最近，在《北京日报》上看到一篇报导，说的是青岛人才市场上一件有趣的事情。一名经贸学院毕业的本科生在人才交流会上被一家经济效益颇佳的大型企业看中，他顺利地通过了面试和考核。在招聘方同意接纳要签约时，该生认真地请企业领导回答如下问题：企业对加入WTO有何应对措施？在国家经济结构所进行的新一轮调整中，企业面临哪些机遇和挑战？优越感很强的企业领导被考生问住了，他慌乱中，寥寥数语以作搪塞。该生拒绝了企业的签约而断然离去。作为企业领导人，连如此重要的问题都不予思考，企业的发展潜力何在？
2008年9月，四川汶川地震后，作者赶往映秀镇捐书
文章的结论是越来越多的大学毕业生求职时，不再把年薪、住房、工作条件放在首位。他们越来越看重的是企业的用人机制、发展前途和企业文化。许多求职者说：一个企业如果缺乏一种蓬勃向上的朝气和发展后劲，没有独特的鼓舞人心的企业文化，即使给的待遇再高，工作条件再好，也难以吸引人。
一、企业文化的类型
在想象中，我们理想的企业文化应当是上下一致的，但事实上不可能是铁板一块，一个企业中的文化有其特征，但并不排除企业中小环境的企业文化。比如中层领导可能有中层领导的企业文化，职工有职工的企业文化，高层领导与中层领导的企业文化不同，即使同是职工，也会因工种不同而企业文化有所不同，像车间的职工和后勤的职工的企业文化就有所区别，这都是正常的。
一些专家认为，企业文化大致可分为四种类型。
（一）高度和睦、低度团结的网络型组织
网络型组织的特点是员工们相互较为熟悉，相互之间较为和睦。这种形态往往是由其他组织结构转移过来的，是需要花上许多年的时间才能建成的。就像一家具有50年历史的出版社，出版社的成员相互熟悉，来往较多，谁家有事，立刻全社就都知道了。谁的儿子结婚了、生孩子了，大家也在一起议论、聊天。员工的关系比一般的同事更亲密些。由于出版社多年分房的结果，许多同事又是邻居。在出版社开会讨论问题之前，朋友们或小集团就已经明白有关的决策。这种组织结构的优势是灵活，可以避免官僚主义。
但这种和睦并不意味着同事之间十分团结。许多老牌企业和出版社，因为时间长，更换领导和各种管理的问题，同事之间更多的不是团结，而是矛盾。个人恩怨常常盘根错节，让外人摸不着头脑。由于这种网络型组织的团结程度低，因此，意味着管理者在企业中行使管理职能时，会遇到许多困难。因为，团结的程度低，导致各自有各自的目标和价值观，这种网络型企业文化的员工对绩效标准、工作程序、规则和制度都有不同的看法。因此，管理起来较为困难。
传统的出版社就像网络型的企业文化。当外部环境较为稳定，企业的长远战略较为明确的时候，建立这种企业文化比较适合。
（二）低度和睦、高度交往的利益型组织
利益型组织的企业文化是企业中常见的一种类型。企业内的员工很少像前一种网络型企业文化的员工那样和睦友好，员工间的关系就是工作关系，对于同事之间的私人关系反而很淡漠。
利益型组织的人们很少在上班时谈论家长里短，大家几乎都在围绕一个明确的目标努力地工作着，员工之间的交流都在商务工作中。他们不能适应的是工作的低效。这种利益型组织的优点是能够对外部环境的变化，比如市场机遇或挑战，做出最快的反应。
在出版社中，这种利益型的企业文化出现在今天，许多出版社为了应付日益变化的市场经济，将出版社的利润指标分解到各个编辑部，每一个编辑部有自己较为独立的空间，同时其部门在外部的突然变化中，高度团结起来。选题更贴近市场，发行工作也更积极。避免了出版社在新的市场经济条件下的危机。
利益型的组织结构也有它的不足。比如，一心追求自己的目标的员工和组织，对其他的方向平行的员工和组织，不愿意交流信息，分享新的观念、信息和创意。
