传统纸媒的历次战略转型分析

笔者在第一章中已论及传统纸媒的历次转型实质上就是传播媒介的升级换代史。从中也不难发现，纸媒的转型中媒介形态的变化不但在形式层面，同时从深层次推动了纸媒的转型发展。在本章中，笔者试图通过分析历次传媒转型，剖析其背后的战略导向。

一、市场化转型——渠道为王

在市场化转型过程中，传统纸媒依然承担政府行政体系所要求的发布国家政策、采编社会性新闻等职能，从而大多作为“机关报”保持相对稳定的销售渠道与销售量。然而对大部分的传统纸媒企业而言，大部分的销售渠道也是依据政策所规定的范围和模式运转。机关单位与国企等单位是其主要的顾客。这种自上而下的“机关报”由于内容相似、渠道固定、营收无关等特点，内生的变革和创收动力不足。但是在体制转型中报刊内容被限定的情况下，如何通过渠道拓展提高经营业绩和利润收入就成为市场化转型的关键环节。

(一)从政策到客户偏好

由于传统纸媒在国家政治体系中的特殊地位，虽然国企改革逐渐深入，并引导传统纸媒等新闻宣传企业按照市场逻辑、技术逻辑等进行运营，但体制限制和政策导向依然存在。稳定的政策性支持逐渐减弱，市场表现成为传统纸媒获得更多资源供应与政策支持的关键前提。所以，传统纸媒关注的焦点逐渐从政策转向客户偏好。客户作为在市场活动中可以为企业提供直接收益的主要群体，消费者的产品内容、产品形式、附加服务等偏好直接影响企业产品能否取得预期市场效果。不论是通过市场表现获得更多的政策支持，还是通过市场竞争自主获取关键资源，客户需求都是传统纸媒无时无刻需要考虑的重要因素。

(二)从大而全到短小精悍

在传统企业管理体系中，由于政府的直接控制作用从上到下贯穿社会的不同层面，“单位”体制是企业通用的管理体系。企业不仅要向单位成员提供衣食住行等各方面支持，同时也要设立相应的部门与政府行政体系进行无缝连接。如此一来，“单位”企业就成为承担社会政治功能、经济功能的“大家庭”。通过国企改革，传统纸媒向市场经营主体转变。与此同时，企业大量撤销无法直接产生经济效益的部门，突出市场等部门的作用和资源调配能力。从大而全的“单位”逐步转变为短小精悍的市场主体。此种转变过程并非朝夕之事，中间可能还会由于某一时期企业社会功能的凸显而承担更多的非经济性职能。

(三)从定向派送到市场竞争

在计划经济时代，传统纸媒的产品销售大部分由邮政部门定向派送到各机关单位，渠道与顾客相对固定。同时，各纸媒之间在产品与服务上的差异化程度较低，不仅是因为客户需求的差异程度较低，还有政策性规定对传媒企业的限制。传媒企业之间均保持一定市场份额、相互竞争程度较低。此种计划经济的政策约束在改革开放中被逐渐取消，而改革的目的就是通过放宽政策限制，通过企业相互竞争而提高经营效率。通过市场竞争，传统纸媒不仅需要为开拓更多市场、提高企业运营绩效而重新设计产品内容与形式，同时需要重新定位自己的焦点客户，从而在市场竞争中保持和培育一定的竞争优势。

二、数字化转型——技术为王

在该转型过程中，依托互联网技术发展起来的新媒体成为引导传统纸媒进行战略转型的学习和模仿对象。而新媒体新秀地位的获得主要基于其技术优势。作为全面而匹配的战略转型，数字化转型必然需要传统纸媒依据互联网技术进行产品、渠道和经营模式的转变。在逐步向传统纸质产品模块中引进和应用新技术的过程中，传统纸媒的产品经历了从单一形式到多种媒体展现、从定期定版到快速投放、从重视形式多样化到信息内容优先的三方面转变过程。

(一)从单一形式到多种展现

在市场竞争日益激烈的背景下，传统纸媒如何通过拓展产品形式与产品线成为获得更多产品销量与市场份额的首要措施。在互联网媒体分割消费者关注度和广告收入的同时，传统纸媒开始通过更新原产品形式、拓展网上产品对新媒体的跨界竞争进行反击；同时，传统纸媒也需要注意线上业务与线下业务之间的差异化和匹配度。

根据相关文献与行业数据，该时期传统纸媒的产品拓展并未在网上业务取得巨大成功，部分原因在于传统纸媒依靠传统业务的运营逻辑去经营网上业务时，出现了与顾客需求不一致的情况。在全媒体转型中，传统纸媒需要彻底转变基于传统业务的运营思路。

