发招聘人才，费了很大财力和精力，却忽视了人才的合理使用，没有安排到合适的岗位造成人才的浪费，专才杂用，大材小用。

第二戒律：庸才重用　害己害人

“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”有些企业领导对那些平平庸庸，唯唯诺诺，会拍胸脯，但无点墨，言听计从，只会围着自己转，没有一点开拓精神的人视为可靠对象，加以重用。这些人善于搞“三从四得”，三从：一从过去，轻车熟路；二从条件，不畏风险；三从上级，不担责任。四得：一得省心省事；二得稳妥可靠；三得中庸平和；四得领导欢心。对上阿谀奉承，吹吹拍拍；对下装腔作势，借以吓人。早请示，晚汇报，看上去是至诚至忠，实际上是害己害人。对事业及领导本人危害最大的恰恰是这种人，成事不足，败事有余，切不可重用。

第三戒律：“败将”屡用　异地做官

有些企业领导者在用人问题上往往以对自己的态度为准绳，对奉承者，即便无才也是有才，无用也要用；不同己见者，有才也是无才，再有能力也不用。殊不知人才有用不好用，奴才好用没有用。已经选用的人，搞垮一个企业或部门再调往他处，异地做官。“败将”屡用，屡用屡败。长时期什么工作都学不好，干不好。因为这些人即使经营管理不善，甚至巨额亏损，也没有任何人追究其责任。而其本人：“三十六计走为上。”一走了之，甚至官运亨通，还要高升。对不称职的干部调来调去成了“不倒翁”，这山望见那山高，企业搞垮再跳槽。富了方丈穷了庙，这样搞下去如何得了！所以，此患不除，国企难以振兴。

第五戒律：任人唯亲　圈内圈外

古人云：“政以得贤为本，为政之本在于任贤。”企业领导者要任人唯贤，不能搞任人唯亲。然而，现在一些企业进行选拔人才，说是“公开、公平、公正”面向社会，其实大部分是内招。即使个别招聘进去的也让你不好受，难以重用。结果是“唯亲是举”，任人唯亲。“亲朋老友是亲，顺我之心是亲，护我之私是亲，助我攻他人更是亲。”以“我”为圆心，以亲为半径画圆。这圈又有内圈外圈，大圈小圈，圈内圈外之分别。小圈之内是“直系”、“嫡亲”，大圈之内是“旁系”、“朋亲”。因为亲有远近，友有薄厚之分。对圈内人恩宠有加，对圈外人冷酷无情，来个“排排坐，吃果果，你一个，我一个。”内圈大，外圈小，圈内有，圈外无。搞“近亲繁殖”，一句顺口溜讥笑道：“父子处，夫妻科，外甥打水舅舅喝，孙子开车爷爷坐，亲家办公桌对桌。”除血缘亲姻之外，还拉老乡、同事、同学、战友等关系，树山头、结朋党、搞裙带关系。使企业邪气上升，正气消失，职工士气低落，如同一盘散沙。企业缺乏凝聚力，丧失了战斗力。现在许多企业的经济犯罪案件就是案中案、连环案，一旦“东窗事发”就“拔出萝卜带出泥”，这也是群体犯罪，腐败现象滋生的温床。

第六戒律：度量太小　人才难容

海纳百川，以容为大。宽容、容忍、容人、容事，是一种美德。容人的实质是容才的问题。兼容并包，指能团结不同能力的人一道工作。战国时代著名的思想家荀子提出：在选拔人才时，应能“贤而能容罢，知而能容愚；博而能容浅，粹而能容杂”。意思是说，有才能的人，要能容纳弱不胜任的人；有智慧的人，要容纳愚笨的人；有专才技能的人，要容纳杂而不精之人。这里已提出了“兼容并包”的原则。当今企业领导者要有尊人之心，容人之量；要宽人小过，容人小短，“胸中天地宽，常有渡人船”。企业之主应像弥勒佛一样，大肚能容，容天容地，容天下难容之事，特别要容纳异己。对那些敢提不同意见的人，应抱着“闻过则喜”，“忠言逆耳利于行”的态度，有则改之，无则加勉。善于交几个敢于说“不”字的朋友大有益处，有时真理往往在少数人一边。从表面上看来不好使用和难驾驭的人，一旦使用得当，却能帮你成功。然而，由于领导地位的特殊性，使领导者最容易犯一个毛病，就是喜欢听顺耳之言，总爱听什么“形势大好而且越来越好”之类高调，甚至喜欢阿谀奉承，互相吹捧。而对逆耳之辞，则听不进去，甚至对异己者搞残酷报复，无情打击，搞“顺我者昌，逆我者亡”。无论古今，许多英雄伟人在这个问题上铸成失误或大错也不乏其人。

第七戒律：晕轮效应　情绪用人

晕轮效应，它指人们看问题，向日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散，成越来越大的圆圈。某人第一印象好或一次表现优，就认为他一切表现皆优；犯了一次错误就说他一贯表现差，甚至一无是处。晕轮效应的危害是一叶障目，一孔之见，以点带面，以偏概全。领导用人跟着感觉走，更有甚者感性用事，情绪用人，利用手中的权力排除异己，“保护”自己。企业中无民主可言，对不同己见者，要么调离岗位，要么解除职务。“走马灯”式换将用兵。员工们人人自危，个个担心。有的投其所好，看领导的情绪与脸色行事；有的是与领导面和心不和，甚至产生对立情绪和逆反心理。有道是：天时不如地利，地利不如人和。企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工的感情亏损，一旦职工对企业失去了信心和热情，这个企业的生存与发展是绝对没有希望的。试想在一个“窝里斗”的企业里工作，人际关系紧张，人心难测，人性难知，情绪不定，不是人琢磨工作而是工作折磨人。这不仅破坏了企业的团队精神，而且也滋长了溜须拍马之风。因此，企业领导应该注重自身素质和职业道德修炼，不能感情用事。把“明礼诚信”作为企业的基本行为准则，努力形成干实事、务实效、守信誉、比奉献的良好职业道德风尚。让职工感到：人格有人敬，成绩有人颂，诚信有人铸，正义有人护。在人际关系和谐的企业内工作，相互尊重、关系融洽、心情愉悦、氛围温馨。