利益型组织相对于网络型组织，更适合调动职工的积极性。对管理者来讲，相对前者，管理是较为顺畅的，毕竟大家有共同的利益。管理者通过控制、协调，可以使大家在危急时刻一致对外，创造业绩。
这种利益型组织适合于当今正在处于转型期间的企业，包括我国的大部分出版社。当企业外部环境发生变化，竞争环境渐渐明晰，企业目标明确而且可以量化时，企业比较适合采用这种企业文化。
（三）低度和睦、低度团结型的分裂型组织
分裂型的企业文化，听起来一定是最差的企业文化，其实不然，企业文化各种类型本身并没有高下之分，只能看它是否适合你所处的企业。在某些特定的企业，这种低度和睦、低度团结型的分裂型组织恰恰会运行得不错，甚至比其他的组织形式要好得多。
分裂型组织的最大的特点是企业内部的职工表现出较低的组织成员意识，像大学教师、医生、律师等职业。他们通常是一个人完成工作，并不需要更多的人来帮助共同完成。他们所认同的团体或所谓的团队，其实只是职业团体或专业团体，他们所熟悉的人也是这个小圈子里的人。分裂型组织的人员喜欢自己在家里独立完成工作，甚至不希望别人打扰。同行之间，较多是交流专业上的问题，很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度较低。
其实，这种分裂型组织也可以很好地运作，比如出版社，我认为，就可以在某些部门或环节上采取这种分裂型的组织结构。现在，我们的案头编辑是出版社从学校、社会上招聘来的，他们的工作模式就可视为分裂型组织形式。
假设，出版社不再招聘案头编辑，出版社的营销部门通过调查、研究、开发出图书选题，再将选题交给社会上的具有编辑资格或水准的人员，由他来独立完成编辑的工作，再付给他相应的报酬，这些训练有素的工作人员，是能够很好地完成出版社交给的工作的。
这些编辑可以是大学教授，也可以是医生，或其他职业的人员，可以是专职的，也可以是兼职的。编辑工作本身几乎不存在与其他编辑相互依赖的关系，工作主要是依靠个人而不是组织完成的，分裂型组织就可以成立。
从现在的科技水平和发展看，网络时代已经来临，在家办公已成为一些公司的运转模式。在出版社中，已经有许多编辑靠E－MAIL直接与全国各地的作者联系，传送稿件，交换看法。在家办公可以省去许多费用，包括办公地点，物业管理费，又能节省许多时间，包括用在交通上面的时间。在家办公在某些企业已经变成现实，并成为一种趋势。
互联网技术给未来的管理带来了不可知的美好前景，同时给分裂型的企业文化带来了前所未有的发展机遇。
（四）高度和睦、高度团结型的公社型组织
公社型组织像是最好的企业文化，日本的许多企业都倡导这种企业文化，以厂为家，比如“金花股份公司”的人员，就以“金花人”自居。在公社型组织中，企业的员工有着强烈的组织意识和成员意识。员工们风险共担，利益共享，而且对竞争的认识十分清晰。
在企业初创期间，企业非常容易形成公社型的企业文化。在企业初创时，每一个职工都会被欣欣向荣、朝气蓬勃的企业精神所鼓舞，大家团结一致，拧成一股绳，为了企业的未来，甚至不计报酬。尤其在股份有限公司，大家都是股东，如果企业发展了，每一个人都会得到回报。
社会上的多数人都喜爱这种公社型的组织结构，因为在这个组织中，每一个成员都可以随时随地向同事学习，与同事交流。有经验的职工也乐于教给新来的同事。他们认为，大家所从事的工作是为了一个共同的目标，不存在教会了徒弟、饿死师傅的问题。这也是新进员工对企业的要求之一。
1995年，新闻出版署举办登山比赛，作者所在的中国连环画出版社获得中年组团体第一名
在企业中，即使企业整体比较落伍，企业文化散乱，企业中某一个小环境仍然可能不错。企业整体处于涣散中，一些职工在无奈中仍然向往那个小环境，这个小环境的灵魂就是企业文化中公社型组织的形态。