(二)从定期定版到快速投放

在传统纸质产品为主的时代，传统纸媒依据“新闻采编、主编定稿”的思路运作。这种运作模式在信息源与信息受众之间沟通渠道窄、严重信息不对称的情况下十分有效，但是在互联网新媒体为信息受众筛选海量信息的时代，信息受众不但逐渐转变了被动接受有限信息的地位，同时也获得了自主搜寻欲得信息的一定能力。而此时传统纸媒的信息筛选和投放要从定期定稿转变为快速投放和精准投放。

总体而言，该种转变过程是对传统纸媒整体经营能力的更高要求。传统纸媒要转变已有的经营模式，适应新媒体技术上的客户定位、产品更新和客户体验。如果传统纸媒的技术与资源支持不充足，则必将导致传统纸质产品经营模块受到直接影响。

(三)从形式化到内容优先

实现产品多样化对于一般的企业来说相对简单。然而对于面临原纸质产品革新和互联网产品拓展双重压力的传统纸媒来说，则相当困难。根本问题在在于线上产品与线下产品之间难以进行区分和匹配、不同类型产品在与同类产品竞争中的相对优势难以建立。在数字化时代，信息内容的新颖和时效性、依据不同技术而开发出来的产品内容展示方式等均可能将传统纸媒的有限努力付之一炬。

秉承动态的竞争观、融合多种技术经营逻辑是对传统纸媒向数字化转型的新要求。无法实现战略思维的转变，一时的曝光率和影响力最终会让企业迷失在短暂的繁荣假象之中。

三、全媒体转型——客户为王

在全媒体转型中，传统纸媒在技术、政策、渠道与产品方面均需进行不同程度的调整。而该调整过程因为涉及方方面面而表现得纷繁复杂。二十一世纪什么最贵，其实还是顾客。消费者已经适应了在互联网时代每天随时随地打开电脑和手机，通过特定的客户端，浏览热点新闻、查找自己关注的专业信息、享受来自新媒体提供的定制化服务。

互联网作为基本的信息传递与共享平台，变得越来越不可或缺。传统纸媒的全媒体转型就在此过程中，结合之前的转型成果，沿着新媒体发展的轨迹越来越深入地融入跨界经营、产业链战略和客户价值链等多种战略转型之中。

(一)跨界资源整合

跨界战略的目的是为了打破传统行业地域界限所带来的战略经营局限，更高效地实现战略性资源的流通与获得，从而实现本企业理性和合理地培育核心竞争力。在互联网技术普及、政策限制、跨行业竞争等主题背景下，传统纸媒唯有依据本身的核心资源，进行跨行业、跨技术领域的战略性拓展活动，才可以建立以我为主、为我所用的战略格局。跨界资源整合过程同样涉及依据客户网络化社群、利益相关者联盟和行业互助协会，建设体系化的资源整合平台，进而一方面凝聚各种商业资源、降低资源获取成本，另一方面培植保证话语地位的社会化网络。

基于互联网的新媒体具有海量信息快速流动、社区内自由交流等特点。传统纸媒要在坚持本身特点的基础之上，通过互联网思维重新塑造跨界经营、整合各种资源——核心技术人才、时尚而特色的产品、可持续的经营模式，在跨界经营已成大趋势的情况下，开辟自己独到的创新之路。

(二)全产业链战略

全产业链是由中粮提出，以消费者为导向，将业务模块从最初的原材料到加工、从供销到营销活动，从品牌推广到产品与服务保障等各个环节的全面介入。而我们这里则强调全产业链战略的几个关键点：

∗一个整体性公司，能往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终；

∗是为同一个目标有意设计的多环节、多品类、多功能有机结合的、整体运作的组织，就像一部机器、一盘整棋；

∗对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控；

∗各环节相互衔接，整个产业链贯通；

∗不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；

∗是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下，在中间环节会有多个“出口”，最终的“出口”是消费品。

传媒企业进行全产业链战略的创新并非旨在直接运用全产业链的所有活动，而是要建立本企业在全产业链中的关键点，从而形成对产业链其他活动的控制能力。在不强调融入新媒体的情况之下，进行全产业链整合战略则从另一个思路上为传统纸媒保持较为强劲的竞争力提供了一定的指导。

(三)客户价值链

客户在我们的信息传播过程中被定义为信息的接受者和消费者。然而客户作为具有各种需求的社会性个体，其获取信息的目的并非只是为了将信息转化为经济利益。如何通过传播信息成为信息中心，进而与他人建立其更为密切的社会关系同时愉悦身心，是客户为了实现社会性目的与需求而进行的活动。而这些需求的实现最容易为客户带来情绪上的满足感，并使其行为具有社会性意义。重视客户对不同种类信息需求的差异性核心所在，就必须按照信息功能确定产品内容与展现形式之间的匹配关系，就必须把握信息投放的时间与地点等作为渠道特征的关键点。传统纸媒进行全媒体转型不仅要从行业发展特点上找到可借鉴的措施，同时也要站在客户价值链上，进行深入思考本企业对焦点客户所创造的产品与服务实现了什么样的功能和价值。