第八戒律：缺乏信任　叶公好龙

信任是动力，信任是荣誉，也是最高的奖赏。在一个企业里，唯有善于运用信任武器的领导才能最终胜出，这也是被人们公认的有效的激励方法。以人为本，以信待人，才能充分调动人的积极性。要做到：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，领导对自己能使用的人才给予充分的信任，这样才能最大限度地发挥其积极性。然而有些领导对人才是既用又疑，总觉得：“能干的人不忠实，老实的人又不能干。”这必然会使其下属失去安全感、认同感和责任感，领导怀疑下属，下属猜疑领导，这种互相猜疑必然导致工作情绪不稳定。造成领导顾虑重重，事事不放心，或者使下属提心吊胆，得过且过，这既不能形成一种和谐的人际关系环境，更不能发挥人才应有的作用。或许企业在引进人才后，对人才的期望值很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用、用非所学；二是英雄无用武之地，没有施展工作才华的平台；三是许多企业把人才看做是企业的成本，只注重员工对企业的价值，而忽视了对人才的待遇，造成公司员工队伍不稳定，频繁招聘，频繁跳槽。国内一家知名人力资源公司最近一项调查显示：一个普通员工每年多次考虑离职，有相当一部分人与老板的关系紧张，有超过50%的人认为老板是靠不住的。在职业测评公司接受咨询案例中，80%的人对老板很有看法。调查显示最不受员工欢迎的老板大致有三种类型：一是吝啬型，令人难以忍受，不可理喻；二是嫉贤妒能、目光短浅型；三是任人唯亲型。还有许多企业，在人才使用上，调换频繁，上下太快，人心不稳，士气不振，这样的“以人为本”只能是叶公好龙而已。

第九戒律：只用不养　缺乏后劲

十年树木，百年树人。企业领导不仅要有识才之眼，爱才之心，容才之量，更应该有育才之责，要用养结合，树人为本。张瑞敏说：“一个企业制造产品是它的本分，创造名牌是它的本事，锻造优秀员工是它的本质。”培训是对员工最大的福利。知识经济时代，企业需要高素质高技术高智慧高能力的员工。海尔有海尔大学，华为有华为大学，蒙牛有蒙牛商学院，中山华帝燃气公司有华帝商学院，麦当劳有汉堡包大学。成功企业都非常重视员工培训。松下社训：“经营始于人，也终于人，人才培育成功，事业才会成功、人才培育失败，事业也将随着失败。”日本理光社长大植武夫的座右铭是：“与其种田不如种树，与其种树不如树人。”舍不得在人才培养方面下本钱，就像只种田不施肥一样，地力下降。然而现在有些企业是用养分离，只使用不培养，甚至互相挖墙脚。使现有人才不能“再充电”，结果是“江郎才尽”。这样做，使得企业人才结构变得：年龄老化、头脑僵化、没有“文化”、爱传闲话。久而久之，企业缺乏发展后劲，必然被激烈的市场竞争淘汰。因此，企业必须重视人才培养与智力投资，同时对人才实行“能者上、庸者下”的激励机制，给每个人成长和展示才华的机会。这样既用才又育才，用养结合，既稳定了人心又增强了企业发展后劲。

第十戒律：备才不用　窒息精英

杜绝浪费是科学管理的基本目标，杜绝浪费的关键是杜绝人力的浪费。一个人的工作两个人干，其中有一人必然是多余的，这叫“二次浪费”。如果人浮于事，无事生非，产生内耗，还会有“多次浪费”。而人才的浪费是最大的浪费。中国现在十个不景气的企业里有八个正在到处找英雄；而同时十个不景气的国有企业里又有八个正在浪费它的队伍——中国企业的人才，一小半被企业用上了，一多半被企业浪费了，但是我们却在骂外资企业把我们的人才挖走了，我们也正在忙着引进人才。一里一外对照明显，“墙内开花墙外香”。还有一些企业或部门有好多后备干部，称二、三梯队人选。本来培养人才，作为后备干部是用人的一大良策，但如果长期备而不用，窒息人才，那就是人才资源的一种浪费。人才不同于煤炭石油，埋没千年，挖出来自然可以发光发热，有的人耽误几年可能永远失去发挥才能的时机了。因此，后人有“颜驷易老，人生短暂”的感慨。所以，单位领导者和人事部门在人才选用上，要有时间上的紧迫感，“盛年不重来，一日再难晨”，选错人是过错，耽误和浪费人才也是错误。如今世界科技迅速发展，知识更新周期越来越短，信息沟通越来越宽广。对于后备干部应给其压担子，并应适时适地提拔重用，在人才成长的最佳时期发挥其效应。在实中练内功，长才干；在其位，谋其政；尽其责，善其事。

（资料来源：张国良：《人力资源》2011年第2期，中国人民大学复印资料中心《企业家信息》2011年第5期全文转载）