公社型组织的核心部分是职工的凝聚力和向心力，它使企业处于随时待命、随时开拓市场的状态，它更强调集体的力量，又能尊重个人的特长和潜能。
公社型组织容易产生于企业的开创期间，也会在企业发展的任何阶段产生。但问题是，这种企业文化并不稳定。外部的影响，内部人员的调动，都可能破坏原有的企业文化的平衡，它需要企业掌舵人对企业文化有深刻的理解，并懂得如何把握方向。
二、四种企业文化类型的利弊
实际上，这四种企业文化的类型，无优劣可言。在一个大企业中可以有两种甚至两种以上的企业文化并存。大环境的企业文化和某个小环境的企业文化并不矛盾，有时还会有互补的地方。
第一种网络型组织，优势是和睦，有大家庭的氛围，一些家族型企业就是这样发展起来的。劣势是团结度低，影响企业面对激烈的市场环境的变化而做出反应。
第二种利益型组织，团结一致，企业员工为了共同的利益，而不惜一切代价，面对市场变化能迅速做出反应。劣势是和睦性低，自己有自己的小算盘，相互之间不能为了企业发展的大局而拧成一股绳。
第三种分裂型组织，看上去是极其糟糕的组织形式，其实，比较适合于大专院校、医院、律师、科研单位等，它给管理带来了难题，同时，它又是一个能够充分发挥个人潜力的组织形式。
第四种公社型组织，是较为理想的组织形式，人际关系和睦、又能为了一个目标团结一心，共同努力。企业一定会蒸蒸日上。但，这种企业文化的持续性和变数一样令人担忧。
三、出版社适合哪种企业文化
既然四种企业文化没有一定的高下之分，我认为，在出版社中，可以采取兼收并蓄的做法，既要考虑到出版社的大环境，建设相应的企业文化，也要考虑到小环境，允许甚至鼓励他们有独特的，在不脱离大环境企业文化的前提下的企业文化。
在出版社的大环境中，建立公社型的企业文化是较为合理和可取的。尤其当我们从网络型组织转向利益型组织的时候，建立公社型的组织已经成为可能。
对于出版社的高层和中层来说，公社型的组织至关重要，只有出版社的高层、中层领导团结一致，利益一致，企业才会更有活力，发展才会更持久。
2009年，作者在台湾参观天龙图书展时，与时任人民美术出版社副社长肖启明在人民美术出版社图书展位前留影
但是，公社型的组织并不一定渗透到企业的每一个角落，像文案编辑、校对等工作就不一定要求公社型组织，即使是分裂型组织，也能很好地完成企业交给的工作，关键是企业对像文案编辑、校对员等职工要有要求，比如，每年、每季、每周的工作量化，一年要完成多少部书稿、多少万字的校对工作等等，在图书质量上有所要求。如果在管理上将松弛和紧张相协调，那就能够更大地调动编辑的潜能。
从经营和管理的角度看，出版社适合公社型的组织形式，但从编辑的角度看，如果把编辑业务仅仅看作生产的一个环节，我认为，也许更适用分裂型的组织结构。
在出版社的一些更为独立的单位，比如某月刊，在有市场前景的时候，出版社肯于放权，不妨引导建立适应环境的利益型组织结构。因为，这时，企业内部会团结一心，加快工作节奏，强调工作效率，不能容忍低效的存在，这对于处在有所变化，甚至有些恶劣的外部环境中的月刊，是一种较好的选择。
总之，出版社的企业文化建设是一件较为复杂的工程，选择建立什么样的企业文化又是仁者见仁，智者见智，没有统一的标准。况且，企业文化是动态的，它是随社会发展和企业的生产方向的变化而变化的。但即使是这样，我还是认为，任何成功的企业都是有规律可循的，他们的企业文化是成功的。应当有意识地培养适合自己企业的文化，出版社也不例外。
写于2001年
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